⑴ 去面试生产计划员(主要是笔试)会问先什么问题急!!!
你之前有没有做过生产计划员？在哪做？做几年？具体负责生产中哪个环节？为什么辞职不做了？为什么要来我们公司做？
你的优势和你的缺点，对我们行业了解多少？然后面试官会简单介绍你要应聘企业的文化，问你感觉怎么样？
最后问你人生规划，你的目标以及给自己的定位。说完这些差不多就结束面试了。
说一下你需要注意的地方吧。这是我总结的面试方案。很有效哦！
面试前：知己知彼，百战不殆。
你
应当知道你即将接受面试的这家公司的基本情况。哪年成立的？做什么产品发的家？旗下有几个分公司？目前经营哪些产品。尤其是在社会的好评度，把企业最拿的
出手的东西大家赞赏一番。任何老板最在乎的都是面子，把公司好的一面说给老板听。至少证明你为人积极向上，对公司保持乐观态度。公司最喜欢要的就是这种人
才。做好这些充足的准备，面试的时候你就有说不完的话想说。
面试中：印象永远最重要。
1.你有没有能力老板不知道，你做人什么样老板一眼就能看出来。高素质要从礼节做起。从打电话预约面试开始，公司即开始考核求职者的表现，因此，以良好的态度询问或是回答极容易留下好的印象。而面试的着装仪容仪表以及精神面貌更加要注意。面试必须要穿正装，这是一个态度问题，老板会认为你很在乎这份工作，对上位者也是起码的尊重。
2.面试中多用“您”、“请”、“谢谢”、“对不起”、“没关系”。少用“我怎么怎么样”语气词“嗯”、“呢”、“啦”、“吧”及口头禅“那么”、“就是说”。这都是面试最大的忌讳，如果你有，现在马上改掉。
3.学会保持微笑。面试中不要滔滔不绝地说，要注意聆听，一直微笑。在回答问题时要掌握好时间。自我介绍时要切合主题，并掌握几个具体要点如：人际关系、兴趣爱好等，要简洁几句话带过，主要应当强调你的应聘动机及想要应聘的职位。
4.面试中的交流谈话阶段，你要围绕着以下几个点来突出自己，为自己加分。①独立解决问题的能力②具有创意思维③为人小心谨慎④能够与人相处融洽⑤非常合群，不事多⑥组织能力强。只要把这些表现出来，这次面试你就稳操胜券了！
注：.当提及工作经历的时候应尽量避免提及具体。一带而过为宜。例如从最近的一份工作谈起，主要内容最好和应聘的岗位有关，提出最有利于新工作的职务经
历。最好也能说明曾担任何种职务、实际成绩、业绩等。因为你说多了以前干的有多么好，对以前公司具有多么深远的影响，面试官会问你为什么走。而反之呢，他
会认为你是以前工作没干好才来换工作。以上两种情况发生哪件都不是好事，所以尽量少说。
面试后：狂拍面试官马屁，最好把自己拍恶心。
面试最后免不了要做最后的寒暄，相信经过上面的工作，面试官已经对你印象极佳并有意拉拢你，和你打好关系。这时候你就要接招了，力所能及的拍他马屁，让
他知道你明白他的意思，并且接受。如：您聘用我不仅是对我的认可也是对您手下人力资源部同事的一个认可，接下来我会怎么怎么做来不辜负您对我的期望之类。
这样你们成了同一条船上的人，在老板面前他会竭力为你说好话，今后工作你还不混的风声水起那就是你人品有问题。
⑵ 企业资源计划（ERP）考试题
一、企业信息化的只是范围太广了，大致包括：OA、ERP、HR、及相关硬件网络集中管理等，ERP只是信息化的一个分类，详情：http://ke..com/view/32922.htm！
二、企业业务流程一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式，主要是整合资源、协调办公的作用，特点：1. 节省时间与金钱（节约成本）。2. 改善工作质量（提高工作效率）。3. 固化企业流程。4. 实现流程自动化。5. 实现团队合作。6. 优化流程。7. 向知识型企业转变。详情：http://ke..com/view/686289.htm
三、ERP名为企业资源计划，就是将企业的资源利用最大化，即整合物流、资金流、信息流，以最高的效率和最低的成本创造出最高的效益。
四、金蝶K3 v10.4的生产管理包括生产数据和生产任务两大块。生产数据主要处理生产任务所需要的前端数据，如：BOM、主生产计划、物料需求计划等。生产任务主要是利用生产数据所制定的一些计划执行生产，及相关计划管理！
五、ERP实施共分为：前期调研、开发、实施培训、试运行、正式上线几个阶段！
六、金蝶的实施方法参考五几个步骤！
七、实施计划书、企业实施小组架构图、实施进度表、客户意见反馈表、培训资料、试运行报告！
八、SCM名为供应链管理，是ERP三个流中的物流，也是MRP的核心，其关键的理念是：在需要的时候提供需要的数量！特征和作用详见：http://ke..com/view/112992.htm
希望能帮到你！有相关问题也可以直接Hi我
⑶ 【生产计划应试题】招聘你来是要淘汰在任的一个MPC计划主管或者计划员，你该如何开展工作【这个问题
有计划地做事情，讲求的是：什么、为什么、怎么做、检讨。
您与面试官都知道MPC计划是啥了，这跳过，剩下：
为什么要淘汰在任的这一位MPC计划主管或者计划员？您的反问应该就可以让面试官从侧面了解你做事能力。
如果面试官不接受反问，我认为这种企业不如不要应徵了。
接著问：这位MPC计划主管或者计划员有直属上司的（通常是），为什么这位直属上司不去自己动手裁员呢？
因为"怎么做"与上述问答有关，凭空乱想其实没必要，反而把自己形容成为一个大坏蛋。
⑷ 如何做好生产计划与物料控制满分答案
学习课程：如何做好生产计划与物料控制 单选题 1.下列哪项不是鼓点式交货方式的特征 回答：正确 1 0 0 8 6 1. A 实现可预测性交货 2. B 标准包装 3. C 下游成本转移至上游 4. D 库存量由客户指定 2.在实施推进式生产计划时，企业内部下订单的是下列哪个部门 回答：正确 1 0 0 9 0 1. A 市场部门 2. B 物料部门 3. C 装配部门 4. D 包装部门 3.在制造业企业的订购和存量方式中，被称之为货窗式管理方式的是 回答：正确 1 0 0 9 3 1. A 定期的订购方式存量管制 2. B S-s 管制法 3. C 批对批法 4. D MRP 输入系统管理 4.关于呆料，下列说法不正确的是 回答：正确 1 0 0 9 6 1. A 呆料是物料从进入货仓时产生的 2. B 呆料是指那些在货仓中一段时期内不进也不出的物料 3. C 有些物料往往从采购之时开始就成为了呆料 4. D 物料部门成立专门的呆料小组非常有必要 5.生产物料可以量化成一个管理项目，即备料到位率。那么，备料到位率的分母是 回答：正确 1 0 0 9 7 1. A 准时交货的发料单数 2. B 备货的单数 3. C 生产的发料单数 4. D 总的生产的发料生产单数 6.在建立准时化采购流程时，企业首先要关注 回答：正确 1 0 1 0 3 1. A 小批量请购时的合理单价 2. B 建立最适当的安全库存 3. C 最佳采购时间与采购数量 4. D 控制物料库存量 7.在具体制定考核指标时，生产计划与物料控制部门要依据三个渠道。其中依据岗位职责说明书的是 回 答：正确 1 0 1 0 6 1. A 任务导向 2. B PQCD SME 3. C 管理要求 4. D 以上都不是 8.物料部门需要处理的工程更改包括客户提出的整改和企业内部整改。下列哪项是两者的区别 回答：正 确 1 0 1 0 8 1. A 更改前的物料处理 2. B 时间上的规定 3. C 更改后的物料处理 4. D 产品单价的变化 9.传统上认为，下列哪项工作不属于物料管理的范畴 回答：正确 1 0 1 0 9 1. A 物料计划 2. B 采购 3. C 物料控制 4. D 仓储 10.下列哪项不是货仓的功能 回答：正确 1 0 1 1 1 1. A 组成物料 2. B 包管物料 3. C 采购物料 4. D 跟催物料 11.下列哪项不是物料准时备料的考量标准 回答：正确 1 0 1 1 9 1. A 供应商能够准时交货 2. B 物料控制部门能否跟进计划 3. C 货仓是否准时备料 4. D 物管是否能够及时发料到生产线上 12.下列哪项可能是企业出现物料短缺的原因 回答：正确 1 0 1 2 0 1. A 紧急订单 2. B 供应商脱期 3. C 产品设计临时改变 4. D 以上都有可能 13.精益采购的极限目标是 回答：正确 1 0 1 2 3 1. A 原材料和外购件的库存为零 2. B 实现企业内部JIT 系统的延伸 3. C 成为实施JIT 经营的必然要求和前提条件 4. D 完全暴露物料采购中的问题 14.在导致物料短缺的原因中，下列哪项不是物料控制部门的责任 回答：正确 1 0 1 2 6 1. A 生产计划出现变更 2. B 物料计划不合理 3. C 未设定合理的安全存量 4. D 对物料进度没有进行有效控制 15.在实施拉动式生产计划的过程中，负责解决技术问题以及产品品质问题的是 回答：正确 1 0 1 2 7 1. A 生产部门 2. B 生产计划与物料控制部门 3. C 市场部门 4. D 客服部门
⑸ 生产运作518考点
第十章
一期量标准，又称作业计划标准，是指为制造对象在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据，它是编制生产作业计划的重要依据。批量是同时投入生产并消耗一次准备结束时间，所制造的同种零件或产品的数量。生产间隔期是指相邻两批相同产品（零件）投入或产出的时间间隔，生产间隔期是批量的时间表示。批量＝生产间隔期×平均日产量
生产周期是从原材料投入生产开始，到制成成品出产时为止的整个生产过程所需的日历时间。生产周期法是依据各项订货的交货日期和每类产品的生产周期标准，来规定各生产单位投入出产任务的方法。作业排序方法三种典型的移动方式 （1）顺序移动方式：一批零件全部加工完成后，整批移动到下道工序加工（2）平行移动方式：单个零件加工完成后，立即移动到下道工序加工（3）平行顺序移动方式：两者混合
第九章
一ERP的基本思想是：将企业供应链上的各项业务流程，如订货、计划、采购、库存、制造、质量控制、运输、分销、服务、财务、设备维护、人事等，全面优化与集成，使企业与供应商、客户能够真正集成起来，进而通过客户需求信息来拉动企业的决策和管理。
物料需求计划系统的构成 MRP的输入，MRP的计算或处理，MRP的输出。MRP基本原理从相关需求库存问题出发，通过制造业基本方程和制造工程网络，可以阐述物料需求计划的基本思想，由此我们把物料需求计划的原理概括如下：物料需求计划MRP是在产品结构与制造工艺基础上，利用制造工程网络原理，根据产品结构各层次物料的从属与数量关系，以物料为对象，以产品完工日期为时间基准，按照反工艺顺序的原则，根据各物料的加工提前期制定物料的投入出产数量与日期。BOM物料清单主要用来说明一个最终产品是由哪些零部件、原材料构成的，以及它们之间的结构层次、工艺生产顺序、数量关系如何。
第八章
一 “库存”； 狭义及传统意义的理解，库存是指“存放在仓库中暂时派不上用场的物品”。
一般意义上理解，库存是为了满足未来需要而暂时闲置的资源。闲置的资源就是库存，与这种资源是否存放在仓库中、是否处于运动状态等没有关系。运输中的货物是一种在途库存。
二库存的利弊分析
“利”的分析；1.满足预期顾客的需求，缩短订货提前期2.保持生产的均衡与稳定。成品库存可以较好地解决外部需求的不稳定性与内部生产的均衡性之间的矛盾。3.保持生产过程的连续性，防止生产过程中断。这主要体现在工序间的在制品库存。4. 分摊订货费用5. 防止缺货：安全库存。6 避免价格上涨或者说库存还有“居奇”的作用。7利用数量折扣。
“弊”的分析；
1.占用大量资金。从现实情况看，企业库存资金的占用是 惊人的，据美国十大公司的统计，库存资金约占销售总额的10％－20％。
2.会发生很多的库存成本。也就是企业为持有库存所需支出的各项费用。（订货成本、保管成本、购置成本等）（后面将详细讲述）
3.高库存会掩盖企业生产经营中存在的很多问题
三周转库存是指由周期性的批量采购或批量生产形成的库存///独立需求库存是指那些随机的、企业自身不能控制而是由市场所决定的需求产品的库存。///相关需求库存是指那些由其它物资的需求而引起需求的物品的库存。安全库存，是为应付需求、生产周期或供应周期等可能发生的不测变化而设置的一定数量的库存。///调节库存是为调节需求或供应的不均衡、生产速度与供应速度不均衡、各个生产阶段的产出不均衡而设置的///在途库存，是指处于运输以及停放在相邻两个工作地点之间或相邻两个组织之间的库存。
四库存控制系统由输出、输入、约束和运行机制四部分组成，输入是为了保证系统的输出约束条件包括库存资金的约束、空间约束等。运行机制包括控制哪些参数以及如何控制。在一般情况下，在输出端，独立需求不可控；在输入端，库存系统向外发出订货的提前期也不可控，它们都是随机变量。可以控制的一般是何时发出订货（订货点）和一次订多少（订货量）两个参数。库存控制系统正是通过控制订货点和订货量来满足外界需求并使总库存费用最低。
五库存管理的ABC分类法就是在20－80律的指导下，分析企业的库存，以找出占有大量资金的少数物资，并加强对它们的控制。这样，可以只用20％左右的精力就控制了80％左右的库存资金的管理。而对那些只占少量资金的多数物资，则施以较轻松的控制和管理。
一般而言：
A类：占用了65％－80％价值的15％－20％的物资
B类：占用了15％―20％价值的30％－40％的物资
C类：占用了5％－15％价值的40％－55％的物资
六经济订货批量
Q*=EOQ=(2DS/H)0.5 n=D/EOQ=订货次数 ROP=(D/52).LT=订货点 LP=订货时间
S=一次订货费或调整准备费 按年计算换算单位52周LP=2周
H=单位维持库存费，H=p.h, p为单价，h为资金效果系数
D=年需求量
Q*=最佳订货批量经济订货批量
七价格折扣模型
先求出EOQ和折扣点比较，再计算CT，然后进行结论
C=单价CT=H(Imax/2)+S(D/Q)+pD
第七章
一中期生产计划主要包括两种形式的计划：综合生产计划与主生产计划。
二比较
主生产计划,MPS）要确定每一具体的最终产品在每一个具体时间段内的生产数量。它是综合生产计划的具体化。
综合生产计划，它是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性构想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内产出内容、产出量、劳动力水平和库存水平等问题所作出的决策、规划和初步安排。
三短期生产计划，属于作业层计划。其计划期长度在六个月以下，一般为月或跨月计划。它是年度生产计划的具体实施计划。短期生产计划所处理的问题基本上是有关企业内部日常的作业管理问题。短期生产计划的计划种类主要包括物料需求计划和生产作业计划。
物料需求计划是将MPS分解展开为构成产品的各种物料的需要数量和需要时间的计划，以及这些物料投入生产或提出采购申请的时间计划。
生产计划指标主要指的是年度生产计划指标。这些指标主要包括：
品种指标，产量指标，质量指标，产值指标，出产期
四按编制滚动计划的方法，整个计划期被分为几个时间段，其中第一个时间段的计划为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划。执行计划较具体，要求按计划实施。预计计划比较粗略。每经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内、外条件的变化，对原来的预计计划作出调整与修改，原预计计划中的第一个时间段的计划变成了执行计划。
五制定综合生产计划的基本决策思路
一是“稳妥应变型”是根据市场需求制定相应的计划，即，将预测的市场需求视为给定条件，而从企业供给方面寻求满足预测的市场需求的解决方案，通过有效地调整企业的生产能力，使得企业能够稳妥地应变市场需求的波动
二是“积极进取型”基本思路是主动出击，通过调节需求模式，影响和改变企业的市场需求，调节对资源能力的要求来达到有效地、低成本地满足需求的目的。
六制定综合生产计划的基本策略
主要指的是上节所讲的“稳妥应变型”决策思路中各种调整生产能力方法的组合使用。因为，“积极进取型”决策思路中各种方法的运用主要应归于营销职能之内，并且可先假设在“积极进取型”思路可采取的各种调节需求模式的方法对需求的影响已经被计入需求量中。
七比较 MTS企业编制年度生产计划的核心内容是确定品种和产量。无交货期设置问题（顾客可直接从成品库提货）。MTO
八收入管理最初称收益管理是在不同时期对具有不同需求的顾客采取不同的产品/服务定价以产生最大收入或收益的综合计划策略。
九计算现有库存量It =It-1+Pt– max( Ft ,COt ) It:t周末的现有库存量Pt:t周的MPS生产量，Ft:t周的预计需求COt:t周准备发货的顾客订货量
第六章
一设计能力是新建或改扩建企业时工厂设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。它是按照设计规定的产品方案、技术装备和各种设计数据要求计算出来的应该达到的最大产量。
查定能力是指在没有设计能力或虽有设计能力，但由于企业的产品方案、设备条件和技术组织条件已发生较大变化，原有的设计能力已不能反映实际情况，需要重新核定的生产能力。
现实能力，也称为计划能力，是指企业在计划期内，充分考虑了企业现有的和能够实现的各种技术组织措施后，在计划年度实际可达到的生产能力。
二生产能力的度量形式 产出度量：按组织一定时间内出产产品的实物量或提供服务的数量来度量生产能力。投入度量：按组织所拥有的资源的数量来度量生产能力。
三在以对象专业化为生产组织方式的企业组织中，通常采用产出度量形式。（为什么？）
产品品种比较少，产出比较明确。在以工艺专业化为生产组织方式的企业组织中，通常采用投入度量形式。（为什么？）
产品品种较多，数量较少，用投入度量比较方便
四长期生产能力计划(取得生产能力的时间一般在一年以上)具有战略性质，是考虑长期需求预测、企业长期发展战略和产品开发计划的基础上，对企业生产能力作出的规划。
长期生产能力调节因素：建设新厂、扩建旧厂、购置安装大型成套设备、进行技术改造等。
长期生产能力计划可分为扩张型和收缩型两类。
扩张型能力计划是企业在现有正常生产能力的条件下，按照企业长远经营目标的要求，为了满足末来需求，作出如何扩大生产能力的决策。
如何扩大生产能力一般可以采取如下三种策略。
一是一次扩张策略(积极策略)积极策略中的能力扩大时间超前于需求，每次扩大规模较大，但两次扩大之间的时间间隔较长。可以较快形成生产能力以出产产品，满足市场需求。但这种策略的需要短时间内筹集大量资金，而且风险较大，如果扩张后生产能力严重过剩，则会造成损失，加大成本。
二是逐步扩张策略(消极策略)消极策略中的能力扩大时间滞后于需求，每次扩大规模较小，但两次扩大之间的时间间隔较短。优点是比较稳妥，风险较小，资本筹措比较容易，但不足之处是有可能失去市场，造成机会损失。三是中间策略
五中短期能力计划(取得生产能力的时间一般在一年以内)，它的最大特点是当年可供使用的设备、厂房等固定资产数量已经基本固定，即使当年投资增添固定资产，也很难在年内形成生产能力。因此要扩大生产能力。可以从三个方面着手。
提高设备利用率和生产效率（增加班次；减少设备停工检修时间；降低工时定额）2.利用外部资源方式（外协；外购）3.利用库存调节方式（季节性商品，淡季也生产，以弥补旺季生产能力不足。）
六规模经济：在一定条件下，生产规模（设施规模）越大，产出的平均成本越低。（固定成本及初始投资的分摊情况；学习效应的影响等）规模不经济：但是，当规模扩大到一定程度时，总成本又会变高。（内部管理成本增加、效率降低等）
七学习效应：指当一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品数量的增加而逐渐减少，然后才趋于稳定。学习曲线：表示单位产品生产时间与所生产的八产生产能力是指企业的设施，在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。品累积产量之间的关系的一条曲线
服务业与制造业生产能力计划的比较
特 性 制造性生产 服务性运作
输出品的形态 有形的产品 无形的服务
产品/服务的储藏 可库存 无法储藏
生产/运作设施规模 大规模 小规模
生产/运作场地数 少 多
生产资源的密集度 资本密集 劳动密集
生产和消费 分开进行 同时进行
与顾客的接触频度 少 多
受顾客的影响度 低 高
顾客要求反应时间 长 短
质量/效率的测量 容易 难
第五章
一设施布置就是指合理安排企业或某一组织内部各个生产作业单位和辅助设施的相对位置与面积、车间内部生产设备的布置。设施布置的基本目标在于使企业内部的物流畅通、内部人员和外部顾客出入方便、工作效率高、运输成本低。
总的来说，设施布置可分为两大任务：一是工厂总平面布置（厂区总体布置）二是车间布置（主要指设备布置）
二生产单位专业化原则主要是指：工艺专业化原则指按照工艺专业化特征建立生产单位（分厂、车间、工段或班组），形成工艺专业化的生产单位。，对象专业化原则也称为产品专业化原则，是指按照产品（或零件、部件）／顾客建立生产单位。
三 工艺专业化形式的优点：①对产品品种变化有较强的适应能力（设备不是为某一种产品配置）；②设备的利用效率较高；③工艺管理方便（有利于同类技术交流，工人培训、设备维修或技术指导也比较容易）；④生产系统可靠性高。
工艺专业化形式的缺点：①物流比较复杂，加工路线长，生产过程的连续性较差；②运输量大，运输成本高；③在制品占用量多，生产周期长（生产单位之间运送时增加了验收、清点、存放、停顿、领取等活动）；④组织管理工作较复杂；⑤耗费的非生产时间较多，生产效率低。
设施布置的原则1设施布置应满足生产过程的要求，以避免互相交叉和迂回运输。2.生产联系和协作关系密切的设施应相互靠近布置。尽可能使物料运输距离最短。3.设施布置应尽可能紧凑合理，有效利用面积。 4.要合理地划分区域。5.充分利用外部环境提供的便利条件。6.留有合理的扩展余地。7.有利于安全，有利于职工工作生活质量的改善。 8.设施布置应注意与社区环境相协调。
四设施布置的类型按工艺过程布置，按产品布置，固定式布置，按成组制造单元布置。
五作业相关图法
A绝对重要5 , E特别重要4 , I重要3 , O一般2 , U不重要1 , X不予考虑0
从-至表就是一个表示物料从一个设施到另一个设施的运输次数、运输距离、运输量或运输成本（费用）的统计表
六装配线平衡，又称工序同期化，就是对于某装配流水线，在给定流水线的节拍后，求出使装配线所需的工作地（或工位、工作站）数量和工人数最少的方案。
r=计划期有效的工作时间/计划期内的产量=节拍
、
第四章
一影响设施选址的一般因素 经济因素，政治因素，社会因素，自然因素
服务设施选址的特殊考虑因素 顾客到服务提供者处：必须接近顾客群，其设施位置对经营收入有重要影响。人群密度、收入水平、交通条件。宾馆、饭店、银行、商场等。服务提供者到顾客处：家政服务类的。交通条件比较重要。服务提供者与顾客在虚拟空间内完成交易：网上服务；邮政服务；电话服务等。技术因素比较重要。
一 生产运作流程就是指能够将一定输入转换为一定输出的一组相互关联的活动（任务）。
流程是具有特定输入和输出的一组相关活动（任务）。
一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。
二 流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务）。 相关性——流程的活动是互相关联的。动态性——流程中的活动具有时序关系。层次性——活动中又有子流程 结构性——有串联，并链，反馈等结构 。
三 生产运作流程的类型1.连续流程与离散流程2.面向库存生产的流程与面向订单生产的流程3.节拍流程与非节拍流程。4.单件小批作业流程和流水作业流程
生产运作流程的构成要素1投入2.产出3.任务4.物流和信息流5.库存
四 节拍是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。
瓶颈，通常把一个流程中生产节拍最慢的环节
空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间
生产能力是指一个设施的最大产出率。设施可以是一个工序、一台设备，也可以是由若干工序或若干设备组成的一个流程，或者可以是整个企业组织。生产能力利用率：相对与生产能力所实际获得的产出。只有瓶颈工序的利用率是100%。流程平衡指的就是一个流程中各个工序的生产能力基本相同。实际上要解决的是流程中各个环节同步化问题。目的是达到生产线上各个工作站的工作负荷相等，使各个工作站的作业时间相同。生产周期是指要加工的产品从以原材料的状态进入一个生产运作流程，直至变换成完成品为止，在生产运作流程中度过的全都时间。
五 “业务流程重构BPR就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性/显著性 的成就”。
BPR的主要思想与原则（1）从职能管理到面向业务流程管理的转变（2）注重整体流程最优的系统思想（3）组织为流程而定，而不是流程为组织而定（4）充分发挥每个人在整个业务流程中的作用（5）客户与供应商是企业整体流程的一部分（6）信息资源的一次性获取与共享使用
第二章
一企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。 战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动。制定企业战略要回答的3大问题 我们现在在哪里，我们想到哪里去，我们如何到达那里。企业战略的三个层次 公司战略，事业战略，职能战略。
二 纵向（垂直）一体化：企业自行生产其投入(向后或向上游整合)，或自行处理其产出(向前或向下游整合)纵向（垂直）一体化优点：1.可以提高竞争者的进入障碍2.提高专用资产投资效率3.保证产品质量4.便于加强计划与控制。纵向（垂直）一体化缺点：1.成本劣势
2.缺乏适应技术变化的能力3.当需求不稳定时，其有极大风险，协调也很困难
三 生产运作策略是指企业在其经营战略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标的谋划。三大内容生产运作的总体策略，产品或服务的选择、设计与开发策略，生产运作系统的设计策略
生产运作的总体策略通常有五种：1.自制或购买：自制或购买有不同的层次；一般不可能全部自主2.低成本和大批量：适用标准化、需求量大的产品或服务；高投资的专用设备3.多品种和小批量：适用个性化的产品或服务，但效率难提高。4.高质量5.混合策略：多品种、低成本、高质量；大量定制生产
1.产品或服务的选择策略：很关键，须考虑以下因素。
产品市场需求的不确定性（多晶硅，电动车），外部需求与内部能力之间的关系，原材料、外购件的供应（制造大飞机），企业内部各部门工作目标上的差别
2.产品或服务的开发与设计策略，做跟随者还是领导者，自己设计还是请外单位设计
买技术或专利，做基础研究还是应用研究
第一章
一生产运作就是一切社会组织将其输入(各种资源要素)转化、增值为输出(有形产品或无形劳务)的过程。
制造性生产类型的划分如下1)连续性生产与离散性生产(按照工艺过程的特点)(2)备货型生产(MTS)与订货型生产(MTO)(根据用户对产品的需求特性)(3)大量生产、成批生产与单件生产(根据产品或服务的专业化程度)连续性生产又称流程式生产，是指在生产过程中，物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动,在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
离散性生产是指物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。其中有一种可称为“加工装配式生产”。备货型生产MTS是指通过市场预测,按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要。货型生产MTO是以顾客的订单为依据，按用户特定的要求进行生产。备货型生产的特点 产品标准化程度高；生产效率高；能够及时满足顾客共性化需求，用户订货提前期短；有利于企业编制计划并按计划组织生产活动；但库存水平高，有时也会出现产品短缺；且难以满足顾客个性化的需求
订货型生产的特点 产品标准化程度低，专用性强；生产效率低；用户订货提前期长；但对顾客个性化需求的满足程度高；但库存水平低；不必经过分销渠道销售
⑹ 谁有中国科学技术出版社出版的《生产计划与控制》考试复习材料
第一章 绪论
第一节 生产和生产系统
1、生产是人们创造产品和提供服务的有组织的活动，将投入的生产要素转换成有效用的产品和服务的活动便可称为生产。
2、生产系统模型：
第二节 生产管理及其发展历程
1、制造企业的基本职能：营销、生产、财务
2、制造业和服务业的差异：
制造业 服务业
产出的产品 有形的 无形的
投入的主体 物料 人力
转换过程 资本密集型 劳力密集型
第三节 工业企业生产系统的构成
1、生产过程规划的职能：
（1）长期能力规划：涉及所有生产线，一般由生产主管负责。
内容：厂址及设施选择、生产规模和能力设定、资质或外购策略、只要资源供应商的选定、生产过程中生产流程和新自动化体统的选择等。
（2）中期规划：面向产品族，称之为综合计划，由生产管理部门负责。
内容：生产资源配置，编制各项资源计划，包括人力计划、库存计划、动力需求计划、材料供应计划和设备改造计划等。
（3）短期计划：只管某一项产品，由工厂的生产管理人员负责，称之为主生产计划。
内容：规定各种零部件的生产数量及时限。
（4）生产作业计划与控制系统：由制造部门的生产管理人员负责。
内容：编制零、部件生产计划、材料采购计划、作业计划。
2、生产作业计划和控制系统的设计：
（1）水池式：生产控制着眼于保持库存量以维持生产过程的正常进行。
（2）推动式：着眼于提前期信息，用以管理和控制物流。推动式是提前准备好材料和零部件，按需求发送到下一个生产环节或仓库，按计划来推动生产过程的物流。MRP
（3）拉动式：着眼于降低生产过程各个环节的储备量。准时制生产(JIT)
（4）同步制造：同步制造的理论基础是哥德纳特提出的约束理论，整个生产系统绩效取决于生产作业中的瓶颈环节。
第二章 企业制造战略
第二节 产品赢取订单要素的确定
1、赢单要素：指企业的竞争优势重点所在，反映该企业锁提供产品和服务的差异性。
2、达标要素：则是魔球竞争优势的约束条件。
第三节 制造过程选择
1、生产过程结构的分类：
（1）连续生产：连续生产是根据需求而常年无间歇性地生产产品，从原料投入到产品产出全过程自动化，如炼铜、化工、炼钢等行业。
（2）大量生产：大量生产的产品品种与连续生产比较起来要多一些，但产品数量很大。汽车工业、电子工业。
（3）批量生产：批量生产产品的品种较多，而每个品种的产量较少，间歇性生产。机床制造、轻工业机械制造业。
（4）单件生产：单件生产产品的品种多而每一品种的产品数量很少。生产周期长。重型机械制造等行业。
（5）项目生产：项目生产产品的体积庞大，难以搬运甚至固定不动，如船舶、飞机、桥梁和高速公路的构建。
2、生产管理原则：
（1）传统的生产管理遵循3S原则：专门化、简单化、标准化
（2）近代企业则逐渐转向多元化原则，为了适应市场不断变化和客户的个性化需求，提供多样化的产品并追求生产柔性。
第三章 产品开发与设计
第一节 产品开发的决策
1、新产品：是指在原理、用途、性能、结构、材料等某些方面具有新的改进的产品。
2、新产品的种类：
（1）全新产品：指采用新的原理开发的产品，这种新产品是应用新理论、新技术、新专利等研究成果研制的产品
（2）换代新产品：指设计原理基本不变，部分地采用新技术、新结构或新材料，从而使产品的功能、性能或经济指标有显著改善的产品。
（3）改进新产品：指对老产品采用技术措施改进开发的产品，其性能、结构、外观、式样有一定改进和提高的产品。
3、产品开发：就是企业在开发新产品、改进老产品、采取新技术和改变生产组织时所进行的一系列技术活动。
4、产品开发的种类：
（1）产品开发：包括开发新产品和改造老产品。
（2）生产方法开发：是在生产过程中劳动者运用劳动工具作用于劳动对象的技术组合和加工方法，这种开发主要是伴随制造新产品或改进老产品及为降低产品成本提高生产效率而进行的新工艺的研发，如发明新的加工方法或操作方法等。
（3）生产手段开发：主要包括对现有设备的更新改造、涉及和制造各种先进的专用设备 和工具，这种研究开发主要是围绕新产品的开发和生产能力的提高而进行的企业技术设备和生产设施的改造。
5、产品开发策略选择：
（1）领先型开发策略
优点：使企业在竞争中处于强有力的领先地位，以争取技术优势和垄断利润
缺点：风险大，若决策失误，会给企业带来很大的损失。
要求：企业具有独立的研究机构和开发机构、较强的技术研究开发能力和宏厚的资金，能从技术上预见到未来市场的潜在需求。
（2）追随型开发策略
优点：不仅减少了投资的风险性，还能通过改进新产品暴露出来的缺陷而后来居上。
缺点：受到专利的限制以及市场局限性的制约。
要求：第一，企业要有较强构成威胁的竞争对手的情报要了如指掌；第二，要有较强的研究与开发条件以及笑话、吸收和创新的能力，善于巧妙地在他人研究成果的基础上，从国情、市场行情和厂情出发，研制出具有自己特色的新产品。
6、产品开发的方式：独立开发、技术引进、技术引进与独立开发相结合、联合开发、委托开发。
第二节 产品设计
1、产品设计的程序：
（1）编制技术任务书
（2）方案设计
（3）技术设计
（4）工作图设计
2、价值工程：运用集体的智慧和有组织的活动，通过对产品（或服务）进行功能成本分析，用最低的寿命周期成本实现必要的功能。
3、成组技术的原理：成组技术是研究如何识别和发觉生产活动中有关实物的相似性，并把相似的问题归类成组，寻求解决这一组问题相对统一的最优方案的一张科学方法。相似性分析方法是成组技术的基本分析方法。
4、质量功能配置：是通过一定的市场调查方法获取顾客需求，并采用矩阵图解法将顾客需求分解到产品开发的各个阶段和各职能部门中，通过协调各部门的工作以保证最终产品质量，使得设计和制造的产品能真正地满足顾客的需求。
5、并行工程的特点：
（1）采用团队工作工作方式
（2）设计过程的并行性
（3）设计过程的系统性
第三节 工艺设计
1、工艺设计的基本内容包括：
（1）产品图纸的工艺分析和审查
（2）拟定工艺方案
（3）编织工艺规程
（4）工艺装备的设计和制造
第四章 生产过程的规划与设计
第一节 生产过程的类型
1、生产过程组织类型：
（1）按对象原则的生产过程组织（产品导向型）
内容：按某种产品来组织生产单位，将生产这种产品锁需要的各种工序和设备装置集中在一个生产单位。
优点：对劳动技能要求不高，培训和直到工作量不大，计划和控制生产较方便。高产量、低成本，便于计划和控制。
缺点：高的初始投资，适应性差
（2）按工艺原则的生产过程组织（工艺导向型）
内容：工艺导向型生产过程是按生产工艺来划分生产单位。
优点：具有产品柔性，即有适应生产不痛类型产品的能力，初始投资较小
缺点：需要较熟练的劳动技能，培训和知道操作的要求高，生产计划和控制也比较复杂。
（3）模块式生产（重复型）
内容：按传统组织生产的两种基本途径进行的。
2、成品库存类型：
（1）存货生产：要预测各种规格各种的产品市场需求量，依据预测结果确定生产数量以及企业成品、半成品仓库和经销商仓库的库存数量。
（2）订货生产：根据客户的订单汇总而定，适用于规格品种多、个性要求较多的工业产品生产。
第三节 生产系统的定位
1、生产系统的定位：指产品设计类型、生产过程类型和产成品库存类型的组合选择，包括选定客户产品或标准产品，按产品导向或过程导向组织生产，按存货生产或订单生产等。
2、产品设计和生产过程组合策略
策略 产品设计类型 生产组织类型 库存类型 生产过程类型
纯策略Ⅰ 客户产品 工艺原则 订单生产 单件、小批生产
纯策略Ⅱ 标准产品 对象原则 存货生产 大量、大批生产
3、生产柔性的分类
（1）产品柔性：指生产系统从生产某种产品快速转变到生产另一种产品或品种的能力。
（2）产品柔性：指快速增加或减少生产数量的能力，当市场需求达到高峰或低谷时，或者依靠储备已难以满足客户需求的情况下则要求产量柔性。
4、产品—生产过程矩阵
A
产量低
常为一种产品 B
多种品种
产量低 C
少数主要产品
产量较大
D
高标准化
大量生产
1
单件生产
2
批量生产
3
装配线和生产线
4
连续生产
第五章 需求预测与生产计划
第一节 需求预测
1、选择需求预测方法：
（1）定性预测方法：主要靠专家的知识、经验和综合分析判断能力，来预测其发展变化趋势和水平的非数量化方法。
①专家会议法
②德尔菲法
③销售人员意见综合法
（2）定量预测方法：是利用数学手段以数量的形式准确地揭示事物发展变化趋势或水平的预测方法。
①简单平均法
②移动平均法
③加权移动平均法
④指数平滑法
⑤因果分析法
第二节 生产能力的测定
1、生产能力：指企业的固定资产，在一定时期内和在一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产的一定种类产品最大可能的量。
2、生产能力的种类：
（1）设计能力
（2）计划能力
（3）实际能力
3、生产能力的计量单位：
（1）具体产品：
适用性：品种单一的大量生产企业中
（2）代表产品：一般选代表企业专业方向、在结构工艺方面相似的产品，总劳动量（即产量与单位劳动量乘积）最大的产品。
适用性：多品种生产的企业中，结构、工艺和劳动量构成相似的产品。
（3）假定产品：是由各种产品按其总劳动量比重构成的一种假象产品。
适用性：在产品品种数较多，各种产品的结构、工艺和劳动量构成差别较大。
第三节 综合生产计划的编制
1、综合生产计划：又称为生产大纲，是根据市场需求预测和企业所拥有的生产资源，对企业计划期内的生产的内容、出产数量以及为保证产品的出产所需劳动力水平、库存等措施锁作的决策性描述。
2、企业综合生产计划工作的内容包括：制订的策略、确定各项生产指标；粗能力平衡；制定综合生产计划方案；组织实施综合生产计划；检查考核综合生产计划的完成情况。
第四节 主生产计划的制定
1、主生产计划：要确定每一个体的最终产品在每一具体时间内的生产数量，把综合计划具体化为可操作的实施计划。
2、粗生产能力计划方法：
（1）能力清单法
（2）资源描述法
（3）综合因子法
第六章 制造资源计划与企业资源规划
第一节 物料需求计划
1、物料需求计划：
（1）独立需求：是指对一种无聊的需求与对其他物料需求之间是无关的。
（2）相关需求：是指一种无聊的需求与其他无聊的需求具有内在的相关性。
2、开环MRP系统结构示意图
3、产品结构树会画。 P141
4、批量规则：批量即生产量或采购量的大小。
（1）静态批量规则：固定批量法FOQ、经济订货批量法EOQ
（2）动态批量规则：固定订货间隔期法、直接批量法、最小总成本法
5、最小总成本法计算。 P144
6、MRP系统更新：MRP系统的一个重要功能是根据计划实际执行情况及时对计划进行更新。更新方法主要有2种：重新生成方式、净变更方式。
7、MRP计算。 P146
第二节 制造资源计划
1、闭环MRP系统与开环MRP系统的区别：在生成物料需求计划后，依据生产工艺，推算出生产这些物料所需的生产能力，即制订生产能力需求计划。然后与现有的生产能力相对比，检查该计划的可行性。若不可行，则返回修改物料需求计划或主生产计划，直至达到满意的平衡。随后进入车间作业控制子系统，监控计划的实施情况。
2、MRPⅡ：是指制造资源计划，是在MRP基础上扩展财务管理（含成本管理）的功能而形成的适应制造企业的综合信息系统。
3、MRPⅡ的特征：与MRP相比，MRPⅡ不仅是一个计划系统，更是一种管理模式。
（1）计划的一贯性与可执行性
（2）管理的系统性
（3）数据的共享性
（4）具有动态应变和模拟功能
（5）物流与资金流的统一
第三节 企业资源计划
1、ERP：是以供应链管理思想为基础，以现代化的计算机及网络通信技术为运行平台，将企业的各项管理集成于一身，并能对供应链上所有资源进行有效控制的计算机管理系统。
2、ERP与ERPⅡ的差异：
（1）资源管理的范围不同
（2）支持的生产方式不同
（3）管理功能方面的差异
（4）事物处理控制的差异
（5）跨国经营事务处理方面的差异
（6）信息技术方面的差异
第七章 生产作业计划
第一节 大量流水生产的生产作业计划
1、生产作业计划：
2、大量流水生产的特点：专业化程度高，流水线固定生产一种或几种制品，每个工作地固定完成一道或几道工序；工艺过程是封闭的，生产对象在流水线上完成其全部或大部分工序；工作地按工艺过程的顺序排列，生产对象在工作地间单项移动；生产过程分解为许多独立的可在相等的时间间隔内完成的工序，生产对象按照同意的生产速度进行生产，具有明显的节奏性；各工作地之间有传送装置连接。流水生产具有高度的连续性、比例性、平行性。
3、节拍：是流水线上出产两个相同制品的时间间隔。
4、节拍的确定：
（1）代表产品换算法
（2）劳动量比例分配法
5、看管周期：为了使间断流水线有节奏地工作，需要平衡流水线上各工序的生产率。为此就必须规定一段时间跨度，每道工序在该时间内生产相同数量的制品。该时间跨度为看管周期。
6、在制品占用量定额：指在必要的时间、地点和一定的生产技术组织条件下，保证均衡生产所必需的最低限度的在制品数量。
7、在制品占用量（Z）：指从原材料投入到成品入库为止，尚处于生产过程中未完工的各种制品。
（1）车间或流水线内部在制品占有量Zin：是Z1 、Z2 、Z3、 Z4四种占用量之和。但连续流水线不包括周转占用量，间断流水线不包括运输占用量。
①工艺占用量Z1：是指流水线内各工作地上正在加工、装配或检验的在制品数量。
②运输占用量Z2：是指流水线内各工序之间运输装置上被运送的在制品数量
③流动占用量Z3：是指间断生产条件下流水线上两个相邻工序之间由于生产率不同，为使每个工作地能够连续完成看管期产量，在供需之间存放的在制品数量，又称为流动占有量。
④保险占用量Z4：流水线的保险占用量是为防备发生意外事故时，用以保证连续生产正常进行而储备的在制品数量。
（2）车间或流水线之间在制品占有量Zst：是Z5 、Z6 、Z7三种占用量之和。
①库存流动占用量Z5：是由前后车间或流水线之间生产率不痛或工作制度（班次或起止时间）不痛而形成的在制品占用量。
②车间之间运输占用量Z6：是停留在车间之间的运输工具上和等待运输的在制品占用量。
③库存保险占用量Z7：由于供应车间或流水线因意外原因造成交付延迟时，为保证需用车间正常生产而设置的在制品占用量。
8、大量流水生产的生产作业计划编制方法——在制品定额法。
在制品定额法：根据大量生产的特点，用在制品定额作为规定生产任务数量的标准，按照工艺过程逆序连续计算方法，依次确定车间的投入和产出任务。
第二节 成批生产的生产作业计划
1、生产批量：指消耗一次准备结束时间的条件下，连续生产一批相同制品的数量。
2、生产间隔期：指相邻两批相同制品投入或产出的时间间隔。
3、生产批量与生产间隔期的关系：Q=Rnd ，当平均日产量nd不变时，生产间隔期R与批量Q成正比
4、设备损失系数阀值的确定因素：零件的价值与生产类型。通常，价值小的零件，加工批量可以取大些，故相应的δ值取小些；相反，价值大的零件，加工批量可以取小些，故相应的δ取大些。对于大批量生产类型企业，δ较小；小批量生产类型企业，δ较大。
5、生产周期：指制品从原材料投入到成品出产所经历的整个生产过程的全部日历时间。
6、生产提前期：生产提前期是指毛胚、零件或部件在各个工艺阶段出产或投入的日期比成品出产的日期应提前的时间长度。
7、成批生产的生产作业计划编制方法——累计编号法。
累计编号法：通过产品的交货日期可以逆序计算出各工艺阶段的提前期，再通过提前期与量之间的关系，将提前期转化为投入量与出产量。这种基于提前期的方法称为累计编号法。
8、调整负荷的措施：
（1）常用的降低负荷的措施：
①修改进度日程。将某些生产任务从负荷过重的时间段移动到负荷较轻的时间段，采用时应注意移动造成的对前序的影响或对交货期的影响。
②压缩制品在工作中心的等待时间，如在不停机的情况下，预先做好某些调整工作。
③组织平行顺序加工
④将标准批量拆分为若干个小批量。
（1）常用的临时提高有效生产能力的措施：
①采用备选设备或工艺路线。
②增加工人，增加班次，从而增加有效工作时间。
③外协加工
第三节 单件小批量生产的生产作业计划
1、单件小批量生产的特点：企业所生产产品的品种多，每个品种的产量很小，基本上是按照客户的订货需要组织生产；产品的结构与工艺有较大的差异；生产的稳定性和专业化程度很低。生产设备采用通用设备，按照工艺原则组织生产单位。每个工作中心承担多种生产任务的加工。产品的生产过程间断时间、工艺路线和生产周期均长。但是，单件小批量生产方式具有生产灵活，对外部市场环境有较好的适应性等优点。
2、单件小批量生产的生产作业计划所要解决的主要问题：如何控制好产品的生产流程，使得整个生产环节达到均衡负荷，最大限度地缩短生产周期及按订货要求的交货期完成生产任务。
第四节 作业排序
1、作业排序问题的分类：
（1）基本形式的作业排序：
①劳动力排序
②生产作业排序
（2）按设备、工件和目标的生产作业排序：
①按设备的数量（单设备排序，多设备排序）
②按弓箭到达车间的情况（静态排序，动态排序）
③按排序目标函数的性质（单目标排序，多目标排序）
2、SPT规则：优先选择加工时间最短的任务。
3、EDD规则：优先选择完工期限最早的任务，尽可能保证交货即制定的规则。
4、要求会使用SPT、EDD、定理三、Johnson算法（改进算法）解决作业排序问题。PPT
5、虚作业：既不消耗资源又不占用时间的箭线，仅仅是为了表示作业间逻辑关系而设置的，表示为虚箭线。
6、绘制规则：表示同一作业的箭线在网络图中只能出现一次，每个箭线的首尾必须有结点；结点编号不重复，箭头结点编号大一箭尾结点编号；网络图中只能有一个始点事项和一个终点事项，中间事项必须有紧前事项与紧后事项；两个结点间只能有一条箭线，否则将造成逻辑上的混乱；不允许出现回路，即不能有循环现象。
7、网络计划时间参数：
（1）借点时间参数：
①结点最早时间（ETj）
②结点最迟时间（LTj）
（2）作业时间参数：
①作业最早开工时间（ESj）
②作业最早完工时间（EFj）
③作业最迟开工时间（LSj）
④作业最迟完工时间（LFj）
⑤作业的总时差（Rij）
⑥作业的单时差（rij）
第八章 生产过程控制
第一节 生产过程控制概述
1、生产过程控制包括：生产进度控制、在制品控制、库存控制、生产成本控制、生产率控制、生产质量控制、设备控制。
2、生产过程控制业务的实施程序步骤：现状调查、比较判定、调整或修改、确认结果
3、生产调度机构的任务：
（1）检查生产作业计划执行情况，掌握生产动态，掌握在制品在各个工艺阶段的投入和产出进度，及时解决生产中出现的各种问题
（2）检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作
（3）根据生产需要合理调配各种生产要素
（4）检查在制品储备情况，严格执行定额标准，防止过量与不足
（5）对各期生产计划进行统计分析
（6）组织好厂级、车间调度会议，及时传达指令，限期解决生产中的问题。
4、生产调度的原则：计划性、统一性、全面性、预见性、及时性
5、厂部总调度室配备分为三种形式：
（1）按“条”分工
优点：有利于及早发现新产品投产后的问题，确保任务的按期完成。
缺点：不利于在同一车间全面协调所有产品的生产。
（2）按“块”分工
优点：便于统筹兼顾。
缺点：不利于掌握和了解产品的全部生产过程。
（3）条块结合分工
第三节 生产进度控制
1、生产进度控制的内容：
（1）投入进度控制：对产品（或零部件）开始投入日期、产量、品种及原材料、毛胚、零部件投入提前期的控制。
（2）出产进度控制：对产品（或零部件）的出产日期、出产提前期、出产量、出产均衡性和成套性的控制。
（3）工序进度控制：对产品（或零部件）在生产过程中警告过的每道加工工序的进度所进行的控制。
2、生产进度控制的方法：
（1）平衡线法：通过绘制产品产品生产周期控制图、计划交货期图和任务完成情况检查图等，来分析各生产环节实际进度和计划进度的差异，以便采取改进措施，使生产过程按预定目标完成。（适用于同一产品重复生产，一次订货而分期交货，合同期限较短的工业产品订货生产项目。）
（2）图标控制法：是根据产量随时间变化的对应关系，通过绘制坐标图方式来描述生产进度及其变化趋势，用以控制计划执行的一种方法。
（3）准时制控制法：从生产物流的相反方向来组织生产，即后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数量的必要零部件（或物料），接着前道工序只生产被领取走的那部分零部件（在数量和种类上相同）。
第四节 在制品控制
1、生产半成品控制的方法：①定期控制方法②连续检查方法
2、定期控制方法与连续检查方法的区别：对于前者，生产指令可于某时期期末发出也可不发出，这取决于库存水平；对于后者，生产指令宗师在库存水平降到或低于订货点水平时发出，与时间长短无关。
⑺ 数学建模试题:生产计划
使用lingo建模，源程序如下：
max=2*x1+3*x2+4*x3;
1.5*x1+3*x2+5*x3<=600;
280*x1+250*x2+400*x3<=60000;
@gin(x1);
@gin(x2);
@gin(x3);
运行得到结果为x1=64,x2=168,x3=0!
当要求x1≥80时，只要加入一条语句：x1≥80；就可以了
结果为x1=80,x2=150,x3=0!
同理，其他连个答案为：x1=64,x2=168,x3=0!
和x1=73,x2=30,x3=80!
(#‘′)凸第一个人
帮帮忙！！！！！！给我加点分好吗？O(∩_∩)O~