全员参与持续改进培训计划

『壹』 生产车间员工培训计划

如何建立有效的员工培训体系
一、员工培训：人力资本再生产的重要方式
人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多•舒尔茨（T.W.Schultz）在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。
二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。
强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。
二、有效员工培训体系的特点
培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征：
1、 有效的培训体系以企业战略为导向
企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。
2、 有效的培训体系着眼于企业核心需求
有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。
3、 有效的培训体系是多层次全方位的
员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。
4、 有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要
按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。
三、建立有效培训体系的基本原则
1、理论联系实际、学以致用的原则
员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。
2、全员培训与重点提高的原则
有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。
3、因材施教的原则
针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。
4、讲求实效的原则
效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。
5、激励的原则
将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。
四、建立有效的培训体系
1、培训需求分析与评估
拟定培训计划，首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测。对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下几种方法：
（1）业务分析（business analysis）
通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。
（2）组织分析（organization analysis）
培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。
（3）工作分析（job analysis）
培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵
（4）调查分析（opinion survey）
对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。
（5）绩效考评（performance appraisal）
合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。
（6）评价中心（assessment center）
员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。
对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。
培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发：
（1）培训需求是否和企业的战略目标相一致
只有符合企业发展战略目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。
（2）培训需求是否和企业文化一致
如果某种培训需求与企业文化相冲突，会造成企业文化的混乱，其结果是得不偿失。
（3）培训需求所涉及到的员工数目
不同的员工有不同的培训需求，对于企业大多数员工的培训需求，应当放在优先考虑的地位。
（4）培训需求对组织目标的重要性
如果通过培训能给组织带来巨大的效益，这样的培训应该得到优先满足。
（5）通过培训业务水平可以提高的程度
通过培训业务水平能够得到大幅度提高的需求，应当得到优先满足。
培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足，将需要按轻重缓急组成一个序列，为设计培训体系创造了条件。
2、如何建立有效的培训体系
员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。
（1）培训机构
企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。
企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。
（2）培训对象
根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果；对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。
（3）培训方式
从培训的方式来看，有职内培训（On－the－job Training）和职外培训（Off－the－job Training ），职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。
（4）培训计划
员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。
有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门（或者培训主管单位）分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。
（5）培训实施
培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲,应该注意几个问题：
（a）执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。
（b）培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。
（c）培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。

（6）培训评估
培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法，准实验设计法和非实验设计法。具体而言，根据Kirkpatrick的培训目标层次，成效评估方法采用以下方法：
（a）如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。
（b）如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度。
（c）如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。
（d）对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。
为了使培训达到很好的效果，结合公司的实际情况，我们分阶段进行了相关的培训工作，采取一对一的互帮互助，在最短的时间内学到较多的知识，为真正走上工作岗位打下坚实的基础。
公司组织新员工认真学习了嘉德（诚信·团队·沟通·价值）企业文化，让她从中感受到了真正的嘉德销售文化（我们销售的不仅仅是我们的产品，还有我们的服务）内涵；同时还进行安全教育，让新员工认识到安全意识、安全观念、安全素质和安全行为的重要性。
第一阶段文档知识和市场部工作流程的培训；通过组织架构轻松自如地了解到公司市场的划分和布局；通过市场部工作流程的培训，更轻松地明白我们工作做什么？谁来做？怎么做？如何保障从接订单到订单完成所经过的步骤及跟踪方法都有清晰的了解。为以后的工作奠定了基础。
第二阶段专业理论培训；责任培训师制定了详细的培训内容，并让其提前预习培训内容再接受培训。在每培训完一个知识章节后，责任培训师就会将学习的知识进行考试来考核培训效果，通过这种考试，同时对新员工存在疑问的知识点进行回顾。
第三阶段学习现场知识，积累现场宝贵经验的培训；平时就由老员工带领她出去拜访客户，争取让她尽可能多的了解怎样与客户交流沟通，在打交道过程中自己的目标是什么，在完成目标之前要做哪些准备工作，包括谈话内容的先后次序，及交流过程中的注意事项，这样也有利于她学习和消化理论知识，从而达到更好的效果。
概括起来有如下几点：
1．热爱学习，能自觉学习密封资料、营销知识；学习能力较强，对于不懂的地方，能主动提出，寻找答案。
2．性格开朗，在同客户交流中能找到一些话题沟通，比如时事要闻等，使谈话内容多样性。
3．能主动的完成日常工作。
4．专业知识还不够，需要多学习。
5．在同客户沟通的过程中，一些礼仪和细节还需要完善。

『贰』 如何制定培训计划

培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训内容、培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训费用等的预先系统设定。

预算

1、预算的确定在制定培训计划时，首先要考虑预算问题。

2、预算的分配虽然在确定培训预算时，可能会采用人均培训预算的方式，但是在预算的分配时，往往不会人均平摊。

3、解决预算与计划的冲突培训预算往往会与培训计划产生冲突。最主要的冲突是培训预算无法完成培训计划所涉及的培训，当然也会有培训预算费用花不完的情况。

分类

1、培训类型根据培训的内容不同，我们可以将不同培训项目归纳为不同的培训类型，这样更有利于对培训进行统一安排和管理，节约企业资源。公司内部老师的内部培训、公司外部老师的内部培训、参加外部企业举行的公开培训。

2、培训方式对于不同的培训项目，我们可以采取不同的培训方式。大体而言，我们可以将培训方式分为以下几类：培训方法有讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法和案例研究法、模拟与游戏法等。各种教育培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法配合运用。

3、培训级别根据培训的范围不同，我们可以将培训分为公司级培训和部门级培训两类。

制定

1.根据各职位所应担负的职责（key responsibilities）、主要工作成果（KRA，key results area）、所需工作技能（skill-required）及绩效（performance），跟各职系训练发展委员会访谈确认各职位在职期间各阶段的训练需求（到职3个月，到职12个月，到职24个月），设定在公司工作个人训练需求定义的基础（各职位职责，主要工作成果及应具备之工作技能）。

职位训练课程设计，同时应考虑管理系统，或特定客户要求。由各职系教育训练功能委员会依照训练需求，设计开发训练课程，确定训练课程内容，并培养内部讲师。

2.用人单位主管从员工所处职位的功能别训练需求出发，根据员工的个人能力特点及绩效表现，给员工设定个人训练发展计划，生成员工的个人训练课表，包含个人应上课程，研修方式（必修/必选/选修/免修）及课程到期时间(新进、3个月、12个月、24个月等）。

五、制定培训计划的步骤

第一步、确认培训与人力发展预算。

制订培训计划工作的最佳的起点是确认公司将有多少预算要分配于培训和人力发展。在不确定是否有足够的经费支持的情况下，制订任何综合培训计划都是没有意义的。通常培训预算都是由公司决策层决定的，但是HR应该通过向决策层呈现出为培训投资的“建议书”，说明为什么公司应该花钱培训, 公司将得到什么回报。在不同行业，公司的培训预算的差异可能很大, 但通常外资企业的培训预算在营业额的1% ~ 1.5%。HR需要管理的是培训预算被有效地使用，并给公司带来效益。

第二步、分析员工评价数据。

公司的评价体系应该要求经理们和员工讨论个人的培训需求。如果你公司的评价体系做不到这一点, 说明公司的评价体系不够科学，需要改善这一个功能。这是关于“谁还需要培训什么”的主要信息来源。当然，也可能有时会被公司指定,为了实施新的质量或生产系统而进行全员培训。HR的职责是负责收集所有的培训需求, 有时可能会被部门经理要求给些建议, 指出目前有什么类型的培训是最适合部门经理的下属员工。

第三步、制订课程需求单。

根据培训需求，列出一个单子, 上面列明用来匹配培训需求的所有种类的培训课程。这可能是一个很长的清单，包含了针对少数员工的个性化的培训需求(甚至是一个单独的个人)，当然也包含了许多人都想参加的共性化的培训需求。

第四步、修订符合预算的清单。

经常会遇到的情况是总培训需求量将超出培训预算。在这种情况下,我们需要进行先后排序,并决定哪些课程将会运行和哪些课程不会。最好办法是通过咨询部门经理，给他们一个机会说哪些培训是最重要的。培训专家何守中认为基本的考虑是使培训投入为公司达到最佳绩效产出。哪些课程可能对参训员工绩效产生最积极的影响,进而提升公司的总体绩。如果某些有需求的培训无法安排, 提出改需求的员工应该得到回应。HR应考虑是否有任何其他方式来满足需求, 例如通过岗位传帮带或者轮岗去完成知识传递。

第五步、确定培训的供应方。

当我们有了最终版的课程清单，接下来我们需要决定如何去寻找这些培训的供应方。首先是决定使用内部讲师还是聘请外部讲师。内部讲师的好处是成本较低, 而且有时比外部讲师优秀(因为内部讲师更了解组织现状和流程)。然而，有时内部无法找到讲授某个课程的专家, 这时就必须寻找外部讲师。另外, 对于许多类型的管理培训(尤其是高管培训)外部讲师比内部讲师往往有更多的可信度, 这就是我们通常说的“外来的和尚好念经”。这样说并不一定公平, 但确实存在这种现象。

第六步、制订和分发开课时间表。

人力资源部应该制订一份包含所有计划运营培训的开课时间表, 列明开课的时间和地点。一种通常的做法是制作一本包含的相关信息的小册子, 例如课程描述。这本小册子将被分发给所有的部门作为一份参考文件(在某些组织将拷贝给所有员工)。

第七步、为培训安排后勤保障。

培训的后勤保障需要确保：我们有地方运营该课程(不管在内部或外部)、学员住宿(如果需要的话)和所有的设备和设施, 如活动挂图、记号笔、投影机等。我们还要确保教材的复印件可供给每个参训者。这听起来很平常, 但常常出错的往往就是这些方面。最好的做法是假定会出差错，二次确认我们的后勤安排, 特别是如果我们使用酒店或其他一些外部的地点进行培训时。

第八步、安排课程对应的参训人员。

即使这看起来像一个简单的任务，安排课程对应的参训人员有时可能会有困难。基本上我们要告知的参训人员预订的培训地点，送他们参加培训，告诉他们去哪儿, 什么时候到, 也许还要建议他们带计算器或在培训前完成一份问卷。公司通常提前两或三个月通知培训报名，以便参训人可以安排好他们的时间表,在培训日时有时间参加。很常见的情况是,一些参训者在最后一刻取消报名(通常是由于工作的压力), 所以要有备选学员可以候补空余的培训名额。

第九步、分析课后评估，并据此采取行动。

我们希望我们的培训投资尽可能有效。就像任何其它的投资, 我们应该评估我们取得的结果。最明了的方式是让参训者上完每门课程后都填写课程评估表格。所有评估表格应由HR作为对讲师的授课质量检查。有持续好评代表这门课程取得了成果。如果有持续劣评的课程, 就要利用这些数据来决定什么需要改变(内容、持续时间或主持人等等), 采取行动改变以令到课程为参训人员进行优化提升。其他的评价课程方法，可以通过要求一线经理让参训人员在每个培训之后举行一个培训小结会。参训人员在课后反馈他们将如何运用所学到他们的工作中去。这是一个非常有效的方法, 但HR需要说服一线经理来做这件事情。

实施

培训计划制定后，如何实施无疑是最关键的。根据国内权威培训机构中商国际管理研究院专家团队的长期研究和实践，总结出如何实施好培训计划涉及到的几个方面：

1、确定培训师。要寻找到一位合适的培训师不是一件容易的事，企业要培养一位合格的培训师成本很高，而培训师的好坏直接影响到培训的效果。一位优秀的培训师既要有广博的理论知识，又要有丰富的实践经验，既要有扎实的培训技能，又要有吸引人的高尚人格。

2、确定教材。一般由培训师确定教材，教材来源主要有四种：外面公开出售的教材、企业内部的教材、培训公司开发的教材和培训师编写的教材。一套好的教材应该是围绕目标，简明扼要、图文并茂、引人入胜。

3、确定培训地点。培训地点的优劣也会影响到培训的效果。培训地点一般有以下几种：企业内部的会议室、企业外部的会议室、宾馆内的会议室。要根据培训的内容来布置培训场所。

4、准备好培训设备。例如：电视机、投影仪、屏幕等。

5、决定培训时间。要考虑是在白天，还是晚上，工作日还是周末，旺季还是淡季，何时开始，何时结束等。

6、发通知。要确保每一个应该来的人都收到通知，因此最后有一次追踪，使每一个人都确知时间、地点与培训基本内容。

计划

长期计划

(1)确立培训目标——通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本

西门子培训计划示例

年度培训的重点项目。 (2)研究企业发展动态——企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务;而要正确地完成任务，又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能和态度。通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进行培训。企业培训部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况，找到需要改进的不足之处，寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。

(3)根据培训的目标分类——围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案;围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因此，培训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安排过程。企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的管理培训活动主要是班组长以上管理人员的培训，内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。

(4)决定培训课程——课程是培训的主题，要求参加培训的员工，经过对某些主题的研究讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。年度培训计划中，要对各类培训活动的课程进行安排，主要是列出训练活动的细目，通常包括：培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。注意培训课程的范围不宜过大，以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现象;但范围也不宜过狭，以免无法真正了解该项目的学识技能，应主要以熟悉该训练项目所必需的课程为限。培训课程决定后，需选编各课程教材，教材应包括以下部分：培训教材目的的简要说明;列出有关教材的图表;说明表达教材内容的方法;依照下列顺序编写教材：教材题目、教材大纲及时间计划、主要内容及实施方式和方法，讨论题及复习的方法和使用的资料。

(5)培训预算规划——培训预算是企业培训部在制订年度培训计划时，对各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的。

短期计划

短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。制订培训活动详细计划的步骤如下：

1.确立训练目的——阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。

2.设计培训计划的大纲及期限——为培训计划提供基本结构和时间阶断的安排。

3.草拟训练课程表——为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数、日数及时数。

4.设计学习形式——为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。

5.制订控制措施——采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训计划的进展。

6.决定评估方法——根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。

原则

培训计划必须满足组织及员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。

原则一：培训计划必须首先从公司经营出发，“好看”更要“有用”；

原则二：更多的人参与，将获得更多的支持；

原则三：培训计划的制定必须要进行培训需求调查；

原则四：在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异；

原则五：尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺；

原则六：提高培训效率要采取一些积极性的措施；

原则七：注重培训细节；

原则八：注重培训内容；

原则九：注重培训实效性。

影响因素

在制定培训计划时，必须顾及以下的因素：

1、员工的参与让员工参与设计和决定培训计划，除了加深员工对培训的了解外，还能增加他们对培训计划的兴趣和承诺。此外，员工的参与可使课程设计更切合员工的真实需要。

2、管理者的参与各部门主管对于部门内员工的能力及所需何种培训，通常较负责培训计划者或最高管理阶层更清楚，故他们的参与、支持及协助，对计划的成功有很大的帮助。

3、时间在制定培训计划时，必须准确预测培训所需时间及该段时间内人手调动是否有可能影响组织的运作。编排课程及培训方法必须严格依照预先拟订的时间表执行。

4、成本培训计划必须符合组织的资源限制。有些计划可能很理想，但如果需要庞大的培训经费，就不是每个组织都负担得起的。能否确保经费的来源和能否合理地分配和使用经费，不仅直接关系到培训的规模、水平及程度，而且也关系到培训者与学员能否有很好的心态来对待培训。

步骤

1、先公司，后部门

在制定培训计划时，可以先制定公司级培训计划，然后再制定部门级培训计划。公司级培训计划主要包括岗前管理培训、岗前技术培训、质量管理培训、企业管理培训等培训计划。

部门级培训计划根据部门的培训需求制定。

开发部门可以包括技术管理培训、应用技术培训、技术前瞻培训等；

技术支持部门可以包括应用技术培训、公司产品知识培训、代理产品知识培训、工程管理培训、网络认证培训等；

销售部可以包括公司产品知识培训、销售策略培训、商务知识培训等；

营销部可以包括公司产品知识培训、营销知识培训、营销策略培训等；

信息管理部以网络技术培训为主；

通过公司级培训计划将具有共性的培训组织到一起来进行，可以有效地降低培训成本。再制定部门级培训计划时，要结合部门员工与岗位知识和技能要求的差距来进行。公司级培训计划制定完毕后，再根据公司级计划制定部门级计划就会更加有的放矢。当部门级计划讨论拖延时，不影响公司级培训计划的实施。

2、明确各培训项目信息

培训项目信息包括培训月份、培训类型、培训名称、培训方式、参加人员范围、重点参加人员、费用预算等。对于重点参加人员，在培训后要进行考核。

3、与部门讨论

部门级的培训计划要与各部门经理进行讨论。在讨论中，各部门经理可能会提出增加培训内容和培训预算。培训预算要严格控制，但培训内容可以增加，当然主要通过内训的方式解决。另外，培训经理要向部门经理讲清楚：部门级培训由培训经理协助部门进行，而不是由培训经理全权负责。否则在培训实施过程中容易出现管理纠纷。

4、告诉当事人

在培训需求调研中会发现一些工作能力与岗位要求不相符的员工（主要是工作态度好，工作技能不符合的第三区员工），公司除了在培训计划中将他们作为重点培训参与人员以外，最好将工作技能不合格的信息告诉当事人，让他们有一种培训压力。这样会使他们更加积极主动的参加培训。

『叁』 如何有效推进全员参与质量管理

在日益剧烈的市场竞争中，以质量巩固市场，以质量开拓市场，成为企业打造品牌形象、提高市场竞争能力的行为准则，无论是国内市场还是国际市场，企业没有产品质量上的优势也就没有竞争的优势，甚至无法生存。而产品质量又是企业业务活动在各个部门、各个环节全部工作质量的综合反映，企业中任何一个部门、任何一个运营环节甚至任何一个人的工作质量都会不同程度地、直接或间接地影响产品质量，ISO9000已把“全员参与”作为质量管理八大原则之一。事实上，不管采取多么严厉的惩罚措施，员工如果消极对待产品质量问题，就会容易造成质量事故，使企业遭受不应有的损失，因此产品质量的高低与员工的全员参与密不可分，全员参与质量管理已经成为影响企业提高产品质量、参与市场竞争的关键因素，是企业生存、发展、壮大的重要前提。在企业中，实现全员参与质量管理的基本途径有以下5条。
1增强员工的质量意识
质量意识是人们对质量的认识和了解，它既是社会生产质量在人们意识中的反映，又反过来作用于社会生产。企业要以质取胜，没有强烈的质量意识是不行的。质量意识是企业生存和发展的思想基础，质量意识是通过质量管理、质量教育、质量责任等来建立和施加影响的，是通过质量激励机制使之自我调节并且一步一步地、缓慢地形成起来的，有一个自下而上和自下而上的过程。因此，在质量管理体系的贯彻执行中，要认认真真地从上到下组织学习，不断地向员工灌输质量观念，领会质量管理体系精神。对质量的认识、质量意识的灌输，要分层次、一级一级地分解下去，让比较复杂的理论逐渐变得浅显易懂，经过多次循环，质量意识才能深入人心。企业领导也要在合适的场合表达对公司质量的观念，树立质量是企业生命的形象，强化员工的质量忧患意识，重视并主动参与企业质量工作。在《质量手册》制订和修改后，部署各个部门及时组织全体员工宣贯学习，务必做到全员覆盖。
2重视对员工的培训
强化员工的质量知识培训是实施全面质量管理的前提，必须认真抓好员工的质量知识培训工作。随着知识和技术的更新速度越来越快，企业对培训的需求也越来越大。许多企业为了保持自己产品在市场上的竞争优势，不惜加大对员工培训的力度。成功的企业往往是学习型企业，将培训和教育作为公司不断获得效益的源泉。学习型企业的最大特点是崇尚知识及技能，倡导理性思维和合作精神。这种学习型的企业不同于一般的企业，它们永不满足地提高产品和服务的质量，通过不断学习进取和创新来提高公司的效率。此外，要在企业内部建立科学合理的培训制度，例如由质量管理部门提出员工分类培训计划，培训内容和培训形式都要有针对性。根据不同的对象、不同的需求，选择不同的培训内容和培训形式，包括体验式培训、传统的业务培训、拓展训练等，并对培训的有效性进行评价。员工在上岗前，应进行必要的质量知识培训。员工通过培训提高了自己的知识和技能，这种培训能有效地提高生产率并减少不合格服务的数量，从根本上保证产品质量的提高，也提高了质量管理水平。同时，企业付费让员工参加培训，是对员工工作业绩的一种肯定，是一种激励措施，培训已成为培养质量管理人才的一个重要途径，对某些层次的员工而言甚至已高于薪资的意义。因此，不注重员工培训的企业，其前景令人担忧。企业应该把培训提到可持续发展的高度来认识和对待，培训投入在一定时期是一项成本，但从长远发展的角度来看必然会给企业带来巨大的收益。
3建立质量管理小组
质量管理小组（简称QC小组）是企业质量管理的基础性工作和有效工具。企业持续发展的力量来自企业的每一位员工，只有充分发挥每一位企业员工的技能和才智，才能够建成一个优秀的企业。如果企业具有良好文化氛围，员工对其企业有强烈的归属感，他们就会有强烈的质量忧患意识，真心关心企业的发展。员工参与企业各项管理活动，可以使他们与企业更加紧密地联系在一起，从而热爱企业，使企业内部更加团结。QC小组作为员工参与管理的一种重要形式，对企业质量的提升起着至关重要的作用。员工希望通过QC小组开展的活动，为解决各种棘手问题发表自己的见解；企业员工希望通过参加QC小组的活动引起上司的关注、增加其提拔的机会；企业员工相信参加QC小组有更多机会发挥自己的潜能并获得事业成功。因此，企业的管理者必须结合企业的实际情况，建立QC小组并采取措施吸引越来越多的员工参与QC小组的活动。
4建立和完善质量管理激励机制
美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只能发挥出20%~30%，甚至可能引起反效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%～90%。因此，建立和完善激励机制，是企业建立规范的现代管理制度、实现全员参与质量管理的一个重要途径，尽快建立企业激励机制，具有非常重要的现实意义。在实际操作中，将质量指标与个人的经济利益挂钩，员工不论从事何种工作，只要提出质量管理方面的建议且切实可行，都可以得到一定的经济奖励。同时，坚持精神奖励与物质奖励并重的原则，及时奖励企业优秀的质量管理人员，在职务升迁方面给积极分子更多的关注；在出现产品质量问题时，采取及时纠错并给予相关人员待岗培训学习等一系列措施，给全体员工敲响警钟。每月设立“质量奖”，充分发挥全体员工的工作主动性和创造性，在各部门之间开展质量竞争，胜出的部门可得到一定的物质奖励与精神奖励；出现质量问题的则给予相应的处罚，并当月兑现。此外，每年通过开展客户对企业产品质量及服务满意度的测评，给予相关人员适当的奖惩，并将意见和建议及时反馈到相关部门，从而达到改善工作质量的目的。员工充分参与，可以极大地鼓舞士气，使人人都“争先创优”作贡献，使企业的质量管理目标得以顺利实现。
5关心员工的心理健康
在经济急速转型的今天，由于存在着职业安全危机感，员工会出现不健康的心理或种种不良情绪，而且会通过员工的工作反映到工作质量上，当然也会反映到质量管理中。由于缺少认同感，员工的劳动积极性往往降低，主动参与质量管理的人员减少。企业应当通过采取诸如思想政治工作、走访慰问困难员工、开展各种文化活动等方式，增强员工的认同感，吸引员工参与。对家庭有困难的员工，管理者要通过各种途径给予必要的帮助。对进修的员工，企业要给予必要的方便，对学有所成的员工予以报销部分学费，从而增强员工对企业的归属感。通过一系列活动，让员工明白企业会支持他们增加价值的活动，质量管理活动会推动职工的个人发展和技术的提高。同时，及时化解员工在质量管理中产生的冲突，其中包括员工认为不公平的惩罚行为；员工认为不实事求是的工作表扬；使员工被迫改变生活习惯的工作时间安排；企业员工间的个人冲突等。企业管理者必须尽可能地改善工作方法，解决存在的冲突。让员工充分参与质量管理，并在企业内部形成一种良好的人际关系和文化氛围，可以大大减少员工之间、管理人员和一线生产人员之间的冲突与矛盾，使企业内部融洽亲密；企业的管理者应让员工明白：“冲突不会产生建设性的效果，只会导致工作中更多的麻烦。大家必须相互尊重，相互体谅，为共同的利益而工作，大家都有责任避免冲突或不协调情形的发生。”
6结语
质量管理作为一个系统工程，关系到企业的每一位员工，只有做到全员参与质量管理，企业才能实现质量方针和质量目标。企业领导应积极创造条件，通过增强员工的质量意识、重视对员工的培训、建立质量管理小组、建立和完善质量管理激励机制、关心员工的心理健康等途径吸引更多的员工参与质量管理活动，帮助员工实现自我价值，不断提升企业的质量管理水平。

『肆』 怎样才能使质量管理体系持续改进

1、持续改进的组织机构
要推行持续改进，应当有一个负责改进的管理机构。
改进管理组织的主要职责在于：
a、提出持续改进的方针、策略、主要目标和总的指导思想；
b、进行跨职能部门的或规模较大的质量改进项目的策划，并组织项目的实施；
c、为持续改进提供必需的资源，包括进行培训；
d、制定组织持续改进的计划，并组织实施；
e、对各部门的质量改进进行监督、协调，并提供保障；
f、对质量改进成果进行测量、评价和奖励；
g、负责QC小组活动的管理；
h、接受员工的改进意见和建议，并将其及时传达到相关部门，督促落实；
i、定期对质量改进活动进行评审，以寻求改进的机会。
根据组织的具体情况，可以采用以下方法之一来确定这样的管理机构：
a、由最高管理者授权，由组织内部某一部门（如质量管理部门）来负责持续改进的管理工作；
b、若组织庞大，亦可成立专门的持续改进管理机构；
c、由最高管理者负责，在组织内建立一个质量持续改进的委员会，有相关的部门和人员组成并定期开展工作，但具体的管理工作依然需要指定一个常设机构来负责。
一般而言，组织的质量改进的途径可以分为纵向分层次惊醒的质量改进和横向跨部门的质量改进。组织的质量改进大多是由纵向分层次进行的。组织有组织的项目，部门有部门的项目，班组有班组的项目，个人有个人的项目。不能因为个人项目小就忽视个人小木，也不能因为有了上一层次的项目就不进行下一层次的项目的改进了。只有广泛开展各个层次项目的改进，才能说这个组织已经保持了持续改进，也才能说真正达到了GB/T 19000-ISO 9000族标准的要求。对于跨部门过程的质量改进，则应主要注意及时识别改进的机会，在各部门之间建立并保持联系，组织负责改进的机构应参与到该类项目质量改进的策划、组织、协调和监督中来，并防止部门之间推诿扯皮。对于车间、班组等基层单位的持续改进，要使其把握以下要点：（1）、应有专人负责持续改进的组织工作；（2）、定期召开相关人员参加的“头脑风暴法”会议，寻求改进机会；（3）协调改进过程；（4）、负责向组织申报质量改进成果；（5）、负责接受员工关于改进的意见和建议。最重要的是，负责改进的管理及其工作人员必须对持续改进抱有热情，并自觉主动地改进自己的工作，为全体员工树立一个榜样。那种对员工冷漠或者固步自封的人，不应做这种工作。

2、持续改进环境的建立
a、最高管理者的支持和领导。标准中多处要求最高管理者对持续改进工作予以支持和领导。事实上，最高管理者对持续改进的认识是组织持续改进环境的关键因素，具有决定性的作用。归纳起来，最高管理者在持续改进中有如下几大职责：制定并向被管理者传达持续改进的目标；以身作则，持续地改进自己的工作过程；培育一种广泛交流、相互合作和尊重个人的环境；采取必要的手段，使组织中的每个人都能够改进自己的工作过程；进行质量改进策划，必要时制定质量改进计划；为持续改进提供必要的资源；对持续改进进行鼓励并将改进的成果纳入有关标准、制度和规范之中，以巩固已取得的成绩。
b、确立持续改进价值观、态度和行为。持续改进环境往往需要有以满足顾客要求和设置更强竞争的目标为中心的、新颖的、共同的价值观念、态度和行为，其中包括：将注意力集中与满足内部和外部顾客的需要；产品质量生产、形成、实现的全过程，即整个质量环中需要进行持续改进，而不仅仅是在生产现场；展示管理者应尽的义务、领导作用和参与情况；不论是在协同工作中还是个人活动中，始终强调持续改进是每个员工工作的一部分；通过改进过程找到问题的所在；持续不断地改进所有的过程；利用数据和信息充分地交流与沟通；促进协同工作和尊重个人；依据对数据的分析进行决策。
c、具体制定企业持续改进的目标。具体的目标要与企业总的经营目标紧密结合，并突出提高顾客满意程度和过程的效果和效率。这些目标应明确易懂、积极可行、恰如其分，并且能够用于测量持续改进的进展情况。达到这些目标所需的策略与措施应该被为实现这些目标而必须一道工作的全体人员所理解和赞同。持续改进目标还应定期进行评审并反映出不断变化的顾客期望。
d、各级管理者以身作则、持之以恒和配置资源。各级领导者（当然也包括最高管理者）应通过以身作则、持之以恒和配置资源，为创造持续改进环境履行必要的领导职责并承担义务。由于认识上或体制上的原因，个别管理者对员工的质量管理改进要求（意见和建议）往往采取推诿、抵制、压抑和反对的态度。这会大大打击员工的积极性，是一种破坏持续改进环境的错误行为，必须坚决纠正。
e、相互促进的工作关系。应在相互信任的基础上进行公开交流、沟通与合作，以消除企业和员工之间影响过程效果、效率和持续改进的障碍，包括与供应商及顾客的公开交流。沟通与合作。
f、全员继续教育和培训。上至企业最高管理者，下至现场员工，都应在质量管理原理和实践、质量改进方法的应用方面得到教育和培训，树立起质量意识与持续改进的思想。

3、持续改进活动开展
a、持续改进的项目。质量改进的项目分为对产品本身的改进、对产品过程的改进和对管理过程的改进。此外，质量目标的调整和提高、可好提出的需优化的服务、内外审出现的严重不合格项都应确定为改进项目。现实中常常遇到的质量缺陷分为两类：一类是由于操作方面造成的缺陷，称为操作者可控的缺陷；另一类则是由于管理方面造成的缺陷，称为管理者可控的缺陷。对前者的改进，主要是研究员工的操作方法，其改进措施通常包括改变操作方法和加工顺序，但有时也有技术上的改进；对后者则主要是研究有关的技术和管理方法，其改进措施一般包括技术和管理方法的改进两个方面。由于在质量管理中后者占的比重高达80%，这就要求在持续改进中必须实事求是对待质量问题，不能将质量问题推到员工头上。在分析质量问题的原因时，应当更多地从管理的角度，从领导的责任方面去寻找。在制定纠正、预防措施和巩固质量改进成果时，都要在管理因素上多下功夫。同时，管理是质量改进的主要对象，就决定了质量改进的主体主要是组织的领导和管理人员，而不是生产工人。因此，“三结合”模式的QC小组往往能比纯工人组成的QC小组更容易取得成效、巩固成果。
b、机遇的把握。把握持续改进机遇的要点：首先，要不断寻求改进机会，而不是等待出现问题再去抓机会；其次，从监视和测量中去寻找改进机会；再次，从广泛的信息来源中去寻求改进机会；最后，从质量改进的过程或结果中寻求改进机会。另外，当企业发生变革、以质量获得效益、重塑企业形象、生存发生危机或可赢得市场机遇时更应注重质量改进和持续改进的重大作用。
c、持续改进的策划。通过策划，制定出适合组织的中长期、年度以及具体持续改进项目的计划，以指导持续改进工作。持续改进计划的内容包括：改进项目、改进目标、过程步骤（完成期限）、责任分工、资源保障（人、财、物）等。
d、持续改进的控制。可制定持续改进控制程序，充分发挥组织控制、群体控制和自我控制的作用，对持续改进活动加以引导和控制。尤其要注意采用不同的手段，克服持续改进中来自包括来自领导层、专业人员和员工各方面的压力，以减小阻力。
e、持续改进的测量。为了识别和诊断以确定改进机会，也为了测量质量改进活动的结果，组织应建立一个客观的测量系统，同时还应当根据不同的测量对象，规定相应的测量部门。
GB/T 19001-2008和GB/T 19004-2008也都规定组织质量管理体系应开发并建立一个与其运作性质相适应的测量系统，并将“测量、分析和改进”作为质量管理体系的“四大板块”之一。组织的测量系统首先要满足日常测量的需要，其次也要满足质量改进的需要。对质量改进的测量是对比改进前后的情况，以确定质量改进的效果，它至少包括两次测量，一次是改进之前，一次是改进之后。这两次测量应在相同的条件下，用相同的方法进行。对质量改进的测量应当注意：所有的测量普遍存在变异现象，必要时应进行多次测量已进行统计分析；要克服夸大质量改进效果的倾向，测量和分析都必须实事求是；为了克服上述现象，对持续改进测量的结果应当进行评审或认定。
f、持续改进的评审、确认和验证。
与改进一样，改进的评审也应分层次进行。对组织持续改进的评审主要是针对组织范围是否坚持了持续改进以及针对组织质量改进计划和重大项目来进行，这种评审一般应当纳入组织的管理评审中进行，作为管理评审的一个重要内容。对质量改进项目的评审则应根据项目的具体情况进行，可能是在组织一级，也可能只在部门一级，还可能只在承担该项目的组织或QC小组内进行。而对基层单位持续改进的评审一般带有检查、审核的性质，目的是促进基层单位持续改进活动得到进一步的开展。这种评审可以由组织负责改进的机构组织进行。在对持续改进项目进行验证和确认时，应出具验证报告。
持续改进结果经确认后，需保持下来，把变革的成果纳入管理标准和技术标准中。包括对规范/操作/管理程序及方法进行更改；对有关人员进行教育和培训，确保这些改进成果称为有关人员工作内容的一个组成部分。
g、持续改进的评价。可以选用如下方法对持续改进进行评价：顾客评价法、企业评价法、专家评价法、产品性能评价法、过程效率评价法、质量成本及价值增值评价法。
总的说来，可以用以下图表来表示持续改进的流程：

四、持续改进的常用方法
1、PDCA循环方法
PDCA循环，又叫戴明环，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中，所以又被称为戴明环。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
（1）、PDCA循环的四个阶段、八个步骤：PDCA的含义如下：P（Plan）：计划；D（Do)：执行；C（Check)：检查；A（Act)：行动。P阶段：包括分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的原因；找出影响质量问题的主要原因；针对找出的影响质量的主要原因，制定措施计划四个步骤。D阶段：只有一个步骤，即实施计划。C阶段：也只有一个步骤，即检查效果。A阶段：包括总结经验，巩固成绩和把遗留问题转入下一个循环两个步骤。
（2）PDCA循环的特点：
a、循环不停地转动，没转动一周提高一步；
b、大环套小环，小环保大环，相互联系，彼此促进；
c、PDCA循环是一个综合性的循环。

2、质量改进方法
a、QCC方法。QCC(Quality Control Circles)，即品管圈，又名质量控制圈、质量小组、QC小组等，是指同一工作现场的人员，自动自发地进行质量管理活动，所组成的小组。这些小组作为全公司质量管理活动的一环，在自我启发及相互启发的原则下，活用各种统计方法，以全员参与的方式，不断地进行改善及管理自己的工作现场的活动，就是“品管圈活动”。品管圈注重尊重人性，建立愉快的现场；发挥人的能力，开发无限的脑力资源；改善企业体质，繁荣企业精神。组织可按以下方式引入QCC：有进行机构调查；与高层管理讨调查结果；向决策者执行特殊计划；从各个部门挑选主管人员进行特别深度的培训计划；向对此问题拥有最好能力的人员进行培训；在训练有素的管理人员的帮助下进行培训后，在高级管理层中形成质量改进小组，解决主要的组织机构问题；通过协调部门，由培训者对所有工人进行质量概念的意识培训；协调部门保持自愿组成品质圈的工人的记录；组成部门级别、班组级别品质圈，并进行培训。QCC应坚持按员工自愿参加、自愿结合，自愿组合的原则,采用适宜项目与组织特点的方法来组建，主要包括自下而上、自上而下、上下结合的方式。品管圈的运行可按如下步骤进行：借助流程图表，对问题进行定义；通过搜集数据，来分析问题，确定原因；通过数据的搜集与分析，来找到最深层的原因；确定解决办法，选择合适的解决办法；预见实施过程中可能遇到的阻力；在试验的基础上实施解决办法，并检查其实施情况；定期实施；追踪/回顾品管圈解决问题的工具（包括脑力激荡法、流程图表、搜集数据、曲线图、柏拉多分析等）。
b、TQM方法。TQM（Total Quality Management），即全面质量管理，指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。TQM以质量第一、以质量求生存、以质量求繁荣；用户至上；强调用数据说话；突出人的积极因素为基本指导思想，秉持预防原则、经济原则、协作原则、按照PDCA循环组织活动和质量管理八项原则，对践行它的全员、全过程、全企业发生作用。全面质量管理的基础工作包括标准化工作、计量工作、质量信息工作和质量教育工作等，基本内容包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程质量管理的内容。
c、6σ质量管理方法。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。6σ管理具有对顾客需求高度关注、高度依赖统计数据、重视改善业务流程、积极开展主动改进型管理和倡导无界限合作等特征，一般按照辨别核心流程和关键顾客；定义顾客需求；评估企业当前绩效；改进6σ管理法流程；流程设计、重构与系统整合的基本流程加以推行。推行的关键在于项目选择的改进、改进模式的选择以及6σ管理的领导原则。
d、ZD计划。ZD计划（zero defect program），也成无缺点或零缺陷运动，指组织中的下on工业人员以无缺点为最终目标而拟定当前的目标，以期努力达成，而后再进一步提高目标要求的活动。一般而言，无缺陷运动以每一从业人员均须认识自己工作的重要性和树立“无缺点”理念为前提，在一个核心（第一次就把正确的事情做正确）、二个基本点（有用的和可信赖的）、三个需要（任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要）和四个基本原则（质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须以质量代价（金钱）来衡量质量表现）的基本原则下，按建立组织、制定目标、建立建议制度和评价表扬的程序加以实施。

五、持续改进的审核要点
随着ISO 9000族标准的改版，持续改进的地位得以一次又一次的提升。最早的87版本系列标准中，由于认识的局限，几乎没有质量改进有关术语出现，为此ISO 9000族标准收到广泛的批评。94年发布的有限修改版将质量改进写进了ISO 9004中，但由于依然未能将其融入质量管理体系之中，质量改进与质量管理体脱节，致使很大一部分组织没有将质量改进作为质量管理体系必不可少的要素对待。从2000版标准开始，质量改进和持续改进已被作为重要内容纳入了体系之中，持续改进已成为质量管理体系标准的基础。对组织持续改进工作的审核也已随之日益凸现其重要性。
标准要求：GB/T 19000标准中“持续改进”的定义是“增强满足要求的能里的循环活动”，条款8.5.1对持续改进做出了如下要求：8.5.1持续改进 组织应利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审，持续改进质量管理体系的有效性。
这就决定了持续改进的内容包括以下内容：通过质量方针和质量目标的制定、建立、实施、评审和调整，确立持续改进的方向；通过数据分析发现产品、过程的趋势和不足，评价顾客满意的信息，调整质量管理体系的输入和输出；通过内、外部审核不断发现质量管理体系运行的薄弱环节，采取有效的纠正措施或预防措施，并想高层领导提出体系改进的建议；通过实施纠正措施和预防措施，实施改进，使不合格不再发生或者不发生；通过管理评审评价质量管理体系的适宜性、充分性和有效性，并作出改进措施的决定。

『伍』 VDA6.3该如何制定展开计划

首先培训一部分人，明确标准；
其次高层领导重视，责权利对等
第三，全员参与，持续改进。
具体实施：选定某产品，从项目阶段、产品研发、过程研发、过程控制、采购、物流、顾客满意逐层推进，分审核组，大约2天完成

『陆』 如何理解以人为本，预防为主，全员参与，持续改进

当前，企业面临着前所未有的挑战和巨大的发展机遇，作为生产一线的经营管理者，如何围绕以人为本的管理理念，提高安全管理实效，实现安全生产的长治久安，是值得深思和积极实践的一个崭新课题。多年来坚持以人为本的安全管理理念，实现了安全生产的长周期，截至2009年12月31日已实现安全生产6450天。
一、实施以人为本的安全管理的意义
以人为本的安全管理就是以尊重职工，爱护职工，维护职工的人身安全为出发点，以消灭生产过程中的潜在隐患为主要目的。以人为本的安全理念的提出和实践，应有以下二个方面的现实意义。一是企业要实现跨越式发展的宏伟目标，要求用较短的时间、较少的环节和较少的代价，最大可能满足国民经济发展对电力的需求。而推行以人为本的管理，突出职工的中心地位，不断增强安全管理实效，确保安全生产的有序可控、长期稳定，是实现跨越式发展的基本前提和保证。其次就是当前的安全管理方法，虽然采取了“安全性评价”、“危险点预控”等方法，但与安全生产的要求还有一定差距，当前急需一种更为科学有效的方法来逐步完善安全管理。推进安全生产的以人为本管理是当前推进安全管理的一种行之有效的方法，是安全生产的迫切要求，也是安全管理工作与时俱进的重要体现。
二、以人为本安全管理的现状分析
1、有利因素。首先近年来企业始终坚持“安全第一，预防为主”的安全指导思想，在实践中形成了一个较为完善的安全管理模式，安全管理水平普遍得到了提高。其次，通过常抓不懈的安全教育活动，特别是《安全生产法》的贯彻实施，干部职工的安全意识明显增强。随着企业改革的不断深入，职工队伍的综合素质得到了全面提升，为推进人本管理创造了良好的大环境，奠定了坚实基础。
2、不利因素。有些职工对人本管理的认识存在偏差。认为人本管理无非就是管人治人的方法，支持参与的积极性不高;还有的认为人本管理只能靠物质才能实现。管理者发现问题往往以罚代教，久而久之，职工逆反心理和对立情绪加剧，挫伤了职工保安全的主动性、积极性和创造性。职工的安全意识存在差距，执行标准化作业的内动力不足，管理者盯得紧，干得就标准一些，检查少、管理松，就存在求快图省事的违章现象。职工落实规章制度被动行为多，主动行为少，没有做到“我要安全”、“我会安全”，在日常工作中没有真正把落实各项规章制度变为自觉行动，不能切实作到领导在不在一个样。
三、安全生产以人为本管理的具体措施
安全生产以人为本管理就是通过推进安全生产的人性化管理，把制度建设为主的管理方法与提高个人积极作用的工作方法结合起来，在工作中突出职工自身价值，引导职工树立安全新理念，养成安全生产良好习惯，创造安全生产优良环境，增强职工保安全的内动力，这是探索立体保安全的新渠道，提高安全管理的有效手段。
1、千方百计，以人性化教育增强职工安全意识。职工的安全意识是安全生产的灵魂。在安全生产过程中，必须放弃过去死板生硬的安全教育方式，大力推进人性化教育模式。在教育中把个人的平安健康与家庭生活联系起来，使其理解“你的安全就是家庭的幸福”、“关爱生命，关注安全”的道理，引起职工心灵的共鸣，深刻领会个人的安全与家庭的幸福、生活的甜美息息相关，使职工发自内心地重视安全，在工作中实现从“要我安全”到“我要安全”、“我会安全”、“我为安全”的转变。
2、人性化管理，积极探索以人为本管理新模式。在实施安全生产以人为本管理的过程中，一是本着人性化管理原则，对现有的规章制度、作业方法、考核标准等进行一次认真梳理，及时修订和充实完善，使管理制度从约束人向激励人转变。二是改进安全管理的手段和方法。对职工的过错行为和违章违纪要通过摆事实讲道理的方式，使职工做到心服口服，切忌使用粗暴手段训斥职工，执行经济处罚时也需要有理有据，切忌随意处罚。三是注重培养职工安全生产的良好习惯，把职工执行规章制度与培养良好行为习惯有机结合起来，提升职工保安全的自觉性和主动性。
3、党政工团齐抓“企兴我荣”的人性化思想。把安全管理活动从企业内部和生产现场推广到职工的日常生活中去，力争使职工在工作之余获得良好的休息，过上和睦美满的家庭生活，从而减轻疲劳，在工作中能够更加精神集中，从根本上降低安全事故发生的可能性。通过开展形式多样的“送温暖”活动，解决好职工生产生活上的困难和问题，从而最大限度获得职工对安全管理工作的理解和支持。
4、充分发挥职工积极性，搞好“安全杯”竞赛活动。定期组织开展安全议案征集活动，发动职工把生产过程中存在的安全问题写成提案，提交工会，对有价值的提案要及时进行表彰奖励。奖励职工发现事故隐患，力争把安全隐患消灭在萌芽状态。
5、积极创建以人为本的企业安全文化。在安全生产以人为本的管理中，应着力培育职工热爱企业，忠于企业，关心集体，奋发向上的良好品质，唤起职工对企业的归属感和使命感，

『柒』 如何强化全能值班员培训的执行力

克服一个思想：克服固步自封、墨守成规的思想
国电太原第一热电厂是“一五”期间发电的老企业，平均年龄偏大，运行人员对跨专业学习存在畏难情绪，存在只干好原专业就行，对未来缺少追求和奢望，存在墨守成规的思想。因此首先必须在思想上让他们意识到全能值班培训不单纯是为了减员增效，不单纯是为了企业对标，不是为了敷衍形势的运动和走过场。是提高我们企业员工竞争力的需要，是劳动力资源充分合理运用的需要，是提高职工技能和业务水平，实现其自我提升的需要。所以要摈弃借口，内省反思；克服固步自封，惟我独尊，墨守成规的思想；要全面思考，打破专业局限；积极面对，稳步前进。营造积极向上的氛围，学以致用，全员参与，集思广益，增强学习原动力和集体凝聚力，为全能值班的培训工作打下思想基础。
2 遵循一个原则：认真分析，找出差距，需什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影
在生产过程中开展全能值班培训不同于生产准备期，既要保证培训效果又要兼顾生产的安全稳定运行，而太一的实际情况又不允许将部分人员抽出单独进行培训，所以在培训工作上以常规培训和自学为主，本着“需什么学什么，缺什么补什么”的原则开展。
如何才能有效分析个人技术能力上存在的差距，找出“需什么”和“缺什么”，这就需要制定出全能值班培训标准。如全能巡检培训标准，全能值班员培训标准。为增强培训的实用性，也可根据岗位设置进行进一步细化，将全能巡检培训标准分为两个部分：机电巡检培训标准、炉电巡检培训标准。全能值班员培训标准分为三个部分：机值班员、炉值班员和电气值班员。将每个人针对标准进行对照分析，找出差距，制定适合个人的培训计划，从而有效开展培训。
在培训内容的选择上要立足于工作岗位、现场的实际设备系统，以运行规程为重点进行拓展培训，对规程中的每个条款规定的内容、原因和出处进行深入研究，做到说清楚，讲明白，从而延伸到设备原理、机组运行导则、电力生产技术管理法规和25项反措等内容的学习。运行各专业还要认真收集整理机组运行中易出现的问题、危险点及控制措施，并汇编成册为运行培训提供素材。应积极创造条件进行同类型仿真机培训，以提高运行人员实际操作和事故处理能力。通过遵循以上原则，找到了差距，明确了培训的内容和方法。增强了全能值班培训的实用性。
3 全能值班培训按照两个层次进行：全能巡检培训和全能值班员培训
3.1 全能巡检员培训方法
①全能巡检必须经过机炉电各专业培训并取得相应机电巡检、炉电巡检资格。②新分配到班组的人员，培训工作必须从巡检员开始，根据值内人员技术力量确定培训专业，落实培训责任人并签订师徒合同。担任培训责任人的条件是必须在该巡检岗位任职满一年及以上或具有同等水平的运行人员。③由培训责任人根据该岗位要求，制定培训计划，并根据培训计划内容进行逐项培训。培训时间不少于六个月。④巡检人员在取得某一专业巡检资格并从事该专业巡检三个月后，才能向值里提出申请，进行另一专业巡检的培训。⑤确定进行下一个专业巡检的培训后，可由值里确定培训责任人，制定培训计划，按照培训计划内容进行逐项培训。培训时间不得少于三个月。在进行下一个专业巡检的培训期间仍从事原专业巡检工作。⑥上述培训人员在完成相应阶段所规定的所有项目后，值里应组织一次考试，确认其已培训合格，才能报部门批准对其岗位资格进行认证。⑦在取得相应专业巡检资格后方可进行相应专业巡检工作。⑧将其各阶段培训情况记入个人培训档案，在进行岗位资格认证考试时要参考其个人培训档案。
3.2 全能值班员培训方法
①全能值班员应在全能巡检中选拔，必须经过机、炉、电培训并取得相应机副值、炉副值、电气副值资格。②具备全能巡检任职资格6个月以上的人员，才能向值里申请全能值班员岗位培训，进行上一岗位培训。③在取得某一专业副值资格后方可进行相应专业副值工作，并且在从事该专业副值工作三个月后，才能向值里提出申请，进行另一专业副值的交叉培训。④确定进行某个专业副值的培训后，可由值里确定培训责任人，培训负责人必须为主值或在相应副值岗位工作一年以上人员，由培训责任人根据该岗位要求，制定培训计划，按照培训计划内容进行逐项培训。培训时间不得少于六个月。⑤上述培训人员在完成所规定的所有项目后，值里应组织一次考试，确认其已培训合格，才能报部门批准对其岗位资格进行认可。⑥将其各阶段培训情况记入个人培训档案，在进行岗位资格认证考试时要参考其个人培训档案。
4 明确责任，闭环管理：明确部门、班组和个人三级责任
发电部的培训工作在管理上，必须全员参与，各负其责。这就要求必须在培训各环节上明确部门、班组和个人三级培训职责。在培训过程中各负其责，并对培训实施过程中各个环节的执行情况和效果进行监督。做到有计划、有总结、有监督、有考核，实现培训工作的闭环管理。
4.1 部门职责
①每年组织分析部门人员技术能力上存在的差距，并提出如何通过培训来弥补人员能力上的差距，为培训计划的制定提供依据。②根据本部门的人才战略，确定本部门各岗位人才需求计划，明确人员培训的主流方式（确定以开展单专业培训、交叉培训、上一岗位培训还是弥补差距的培训为主）。③根据本部门全年的工作计划，确定非常规培训内容（针对春检、机组大小修等）。根据以上三方面认真分析本部门在培训上存在的差距，制定本部门培训计划，并组织实施。部门要采用进行摸底考试或现场随机考问等形式，定期跟踪计划实施情况，以对培训计划进行改进和对培训效果进行评价。为培训提供教学与学习的工具、设备、资料、环境等，为培训创造良好的学习条件。将培训效果作为本部门人员绩效考核的一项内容进行管理。（原作者：徐志兵）4.2 班组职责
①根据部门下发的培训计划结合值内情况制定适合个人的培训计划。②落实培训负责人并签订师徒合同，并有效利用学习班、休班和机组停备或计划检修期间，按照要求在值内开展培训。③建立个人培训档案，并对人员培训的进度及效果进行记录。④对计划的执行过程进行监督检查并对培训过程的执行情况负责。⑤收集班组培训效果和培训感受等信息并及时反馈给部门培训负责人。
4.3 个人职责
①严格按照计划开展个人培训学习，并对个人培训的态度和结果负责。②对培训计划的制定不适合本人情况的可向班组培训员提出异议。但如果培训计划一旦下发必须严格参照执行。③对本人培训的实施情况进行确认，如有异议可向部门提出。④通过明确三个责任，使发电部的培训工作真正做到了全员参与，在培训的各个环节上做到有人负责、有人监督，并随时检查和评价培训各个环节存在的问题，做到持续改进，以确保培训效果，提高发电部整体培训水平。
5 全面评价，激活培训
在以往的培训中对培训效果只是通过考试进行简单的评价，缺少实践检验，对培训结果的评价也不全面，也没有做到与人员的绩效考核和岗位聘任相结合，使人员在培训过程中缺乏积极性和主动性。发电企业培训的最终目的是为了提高生产人员技术素质，为生产的安全稳定进行提供人力资源，因此培训的效果必须通过生产实际检验合格后才有意义。在实际应用中部门和班组要建立每个人的培训档案，定期对培训情况进行综合评价，对培训结果的评价必须要做到全面，通过检查被培训人学习笔记、实际操作演练情况、常规培训情况（技术问答、考问讲解）、现场随机考问和组织季度会考等方法以综合评价培训效果，并记入人员培训档案作为人员聘用的依据。对优秀的苗子要破格提拔，或为其提供个人发展的空间，对在培训工作中做出突出贡献的人员给以奖励，而对于在培训工作中徇私舞弊的人员要严肃考核，保证培训工作的严肃性、公平性和透明性。激活培训，使员工通过培训，实现个人发展的目标，使培训工作由被动培训转为主动培训，实现全能值班培训工作的良性循环

『捌』 如何做好员工培训计划方案

转载以下资料供参考

如何做好员工培训
1、做好培训需求分析，明确培训目的
作为员工，最渴望就是要了解公司的现状，公司未来的发展，自己在公司有哪些机会，需要付出什么，又将得到什么？因此作为员工培训的目的主要是使他们能了解企业，尽快融入企业，胜任工作，产生绩效，即加速实现个人和企业的协同发展。通过分析员工的培训需求，可以树立正确的培训目标，从而有利于采用合适的培训方法。
2、拟定详细的员工培训计划
计划是行动的指挥棒，要想使员工培训有序进行，在培训前必须拟定好详细的培训计划。在员工培训计划拟定中重点要落实好以下事情：一是培训师资的问题，培训师资如何直接关系到能否取得好的培训效果，培训教师除了具备相应的专业知识外，必须还要懂得相应的培训方法和培训技巧，会做的人不一定就能说出来，因此培训师的甄选非常重要；二是要做好培训场地的安排，不是所有的培训都一定在室内进行的，需根据培训的内容和方法选择相应的培训场所；三是做好后勤保障安排。员工来到公司，就像家里新增了一个成员，只有给他提供必要的物质保障才能让他很快感受到家的温暖。
3、合理设置培训内容
通过员工培训，主要是让员工更快熟悉企业的运作，了解自己将要干什么？怎么干才符合组织的要求。所以在员工培训内容上可以从以下方面设计：首先安排企业发展史的介绍，这次培训主要是让员工了解公司的过去，展望公司的未来，以及企业文化和倡导的理念等知识，这个内容一般安排公司领导层的人讲比较合适；然后由人力资源部门的负责同志给新员工介绍单位的规章制度，组织构架，岗位任职要求，要新员工明白自己在企业可以如何发展，要发展需准备什么？怎样做才是组织期待的行为，有利于帮助新员工进行职业规划；其次，要向员工进行价值理念，角色转化过程中应注意的问题等方面的培训，这类课程可以请外部的培训师进行培训，俗话说外来的和尚会念经，通过内部培训师资和外部培训师资的合作可以提升培训的档次，调动学员参与的积极性；随后就是岗位要求和岗位技能的培训，这方面的培训一般由用人部门的负责人主讲，主要是让员工明确接下来自己要从事什么样的工作，要把这个工作做好需要准备什么？合理的培训内容设计可以让员工在短时间内了解企业，了解岗位的要求，少一些迷茫，多一些从容。
4、培训评估要贯穿培训的全过程
在培训实施过程中，为了保障培训效果，提高培训管理水平，企业应密切关注培训的质量，特别是从培训目标出发去跟踪其成效，应该对员工培训的各个环节都进行评估，通过培训前评估，可以保证培训需求确认的科学性，确保培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性；通过培训中评估，可以保证培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果。通过培训效果评估，可以及时检验培训的效果，了解学员的学习情况，同时对学员的学习也起到促进作用，调动他们学习的积极性，保障培训的知识及时吸收和消化。通过培训评估，可以清楚地了解培训目标的达成情况，从而进行针对性的改进。员工培训是一个持续的过程，需要用爱心、耐心去浇灌。我们要将新员工当作内部客户，把内部客户的培训工作做好了，他们就会时时散发出企业的芳香气息，并且将这种气息传递到外部客户和企业更新鲜的血液中去。

『玖』 持续改善的技巧

一是全员参与的改善提案制度。各位一看可能比较熟悉，说我们有啊，我们有提案制度。但这里的改善提案不同于提案改善，改善提案是先改善后提案，就是说先去做，先去改善，然后再提案，这个我们原来的提案制度是截然不同的。
改善提案制度是全员参与持续改进的基础。从全员的削减浪费开始。
二是中高层的课题改善制度。每一位领导，每一位干部都需要引领一个课题，这个课题叫做大课题、焦点课题，多涉及到流程改善等较大方面的改善。
三是全员的发表会制度。不管是改善提案，还是改善大课题，都要以成果的发布作为鉴定成绩的结果。这个发表或者说这个结果，不单单只是在会议室里，而且要体现在现场实际的改善，比如说工装改善比原来好用了，节省了多少时间，多少金钱；某个制造的流程或者是业务的流程改善了，节省了多少时间，多少金钱；等等
四是专家诊断、总经理/董事长的诊断制度。目前还有哪些问题？下一步需要往哪里走？这需要外部专家，总经理/董事长给出指引。同时，诊断的过程也是检验前段改善效果的过程。
五是相关改善工具的全员培训，这是基础。不掌握改善工具就无法去改善，即使去改善也是无从下手。因此改善工具的训练是必修课。这里包含从新人到老员工，从基层到领导各个层面的培训，学习。
以上五个方面：改善提案、大课题改善、发表发布、专家诊断与工具训练构成持续改进的循环，以此早就企业形成一种持续改进氛围与文化。

『拾』 持续改进具体指哪些方面

？ 一、持续改进的全员积极参与 ―组织的管理者可以通过各种方法促进全员参与； ―全员参与需要营造持续改进追求卓越的组织文化； ―全员参与需要正确的授权，使持续改进成为组织中每个成员的责任； ―全员参与需要有效的激励措施，包括物质方面的和精神方面的。二、持续改进需要管理层的支持 ―战略突破性改进牵涉的面较广，尤其需要管理层的支持和组织； ―改进需要的资源的投入需要得到管理层的支持； ―管理层应对改进起到引导作用； ―管理层参与改进中的决策、组织、协调等工作。三、持续改进的方案 ―对持续改进应基于事实（信息、数据分析）进行决策，方案策划的目的的须明确； ―确定改进方向和目标，制定改进方案，改进方案可能涉及以下方面； a）改进项目的预期目标（可设期望值和目标值、分析段目标值等）； b）参与各方的职责和工作接口； c）时间进度安排； d）资源的安排； e）使用的改进方法和技术等。四、对改进过程实施控制 ―按策划的安排实施改进； ―对改进过程、改进方法进行适时的监视和测量并改进； ―对改进的效果和组织绩效进行评价或验证.五、巩固获得确认的持续改进的效果 ―当改进结果获得确认，应适时进行相关的更改与规范化或文件化； ―由持续改进引起的更改（包括新增内容）可包括： a）工作程序或工作流程更改（增加、简化、优化等），需要更改或补充文件并进行培训； b）技术、方法的更改，需要更改或增加文件并进行相关培训； c）资源的更新（新增、改造等），需要更改或增加文件并进行相关培训； d）所有的更改须得到批准，按规定进行更改控制。