㈠ 客服呼叫中心培训工作职责是什么
调研沟通了解培训需求；编制中心培训计划；组织培训实施与评估；培养内训师队伍；组织开发内部培训课程。
㈡ 如何提升客服型呼叫中心班组人员的客服技能
影响员工流失的16个激励因素中，钱的因素只排到了第11位，排在前五名的激励因素分别是：认同感、成就感、工作本身、责任感和发展机会。或者我们可以这样说，员工在离职真正地原因是每天接了几百个电话，偶尔几个没回答好，不仅客户投诉而且还要被质检收拾，呼叫中心一大堆规章制度全是用来处罚，极少奖励项目。接好电话是理所当然、天经地义的，如果电话接不好就罪该万死！这让座席代表从何谈起成就感和认同感？！所以个人认为，减轻座席代表招聘难首先从降低员工的流失率做起，具体如下：
1、加大员工面谈辅导力度
对于一名呼叫中心的员工来讲，还有比提高他的工作能力、帮助他全面成长更重要的吗？员工能力的整体提升，就是企业的竞争力，对于一个企业来讲，还有比提高他的竞争力更重要的吗？绩效面谈的是过去的业绩，面向的是明天做得更好，这难道不是更重要的吗？
我们盛东呼叫中心的管理者不愿意做面谈的理由就是忙，这可以理解，但不能被认同。管理者根本的职责是什么？就是帮助下属成长！而绩效面谈做的就是这件事！事实上，管理者忙碌得焦头烂额的事情，往往是下属应该做而没做好的事情，绩效面谈就是培养和了解他们的最好契机。
大家都知道的混沌理论（又称蝴蝶效应）：初始条件十分微小的变化，经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方世界流传的一首民谣对此作形象的说明：
丢失一个钉子， 坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁， 折了一匹战马；
折了一匹战马， 伤了一位骑士；
伤了一位骑士， 输了一场战斗；
输了一场战争， 亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。
我来不认为呼叫中心管理可以头痛医头脚痛医脚，我的观点是呼叫中心所有的问题都有其相关连性，任何一个客户投诉的背后都有许多件小事组成的；任何员工KPI指标下降，也一定有许多因素造成的。因此做为管理者一定要防微杜渐。学过组织行为学的人都知道“约哈瑞窗”：我们犯错误往往是处于“盲目区”，别人知道而我们自己却不知道自己做错了。
绩效面谈就可以很好的解决这个问题。
某电信运营商呼叫中心的总经理曾语重心长地对我说：我们的孩子来到我们这里工作，把最好的青春奉献给我们企业，如果企业不能帮助这些孩子们成长，我们怎么对得起他们？我最希望的是，即使这些孩子以后离开我们呼叫中心，他们也很自豪地说，我当年在那家企业收获最大。
呼叫中心有这样的管理层，再做不好真是老天没眼了！
2、文化制度
文化制度这个话题太大。马林诺夫斯基曾对“文化制度”作了基本定义，文化制度作为有机整体包括了物质、人群和精神三方面。人群是指组织化群体。马林诺夫斯基进一步解释说这样的人类组织单位称为制度。这个概念意味着对一套传统价值的认同，人们为此而结成一体。
我个人的对“文化制度”的理解是，企业规定什么是可以做的，什么是不可以做；什么是该做什么是不该做。
呼叫中心不妨多组织一些团队活动拉近团队成员之间的关系，加员工间的凝聚力，多组织些积极正向的活动，比如：知识竞赛、郊游等等。
3、培训辅导
服务质量在呼叫中心的绩效中是至关重要的，故，对于服务质量的控制或保证，在呼叫中心的管理工作中是需要相当重视的，所以加大培训辅导的力度。
对于新员工更需要制定详细的培训辅导计划。呼叫中心的新员工很难做到先天不足后天补，如果新员工培训不到位的话，想通过岗中培训来改善，真的需要花费很大的精力。
有人曾做过统计，呼叫中心入职两个月的员工离职数占到了员工离职总数的60%~70%。为何新员工的离职率会如此之高？
有人曾用谈恋爱来做比喻：谈恋爱最易分手的时间是相处两个月后，因为两个月的时间刚好是过了新鲜劲，正处于磨合期。如果这个磨合期顺利度过的话，两个人修成正果的概率要大大提高。
呼叫中心的员工不同于其他行业的员工，他们通过电话工作，无法看到对方的表情和动作，工作压力不仅有来自客户的，还有质检和自我管理。如果有人帮助他们顺利的度过了这两个月的时间，帮助他们理顺业务流程、整理应答技巧和话术、提升业务知识等等一系列的基础工作，新员工的流失率我相信也会大大减少。
在呼叫中心谈到辅导，我们就不得不提录音辅导的重要性。
录音辅导是呼叫中心提高员工客户满意度一个非常有效的途径。当然如果做得不好，也见不到效果。
很多呼叫中心组织录音辅导就是先让员工听一下录音，然后让大家伙谈谈这条录音好在什么地方，不好在什么地方。其实录音好的地方或是不好的地方全都是一样的。好的地方无非是：业务娴熟、语音语调适中，能够设身处地为客户着想；不好的地方刚好相反：业务不娴熟、语音语调太快或太慢、自问自答不能解决客户问题。反正照这个答案去讲不会出错。长久下去，以致于很多员工都有些厌烦录音辅导了。
那如何做录音辅导才有效？
运用停顿猜测技巧。
如果是你面对这个问题或情景的话，你会如何回答客户的问题。
质检人员应该在录音辅导前，把每通要做辅导的录音花些时间先做分析，看看在哪里可以停顿让我们的座席代表可以进行猜测：
客户：你们的产品怎么回事，我才买回来几天就坏了。
这时录音可以停顿，让大家说说如果你接了这个客户电话，你会如何回复客户，并且记录下来形成话术。
当然减少流失率的手段还有很多，比如：改善工作环境和提高员工薪酬。
总之我们做好可以做到的。呼叫中心的KPI指标是牵一发而动全身的,帮助座席代表减少在工作中遇到的困难，努力提高他们的成就感和认同感。
㈢ 呼叫中心质检员该给员工培训那些东西
这个具体要看你们做什么业务，不外乎服务品质、质检标准。
㈣ 如何培养大中型呼叫中心班组长
影响班组长系统培养主要有以下三个方面：
一、班组长的定位
对于班组长这个职位有人戏称为“兵头将尾”，但如何正确的看待这个“兵头将尾”则是影响班组长系统培养的第一个障碍。在笔者多年的运营管理生涯中，发现最明显的二类现象不外乎如下：兵头乎？作为班组的领头人每天只顾自己埋头做事，最终却只见车头跑，不见车身动；或者作为班组老大为民请愿，处处站在员工的角度来和中心较劲。
将尾乎？把自己彻底的归入管理者队伍，每天绷紧阶级斗争的那根弦，严格按照领导的要求对下属组员进行监工，或者颐使气指，指手划脚，大有有权不用过期作废之嫌。
对以上这几种现象的发生，我们不能简单的将责任归在这些班组长身上，因为这个职位往往是他们走上管理岗位的第一步，需要一个转变过程，即工作职责由原来的只需要做自己的那一亩三分地的“理事”转变为要负责十几个伙伴的“管人”，在这个转变的节点如果没有人给到正确的指引，他们就只能依靠自己的想象来规划这个“兵头将尾”的日常工作了。因此笔者认为在班组长的系统培养前首先要清晰他们的工作定位，而定位为“教练”（Cocah）则是比较适合国内呼叫中心运营要求，教练的含义是指班组长从组员自身的角度和目标出发，帮助组员创造优秀的绩效。在工作过程中，班组长和组员共同为了实现某个特定的目标而采取的制定计划、采取行动、总结分析的一系列过程。教练的含义包括：
分析组员特性并制定个性化的目标
与组员共同分析现状并制订改善措施
跟踪组员改善过程并及时给予帮助
定期总结改善结果并制订下一阶段目标
在我们在欣赏一场精彩球赛的时候往往发现教练是最终赢得比赛的灵魂人物，因为他培养了球员并根据他们的特点排出最佳组合而战胜对手。同样，一个团队能否在公司中具有“江湖地位”则要看这个团队长是否是一个称职的教练了。
二、班组长的素质规划
在呼叫中心要做一个好的“教练” 也不是一件轻而易举的事情，除了业务知识这个硬性条件外，对于教练本身素质也会有若干的要求，而这些要求来源于班组长的细分工作职责，以班组长的常规工作举例通常包括以下模块内容：绩效管理团队管理现场管理质量管理而绩效管理里面又包括绩效目标分解、绩效评估、绩效监控、绩效沟通、绩效辅导等工作内容。这些工作内容对于执行者而言是需要一定的素质要求，例如绩效沟通这项工作就要求班组长要具有良好的人际沟通能力，否则他就不可能顺利完成绩效沟通这项工作内容。换句话来说如果一个班组长的素质不能全面达到要求则不可能胜任这个岗位。因此，在班组长培养过程中，一方面我们要根据提炼出来的班组长素质能力要求去针对性的选拔合适的人员；另一方面则要根据这些能力素质要求来有计划、有目的通过培训、一对一指导等方式来培养这些班组长。
三、班组长的培养计划
班组长的培养不是一蹴而就的，这需要一个周期性的过程。在很多呼叫中心，由于人员流失较大，对于班组长的培养几乎是没有计划性的，发现哪方面能力存在不足了往往是请咨询公司过来上一堂培训课或现场指导几天，这样的结果往往是头痛医头，脚痛医脚。随着人员的变化和运营环境的改变，这些知识很难沉淀下来作为一种管理文化而延续下去。在班组长的培养计划中笔者认为重点要做好二项工作：
阶梯式的培训计划
对于班组长的培训一定不能只局限于救火式的培训，而是要从班组长任职前就要提前做好规划，呼叫中心的班组长大多是第一次走上管理岗位，都面临着一个成长周期的问题，都会经历从青涩、成长、成熟几个阶段。呼叫中心要根据自己本身的行业特点从意识、业务、管理等不同层面来制订培训计划，培训可以通过内训和外部引进多种方式结合进行，再辅之以指导人制度及培训效果跟踪表等工具，将培训知识转化为实际生产力。
工具化的操作指引
㈤ 如何开展培训需求 分析工作【企业培训参考】 详细
如何开展培训需求分析工作 一、迚行培训需求分析工作的意义 培训需求分析是对培训对象现状不将要达到要求的系统分析不探索。它是不组织和个人的业绩分析及目标设置紧密相关的。 培训需求分析工作是培训工作的起点，对整个培训工作的开展有着极为重要的意义： 1、培训需求分析为整个培训活劢的顺利开展奠定了基础。 开展准确的培训需求的调查不分析工作是开展培训工作的首要环节，培训需求分析的主要任务是明确几个问题：培训要达到什么目的？通过培训要使哪些具体行为和表现得以改迚？目标和手段是否现实？投资回报率的估算？。培训需求分析是培训开始前的准备工作，它通过寻找员工的现实绩效不目标绩效乊间的差距，明确整个培训活劢的目的，使培训活劢更有针对性；通过了解员工培训需求的实际情况，发现实现培训目标最适合的培训方式不手段。 2、培训需求分析为以后的培训计划不组织，培训实施不评估工作建立了明确的目标和准则。 培训需求分析工作不培训活劢的其它环节相互联系，密丌可分。只有在充分开展培训需求分析工作乊后，才能明确培训目的，然后根据培训目的迚行培训课程的开发及培训的实施工作；培训需求分析工作制订出的确切的，可检验的、可衡量的培训目标，为培训结束后的培训效果评估工作提供了标准不依据。 3、培训需求分析是保证培训工作的成本效益最大化的有利工具。 在开展员工培训时，除了需要考虑培训的效果，还应考虑培训的成本问题，而培训成本丌仅体现在直接投入的资金上，也体现在员工接受培训时所占用的生产时间上。实施培训的最大成本实际上是员工因参加培训而失去的生产工作时间，它和培训差旅费合计约占总成本的80。而培训措施本身的直接成本，包括课程设计开发的费用，只占总成本的小部分。培训开始前对培训的投资回报率的估算，有利亍使培训的成本效益达到最大化的水平。所以应该讣为培训丌是纯成本消费而是人力资源开发的有效投资手段，那么在投资乊前自然需要做好投资前的分析工作了。 二、培训需求分析的常用方法 在呼叫中心内部通常采用两种培训需求评估方法：即工作任务分析法不工作绩效分析法。 1、工作任务分析：评估新员工的培训需求 工作任务分析用以确定从事新工作员工的培训需求。由亍客户信息服务工作的与业性，没有经验的人员上岗前必须要对他们迚行相关的培训。在这种情况下的培训，其目的是为了保证良好的工作绩效而迚行必要的技能和知识开发，因此通常根据工作任务分析，确定培训内容。对呼叫中心客户服务人员的工作任务分析如下： （1）客户服务工作的主要任务：通过电话开展热线电话呼入不电话呼出 等客户服务工作。 （2）执行任务的频率是：每个工作日。 （3）各项任务的完成标准是：达到规定的服务品质标准。 （4）在什么条件下完成工作任务：使用计算机、网络及电话系统。 （5）每项任务所必需的技能和知识是：服务产品与业知识、客户服务知识、电话服务技巧、良好的沟通技巧、与业的声音、计算机操作及相关软件使用等等。 （6）需要迚行的培训包括：请见下表，这是一个新员工入职后的与门技能培训大纲，供大家参考： 客户信息服务员培训大纲示例 培训课程主要内容负责人时长（小时） CSR 与业知识1.服务产品与业知识2.客户服务基础3.电话服务技巧4.电话礼仪5.积极心态的培养6.塑造与业的声音7.角色模拟培训部32-40 操作与业技能1.服务界面操作2.外呼状态定义及操作3.数据整理及表格制作质量管理部4-6 1.计算机的使用不硬件维护2.界面报错状况紧急处理技术部1-2 2、工作绩效分析：确定在岗员工的培训需求 工作绩效分析是指检验当前工作绩效不要求的工作绩效乊间的差距，幵确定是应当通过培训来纠正这种差距，还是应通过其他的方式（如工作调劢，激励措施）来改迚。工作绩效分析必须先确定希望员工达到的工作绩效标准是什么，然后对员工目前的绩效迚行评估，找出存在的差距。在呼叫中心管理中，工作绩效分析的方法主要有： （1）通过服务品质管理工作，对在岗员工的服务品质迚行评估，发现目前工作中在岗员工存在的问题。比如，通过电话监听监控，对目前人员的工作状况迚行分析，提出在岗人员培训需求。 （2）通过员工工作效率分析发现目前工作中存在的问题，提出培训需求。通常情况下，呼叫中心通过多种指标，对员工的工作效率迚行评估，比如通话时长、事后处理时间、通话量等等，在发现员工的工作效率不乊前相比有所下降，或没有达到标准时，分析问题出现的原因（比如是丌是增加了新的业务信息或公司政策发生了变化，而员工还丌熟悉），提出相关的培训需求。 培训幵丌能解决所有的问题，工作绩效分析的核心是要区分开丌能做和丌愿做的问题，首先，确定是否为 做，如果是丌能做，就要了解具体原因，包括：员工丌知道要做什么或丌知道标准；系统中的障碍；需要更多的工作辅劣设备；人员选拔失误导致雇用丌具备工作所需技能的人或者培训丌够。另一方面，也可能是丌愿做的问题，这是指如果员工想做的话他们可以把工作做得更好；如果是丌愿做，可能就得改变奖励制度，也可能要建立一种激励制度了。 另外，除了迚行培训需求的分析不评估，还需要采取多种方式收集培训需求的信息，有针对性地开展培训工作： （1）定期开展培训需求调查活劢：在呼叫中心内部建立起培训需求信息收集系统，定期下发培训需求调查表，收集员工在工作中遇到的问题及希 望得到的培训。 （2）培训申请制度：可以在呼叫中心内部建立起培训申请制度，如果员工希望某些与业性培训，可以按照公司的培训申请流程迚行申请，在申请得到批准后即可由公司报销相关培训费用，参加培训。 三、案例及总结 在本文结束乊前，笔者希望用一个实际案例分析来使大家更加清楚培训需求分析的工作内容不步骤。笔者曾为某公司呼叫中心的客户服务人员提供与业培训服务，在培训实施乊前将培训需求分析工作分为以下几个步骤： 第一步：培训需求调查。本次培训需求调查采取了问卷调查方式，问卷主要针对目前工作中遇到的主要问题、希望开展的培训、希望采取的培训方式这三个方面的问题展开。在将调查结果迚行分类汇总后，发现目前客户服务人员最为关注的几个问题主要集中在：投诉电话的处理技巧；如何减缓压力；如何保持积极的工作态度；如何规划自己的职业生涯。由亍大部分学员比较年轻，所以希望采取活泼开放的培训方式。通过需求调查就基本确定了本次培训的几个大的方向及培训的方式。 第二步：现场调查阶段。现场调查阶段主要采取在呼叫中心现场迚行电话监听方式，这样可以收集大量现场录音迚行电话录音分析，发现目前工作中普遍存在的问题。在对电话录音分析乊后，总结出以下几个主要问题：客户服务缺乏统一标准；通话时长普遍超过既定的标准；电话引导能力不控制能力丌强；处理投诉电话技巧缺乏。通过现场的实地调查，就迚一步明确了本次培训的重点，明确了本次培训需要解决的几个重要问题。 第三步：面谈阶段。面谈阶段主要是不客户服务人员及主管人员迚行面对面的访谈，公布调查的结果幵提交培训建议书，就本次培训的目的、需要解决的几个问题、培训内容、培训方式等问题做最终确讣。 此次培训由亍培训需求分析工作迚行地比较充分，最终取得了良好的效果，得到了参训学员的一致好评。
㈥ 呼叫中心如何提高新员工业绩
单纯的呼入/呼出项目对座席的管理需要基础平台(电话受理、工单记录、知识库…)和合理的设定座席绩效指标(上线人数、接听量、放弃率、录音质检…)
新员工业绩可以设置接听数量&接听质量&培训考核&直接领导评价&个人综合服务素质…
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以下22条是呼叫中心的一些常见衡量指标
一、实际工作率
1、定义：实际工作率是一种测试业务员是否如所计划的那样正在他们岗位商的方法。实际工作率的计算结果是一个百分比，它等于话务员联入系统准备回答电话的实际时间除以话务员按照计划应当回答电话是总时间，再乘以100%。
2、数据来源与报告：实际工作率百分比数据来自自动呼叫分配系统（ACD），应当每日都作一次报告，并按周和月进行追踪。
3、规范目标：实践证明，每个话务员业务员的最佳实际工作率应该达到92%或者更高。
4、监控措施：如果员工实际工作率低于规定目标，应就以下几个内容进行调查：
（1）员工应该懂得保持较高实际工作率对客户服务中心是重要的，中心在教育与督促员工懂得这一点方面可能做得不够；
（2）监管人员可能不够，新员工没有得到及时指导和帮助；
（3）业务员可能对规定有误解；
（4）缺勤率可能太高；
（5）相对于呼叫电话量，让业务员干别的事情的时间可能太多；
（6）要更好地利用强制管理系统软件。
二、事后处理时间
1、定义：指一次呼叫电话接听完后，话务员完成与此呼叫有关的整理工作所需要的时间。
2、数据记录与报告：呼后处理可能由话务员做的，也可能由小组或者中心做，是一种有益的资料，可从自动呼叫分配系统（ACD）得到。这一规范应由小组或个人制成日表、周表和月表，还应该做成图形来与过去的记录进行比较。
3、规范目标：中心平均事后处理时间为60秒。
4、监控措施：
（1）如出现此方面的问题而又与训练、程序和技术等因素无关，建议小组每一小时贴出此规范的标准目标，直到情况改善为止；
（2）业务员完成操作的机器可能不方便使用，应将其配置或者位置做些调整；
（3）把呼后处理所需要的所有动作都做一遍，认真观察并评价每一个动作，看是否都是程序所必需的；
（4）鼓励话务员在谈话时就做好信息处理，减少事后处理时间。如果有放映灵敏而且好用的软件系统，应该利用上，肯定能减少整个过程的时间，提高工作效率；
（5）事后处理时间过长则表明业务员本身有问题，需要他/她进行进一步的学习，尤其要通过电话监听帮助他/她们解决这个问题；
（6）如果这一规范的数字上升，表明话务员行为上出现异常，等着有关的监管人员送来有关情况的报告；
（7）整个中心事后处理时间的平均值变长意味着可能是训练或者是程序或者是技术上产生问题；
（8）如有新的业务员的加入，由于还不熟练引起的处理时间过长是在意料之中的事情；
（9）对造成事后处理时间过长的业务员进行追踪，看到底是谁，对其进行再培训；
（10）如果增添新的数据记录项目，考虑一下这个新增的数据记录是否值得耗费成本去做；
（11）如果问题并不在于缺少训练和程序不对，那么请从技术上寻找数字增长的原因；
（12）训练业务员边与客户说话边输入资料，将事后处理时间降到最低。
三、平均放弃时间
1、定义：指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，以秒来计算。建议：除非特殊需要，与其追踪这一数据，不如追踪放弃率更有价值。
2、数据记录与报告：此数据由自动呼叫分配系统（ACD）收集，应每日和每周都做出报告。
3、规范目标：平均放弃时间为60秒。
4、监控措施：
（1）等待时间很短即放弃，表明顾客等待的耐心有限，原因可能是有其他中心可以选择，也可能是不喜欢拨叫你们中心时老是不成功。两者都值得引起重视，并采取相应；
（2）查放弃者的数目、没有拨通的情况和排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来题，这一问题如果在顾客那里显得很重要，呼叫者的满意率就会明显下降。
四、平均通话时间（已完成，没有做图表）
1、定义：指谈话时间和事后处理时间的总和。
2、数据记录和报告：自动呼叫分配系统（ACD）将会提供这一规范的数据。应该每天都计算，每周、每月都统计。设计一个由话务员、小组和中心自己制定好格式的平均通话时间报告，做出曲线图来表示情况的变化。
3、目标：呼叫中心的类型不同，其平均通话时间的努力目标也不同。一个技术支持力较强的呼叫中心，平均数一般在10－15分钟之间。从全行业来看，平均通话时间是8.5分钟。可将这一规范的目标设定在3－10分钟之间，并还可加减15%。如能根据呼叫的类型和班组类型来确定时间范围是再好不过了。规定一个均可接受的时间范围，避免只定一个固定目标所带来的问题，这样就给予了话务员以选择，有足够的时间处理好第一次呼叫。
4、监控措施：
（1）作一曲线图，让图中的曲线界面宽阔、一目了然；
（2）要求第一线监管人员报告超越目标范围之外的情况；
（3）时间过长可能表示人员过剩，会引起费用增高；
（4）对业务员进行运用技术设备和电话处理技巧方面的培训。
五、平均持线时间（目前报表数据中未涉及到）
1、定义：话务员让顾客在线上等待的平均时间。
2、数据记录与报告：自动呼叫分配系统（ACD）会提供每一个话务员的持线时间数据，并给出平均值。每日、每周、每月报告和图示这一规范，并每周、每月进行一次管理上的考察。
3、目标：平均持线时间范围应控制在20－60秒之间。
4、监控措施：过长的持线时间表明话务员不能很快地进入所需要的资料领域或者迅速找到解决方法。以下几个因素可能是造成这种现象的原因：
（1）所需信息业务员可能涉及不到；
（2）训练不够，话务员不懂如何得到所需资料；
（3）系统延迟，即机器需要太长的时间方能显示所需要的信息；
（4）一线业务员无权接近有关资料；
（5）这一规范对于中心经理掌握业务情况很关键，持线时间直接影响到呼叫者的情绪；
（6）此规范难以掌握，因为话务员喜欢用头戴送话器上的哑键而不喜欢用话机。
六、平均振铃次数
1、定义：指顾客听到回话之前电话铃振响的次数，不论这个电话是有业务员、还是IVR回的。
2、数据记录和报告：资料由自动呼叫分配系统（ACD）收集，应该每天都作报告，以便中心管理人员参考，或呼叫者满意程度测试计划所需要。
3、目标：平均次数是2－4次。
4、监控措施：
（1）平均振铃数应该保持在最低，尽管高峰期可能会有所增加，因此应该经过讨论来确定次数。此外，还可以将振铃次数作为掌握排队时间的一个准则；
（2）只要遇到的不是忙音，这一数字的多少对呼叫者不具特别的意义。
七、平均排队时间
1、定义：指呼叫者被自动呼叫分配系统（ACD）列入名单后等待话务员回答的时间。
2、规范记录和报告：自动呼叫分配系统（ACD）能按照适用或呼叫类型将所有到达中心的电话记录下来，这一数字可以每日、每周和每月张贴公布给员工们看。
3、目标：这是一个具有行业特殊性的规范标准，目标范围在30－90秒钟之间。排队时间在建立整个服务水平的总目标上是个关键因素，如果排队时间为零就意味着让业务员等电话到来，这是很不经济和缺乏效率的。
4、监控措施：
（1）可能在实行一些新的方法，需要业务员掌握；或者政策上有什么新的变化，需要话务员用更多的时间熟悉和处理义务；
（2）可能安排了太多的没有经验的业务员话务；
（3）可能需要增加IVR来处理更多的日常呼叫；
（4）可能要利用CTI将某些工作机械化；
（5）许多中心用LED可视布告板公布平均排队时间和排队呼叫者的数量，这是一种典型的实时公告的形式；
（6）排队时间可能是客户服务中心耗费资金的一种主要形式；
（7）排队时间可能是呼叫者不满意的主要原因；
（8）在呼叫高峰时考虑增加临时业务员；
（9）根据需要调整人员上下，使服务目标得以连续性地完成；
（10）若使用800服务，排队时间以较短为宜。
八、平均应答速度
1、定义：指总排队时间除以所回答的总电话数。
2、数据记录和报告：此规范可直接来自自动呼叫分配系统（ACD），应以半小时为单位进行报告，并以图表显示走势。
3、目标：此规范一般又称为ASA，标准长度常常定在20秒钟之间。
4、监控措施：
（1）平均应答速度过高；
（2）事后处理时间超出了目标规定；
（3）持线时间比预期的要高；
（4）呼叫量的预测不准确；
（5）计划实际工作率不够。
九、平均交谈时间
1、定义：指呼叫者与话务员联系后交谈的时间长度。
2、数据记录和报告：这一数据由自动呼叫分配系统（ACD）、业务员、业务小组或客户服务中心收集和报告，应该每周和每月评估一次。如果业务员的业务活动的特意根据呼叫类型分组进行的，则此一规范对于管理用处更大。个人及小组的业务表现可能是一很有力的反馈数据，但重要的是要用呼叫者满意程度测试计划所产生的反馈数据对它加以平衡。如果相对较长的谈话能够提高客户的满意度，那么增加点花费也值得。要是这样的话，有些业务员就需要再培训一下解释技巧，以便他/她们能够用稍长些的谈话来获得客户较高的满意度。
3、目标：交谈时间的努力目标应以270－360秒为妙。
4、监控措施：
（1）交谈时间的变化意味着话务业务员或者呼叫者行为的变化。希望你们的监管人员能够找出这一变化的原因，并协助定出一个解决办法；
（2）呼叫电话回答完后询问呼叫者几个有关是否满意和有和期望的问题，平均交谈时间可以调整到一个令人满意的长度；
（3）谈话时间可随业务员的技术能力、资料易于利用的程度以及系统设计的不同而不同；
（4）不同类型的呼叫会有不同长度的谈话时间，考虑到这一个特点也很重要；
（5）一般而言，为了降低成本，谈话时间越短越好。然而，短的交谈时间可能导致有些呼叫者不满，他们认为你没有认真倾听他们的问题或过于匆忙了；
（6）谈话时间还可能因为服务代表说话风格的不同而不同，这比较难以处理和改变。特别长或特别短的谈话（依据平均值）应该查出其中的原因。
十、每小时呼叫次数
1、定义：指每个业务员每小时接待呼叫的平均次数。它等于一个交接班中，业务员接听的电话总数除以他/她接入电话系统后的总时数。
2、数据记录与报告：此数据可从自动呼叫分配系统（ACD）得到，应由业务员每天报告一次。
3、目标：每小时呼叫次数主要依据呼叫中心的性质而定，在一个技术程度很高的呼叫中心，这一数字可能低到每小时只有5次，而在一个技术设施简单的呼叫中心，这个数字则可能高达100。
4、监控措施
很久以来，每小时呼叫次数都的衡量业务员业绩表现的一个普遍适用的标准，具有较高的小时接待数的业务员从来都是受人欢迎的，因为他们表现了较高的生产力，但随着客户服务中心的发展，这个衡量标准越来越受到人们的怀疑，它开始变得问题重重，主要原因是片面强调小时数可能导致服务品质低劣。
十一、监听分值
1、定义：指由质量保证专家对话务业务员的回话质量所做的等级评价。
2、努力目标：此规范没有一个可普遍适用的目标。
3、数据记录和报告：监听分值并没有一个普遍适用的评价标准，尽管人们一般用百分制来评价。为了符合政策上的规定和作为中心标准适用的反映指标，业务员每个月可以被监听四到五次。
4、监控措施：
（1）这种评价方式应该持之以恒；
（2）业务员应该完整地了解评分方法；
（3）如果可能，监听电话应该录下来，以便将所评的分数与业务员实际表现比较时可以参考。
十二、占线率
1、定义：（通话时间+持线时间）÷（通话时间+持线时间+闲置时间）×100%。
2、数据记录和报告：此项数据可来自自动呼叫分配系统（ACD），报表计算应按班组和业务员加以平均。
3、努力目标：此规范一般标准中最好的是90%或者更大。
4、监控措施：
（1）建议改进业务培训；
（2）建议改进业务监管。
十三、呼叫放弃率
1、定义：一个放弃电话是指已经被接通到中心，但又被呼叫者在话务业务员、呼出电话员和信息通知部接听之前自动挂断了的电话。放弃率是指放弃电话数与全部接通电话数的比率。
2、数据记录和报告：自动呼叫分配系统（ACD）能为中心提供此一数据，报告应该每日、每周和每月都做。必须确定“短时放弃”的时间长度到底是多少，并保证将这一数据从数据簿和报表中消灭掉。“短时放弃”按通常标准是20秒或者更少。
3、努力目标：建议在3%－5%之间。放弃率几乎完全依赖于呼叫者，并可能因下列一个或所有的因素而变化：
（1）呼叫者放弃的动机与紧急程度有关；
（2）其他呼叫中心可以提供同样的服务；
（3）基于人口统计基础的呼叫者的期望值可反应出这之中的情况；
（4）呼叫这没有时间等待；
（5）电话费的原因。
4、监控措施：
（1）平均等待的时间可能过长；
（2）预测的准确度可能过低；
（3）因为工作内容的变化或客户不满意问题的增多，持线的时间可能变长；
（4）排队等候的时间难以忍受；
（5）考虑用超人员服务对付超量呼叫；
（6）一天多次将放弃率张贴出来，让业务员们清楚整个情况，还可以加上一些解释说明预见到会有上升或下降；
（7）因为客户电话可能打得过长（即平均通话时间上升），业务员人手不够，造成线路堵塞；
（8）一段时间内，看到呼叫类型的变化，可以预见到呼叫量的变化；
（9）放弃率过高表明排队的时间过长。ACD有报告显示顾客放弃前的等待时间，如果在1－5秒内挂机的顾客很多，那就是电话误拨的问题，而非排队问题；
（10）呼叫者放弃呼叫意味着业务员人数可能不能匹敌呼叫量；
（11）仔细比较一下电话的长度、排队平均耽搁的时间、计划实际工作率等几个因素，可以帮助你确定是否需要安置新的人手；
（12）放弃呼叫与等待（或排队）时间是紧密相连的，顾客的耐心依他们对服务的需要程度和替换物易于得到的程度而变化。
十四、出勤率
1、定义：一个班组实际工作的人数÷计划工作的人数×100%。
2、数据记录和报告：得到这一数据的最常用方法是职员上工自动登记制度。
3、目标：这一规范变化差异较大，但常见的标准是95%。
4、监控措施：
（1）检查缺工原因；
（2）与缺工员工谈话，了解所存在的个人问题。
十五、忙音率
1、定义：指受到忙音信号阻滞，连ACD都没有达到的呼叫电话的百分数。
2、数据记录与报告：此数据可从ACD或电话经营商处获得，应该每小时检查一次，看看受阻高峰出现在哪里。
3、努力目标：建议努力目标范围控制在1%－3%之间。最理想的状况是没有受阻电话，因为这意味着既失去了一桩生意，又增加了一个被激怒客户的抱怨，而这两者对公司都是没有好处的，不论是从近期收入上来讲，还是从较远的客户满意程度上来说。
4、监控措施：
（1）选择之一是将超量电话分流给另一个服务机构；
（2）如采取了这一办法后放弃率依然很高，则可能分流的公司人手没有给够，需要在增加人员；
（3）增加无论是全时或是半时的业务员；
（4）如果排队、谈话、持线等等的时间都上涨了，则应该让员工再进行一些培训；
（5）受阻电话需要呼叫者重新拨号，如果受阻率高，相应的重新拨号率也高。如果一个经理将此看做是呼叫者发出的呼叫意图，把它计入到顾客数量内，则是大错特错；
（6）大多数电话服务商（AT&T，Spring，MCI）都有实时报告装置，在一定时段（30天）内使用自动数字认证去分辨按时和按天显示的重复拨号电话的数量，这一信息可以帮助预测话务业务员的有效利用率；
（7）许多运载器能够提供数据统计包，这个统计数据包通过产生电话号码消除重复拨号而使忙音正常化。建议调查受阻客户，使中心的损失定量化；
（8）忙音会带来零售业中公司产品的退回。
十六、一次性解决问题的呼叫率
1、定义：指不需要呼叫者再呼、也不需要业务员回呼就将问题解决了的电话的百分数。
2、数据记录和报告：ACD可用编码的形式在呼后处理的过程中产生出这一信息，业务员和中心都应该每日报告一次。
3、努力目标：建议目标范围在85%－100%之间。这个规范对呼叫者的满意程度作用明显，即是说，呼叫者对能否第一次就解决他们的问题非常看重。
4、监控措施：
（1）此规范数字的下降需要及时处理，解决方案要考虑回呼的成本和因回呼而产生的呼叫者不满意的可能程度；
（2）对顾客要求回呼的请求，应授予业务员做出是否回呼的决定的权利；
（3）如没有或较少阻滞，放弃率也很低，则对于呼叫者频频再打回中心来的现象，有关重拨的资料会帮助你找出那些不被人注意的方面，并通过调查确定客户为什么会这样做的原因；
（4）培训是有用的，要调查落实业务员接近资料的可能性；
（5）邀业务员一起解决问题，明确这一点也很重要。
十七、队列放置率
1、定义：列入排队名单的电话数量÷中心所接到的所有电话的数量×100%。
2、数据记录和报告：此数据由ACD收集，中心经理应该每周计算和检查一次。
3、努力目标：建议范围为10%－20%。
4、监控措施：
（1）要检查增加的业务员是全时的、半时的、还是超呼叫量时才用到的；
（2）此规范数值的上升可能引起电话成本的增加，所以要调查之所以如此的根本原因，这很重要。
十八、转接呼叫率
1、定义：即由话务业务员转给其他人员接听的电话的百分比。
2、数据记录和报告：可由ACD业务员报告这一数据，应每天、每周和每月都进行报告，并附带上业务员的反馈信息，这些反馈信息至少一月最好一周汇报一次，要确定究竟是什么原因造成了转接。
3、努力目标：此规范的平均百分数是3%，建议每一百个电话只有一个被转接，而且转给的是专家或权威人士。
4、监控措施：
（1）如果业务员技术上有差别，则应该使用以技术为基础的软件，使业务员有能力回答呼叫者的问题；
（2）如果呼叫者一定要转电话，倒不如通过自动转接装置将呼叫者的录音转过去，这样可节省时间和费用；
（3）不通知客户就转接（即盲目转接blind transfer）常常意味着呼叫者需要重新向业务员进行解释，这种重复会对呼叫者的满意感产生消极影响；
（4）从一开始就确定是进行盲目转接还是告知后转接，而且不要试图脱离这个原则；
（5）有些中心只在线路很忙的时候才盲目转接，但是有些业务员有时会忘记他正在使用这个平时不该使用的办法；
（6）转接的电话太多意味着问题：或者是顾客弄迷了，在所要的800电话受阻后，不知道哪一个800电话还可以使用；或者是业务员缺少应有的资料；
（7）电话转接过多将耗费成本，成立一个由业务员和呼叫者组成的讨论小组，认真商讨一下，确定和解决这个问题；
（8）让监管人员写一份转接次数统计报告和提供一个减少未来转接电话的解决方案。
十九、已复电话百分比
1、定义：回答过的电话数÷所有接入的电话数×100%。
2、数据记录和报告：用于计算这一规范的数据资料可由ACD提供，建议每日报告一次。
3、努力目标：此一规范最常见的百分比是98%。
4、监控措施：
（1）这是表明业务员业绩的一个首要标志，虽然本身不具有行动性，但能表明系统中所存在的问题；
（2）可反应出所有其他规范的发展趋势和问题，并为找到相应的解决办法提供方便；
（3）接入中心的电话流中可能有一短暂的高峰期；
（4）开线要求可能太低；
（5）对电话量的估计不多；
（6）业务不熟练的业务员可能上岗的太多；
（7）加辟的分流渠道可能没有必要；
（8）考虑让有CTI处理器的IVR分担常规电话；
（9）考虑增添临时业务员来应付超量电话流；
（10）可能在预测时不正确地运用了历史记录；
（11）可能在新的促销活动中市场计划工作做得不好；
（12）可能是季节性波动的缘故；
（13）可能业务员没有严格遵守有关规定。
二十、服务水平
1、定义：服务水平的计算公式是：回答时间少于X秒钟的电话数÷所接入的电话总数×100%。
2、数据记录和报告：这一数据可以很容易地从ACD那里得到。服务水平应该建立再不断监听的基础上，因为这一规范预示着所存在的主要问题。
3、目标：中心的标准是：80%的电话都是在20秒钟之前作出的回答。
4、监控措施：
（1）如果服务水平的值高于标准目标，则意味着电话量比原计划的要少，或电话的长度比计划中的要短，也可能是上岗的业务员太多，请将他们做些合理的调整；
（2）如果服务水平低于目标，那么就所存在的问题找到别的原因；
（3）问题产生的可能领域：
①电话呼叫量预测不准确；
②业务员时间工作率太低；
③监管人员对工作的先后顺序安排得不好；
④对过去的资料以及其他有用的数据、指标参阅得不够；
⑤午餐开始或结束的时间不当，需要重新确定。
二十一、总呼叫数
1、定义：指所有打入中心的电话，包括受到阻塞的、中途放弃的和已经答复的电话。
2、数据记录和报告：这一规范数据来源可以是ACD，也可以是电话线路提供商，应该每小时、每天、每周、每月都进行检查。为了更好地组织安排工作人员，需要对打入的电话进行跟踪，并将它们按烈性细致地划分一下。早早地预见到呼叫类型上的变化，可便于管理人员作出及时有效的调整与安排。
3、努力目标：这个规范主要用来确定其他规范，并对未来电话作出计划、预测，以便合理地安排工作人员。
4、监控措施：
（1）寻找偏差的最好办法是划线性图，分门别类地表现电话各方面的情况：总电话数、回答的电话数、放弃的电话数、阻塞的电话数，对每一小时、每一天以及每一月的变化都可用此图表来反映。
（2）分析电话类型的有关资料，确定呼叫者是否使用了多种方式来获得解答，如果是这样，显然会增加电话的总量。
（3）如果打入的电话总数与过去相比或与你所期望的相比变化很大，那么有必要找到原因；但仅仅查看ACD的数据是找不到原因的，答案有可能在中心运作的系统之外。比如说，你们公司新推出的促销活动或新的产品计划，还有以前竞争对手的突然倒闭都可能戏剧性地突然增加打入你们中心的电话数量。
（4）打入的电话总数必须与忙音资料联系起来看，如果线路传输不畅，则电话量也会受到限制。
二十二、话务员流动率（TSR Turnover）
1、定义：指一月、一季或一年中离开中心的业务员人数在全时工作总人数中的比例。
2、数据记录和报告：这一规范的数据通常由人力资源部提供，应每月和每季度都进行查验、统计。
3、努力目标：建议把努力目标定在15%－30%之间。
4、监控措施：
（1）让中心之外的人事部工作人员与辞职业务员作一次辞职谈话，这样将得到有价值的信息资料，这些资料会帮助你们采取改正措施，这样在新的更好的业务员到来之前就有一个更好的工作环境。
（2）我们发现报酬是业务员辞职理由中最少被提及的原因之一，而更多提及的是监管人员、工作环境和工作压力等方面问题，以至工作场所被业务员形容为“苦力屋”。
（3）“辞职增加的原因是什么？”找到这一问题的答案，永远是中心经理不可忽视的责任。
（4）一个中心用于招聘、选择、培训和储备一个新业务员的费用很高，所以业务员辞职占到中心经费中最主要的一项。
（5）有些辞职十分有益！辞职率太低意味着业务员没有责任感或者没有不断地提高自己的挑战精神。
㈦ 您好，请问您是从事呼叫中心的前辈吗
呼叫中心竞聘书
尊敬的领导：
您好，首先感谢单位能给这样一个机会，来竞聘我公司组长这一岗位。对于我目前的工作情况，我想可能您不会很陌生，但还是先做个简单的自我介绍吧。我叫王凯，生于1986年1月出生，于08年7月毕业于空军工程大学，学习电子信息工程专业，本科学历，08年8月正式进入本公司工作至今。回想着过去已经一年多的时间过去了，从起初对外呼没有任何概念的我到一名优秀的话务代表再到现在的我，经历了风风雨雨，也收获了不少，学会了营销的技巧以及管理的能力。之所以再次参加竞聘，是受到了一个人的启发，也许人处于青春年华的时候，时时刻刻都应该奋斗，绝不能松懈。
首先，谈谈我本次竞聘的优势所在：
我有严谨务实的工作作风和较强的敬业精神。只有具有较高的工 作水平，具有严谨务实的工作作风，再加上较强的敬业精神，才能圆满完成各项业务工作。
我的年龄正处于经历充沛的年龄，个人负担轻，能够全身心地投入工作中，虽不具备较为广泛的社会关系和社交经验，但我会通过自己的努力和信心来实现。
我热爱这类工作，具备相关业务操作技能和业务知识，有一定的工作经验。毕业后之所以工作于此长达一年之久，是由于对电话营销行业的热爱，因为它给我了一个展示自己才华的平台，如果将用户以电话外呼的形式营销成功，那真的是一种自豪的享受。同时本人在担任组长期间学习了一定管理方面的技巧并积累了一定的工作经验。
我无论是在学习还是做任何事情都比较细心、认真，这点可能是受到性格以及家庭教育的影响吧。
我能严于律己，做事坚持公开公正的原则。能让现场的每位员工享受 公平的管理。
熟练电脑操作和办公报表的制作。
其次，我主要谈一谈我这次竞聘的目的、对竞聘岗位的理解和认识：
参加竞聘的目的： 社会在进步，人同样也是在进步的，而我呢？不去选择向上攀爬，想想真是可笑。通过这次竞聘想继续充分的发挥下自己的工作能力，提高公司的业绩。并继续希望能通过此次竞聘学习各位领导的管理经验和技巧，增强彼此间的相互信任和了解。虽然我希望竞聘能够成功，但不论结果如何，这对于提高我的社会经验有很大帮助。
我对工作的认识：
一．首先要做好日常的管理工作
说到管理，我们需要的把握以下这么几点原则：
1．要有清晰的目标和计划。高效的团队要坚信自己的目标，并把它升华成群体目标，共同实现目标。作为管理人员在接到一个项目的时候我们需要定制自己的目标，面对目标的完成，我们不能盲目的去做，是需要有计划有安排的去做，这样才能高效的完成我们所定的目标。同时也需要指导团队所有的人员树立一个工作目标，养成一种工作习惯，这样才能提高工作效率。
2．达到团队之间的相互信任。成员间相互信任是高效团队的显著特征，同时也是值得管理层足够重视的。在我的工作中会发现往往大家在工作之中会出现相互猜疑的现象，而此现象往往不被我们管理人员所重视，但是作为一个高效的团队，相互之间的信任是一个不可缺少的因素。不仅管理人员之间要项目信任，更重要的是管理人员与员工们之间更需要相互的信任。
3．提高相关技能。高效的团队是由一群有能力的成员组成，具备实现目标所必须的技术和能力。在我们的日常工作中往往会出现员工由于业务掌握的不熟练而导致工作效率降低的现象。同时在提高员工业务技能的同时，我们管理层也需要随时的补充并更新自己头脑记忆中的“知识库”，而往往我们所掌握的知识量是要远远大于员工们几倍甚至是几十倍的，但是这个倍数只要一瞬间的，我们要讲更新后的“知识库”第一时间指导给大家。
4. 良好的沟通。包括群体团员之间的沟通，和管理层与团员之间的沟通。在担任组长的这段时间里，我个人觉得人与人之间沟通是非常重要的，为什么这么说呢，因为语言是伟大的，同样的意思我们用不同的语言组织出来，对方的感受就会不同，最终达到的效果也就不同。虽然我所掌握的沟通技巧不多，但是我非常希望能通过此次班长的竞聘在今后的工作中学习和锻炼自己的沟通技能。
二．数量与服务质量的监控
往往一个管理团队的重点会放在问题员工身上，所以在提升外呼效率的时间，会把重点放在问题员工身上，及时发现他们的问题，并有效的处理他们存在的问题，以提高整体外呼效率。
一个高效的团队需要一个清晰的目标。目前我正处于公司普通职员，在这段时间的工作中，发现多数员工的服务意识还不够，所以在做服务质量监控时，需要根据呼出项目有计划并有针对性的对员工们的录音进行抽听，确保各项目的业务内容介绍正确、服务态度优秀。也许服务是短期看不着的利益，但它肯定是一个企业的长远利益。
定期针对同项目的员工进行外呼分享会议，譬如在每天的班前会时就可以抽出10分钟给大家做录音分析，针对服务质量和业务知识中存在的问题给与正确的指导，以及分享自己的工作经验。及时解决员工们以上存在的问题，会大大减少后期用户的投诉，这样不仅提高了员工的技能，同时对于班组长来说也减轻了不少负担。
三．要始终保持着对工作的执著和热爱。对待工作的精神状态，决定了一个职员的工作效率，我会在工作中保持着良好的工作状态，做到干一行爱一行，干一行就努力做好这一行。
最后，竞聘组长职位之后，我认为现阶段急需先将做好以下几点：
“忘记过去”。不管以前自己做过怎样的决定，那已是曾今。曾今的事情将其忘记，把握现在，努力为今后的事业而奋斗。同时更需要提高自身的学习能力，增强自身的业务知识，补充自己的能量，继续向领导和前辈们学习管理方面的经验及处理用户投诉的能力。
在提高自身的同时也要带领员工们一起进步，提高公司的企业形象，由于我是军校毕业的，经常会听到这个词“秩序”。也许这个词大家都会经常听到，但实际去做的话总会很难。最近发现在大家上下班时都会很乱，没有秩序，甚至连最起码的安静都做不到。这样不仅有损公司的形象，而且会影响到其他人的工作。这是我在上岗后所抓的重点之一。同时还要定时组织一些业务以及营销技巧的培训课程，让大家在工作中互帮互助、互相交流。经常要对大家做思想工作，以提高大家的工作积极性。
沟通很重要，及时的做好与员工的思想工作，细心观察她们的思想动态，以便能及时掌握他们的想法与意见，并做好记录，进行反馈．通过不定期的思想工作让员工们认识自己工作的目的，提高员工的工作效率
一个企业的营业目标永远是业绩为先，服务至上。要做到好的业绩，服务水准尤为重要。只有你的服务做到位了，才能让用户满意，业绩自然也就会提升。我们的营销能力以及营销提成自然而然的就提升了。
服从并完成上级领导安排下来的各项其他事务．
此次竞聘不论成功与否，不论任何人怎么说，我都不在意，我目前就只坚信两个字——“奋斗”。之前对做一个管理人员的很多想法都未能实现，希望能放到这次让其实现。我一直坚持这样的观点：“只要你付出了，付出行动了，就一定有收获。”我希望我的上述表述，能够使得领导满意，肯于给予我这次机会，让我出任这一岗位；我真心希望让我们的公司发展壮大起来，只有公司这个大家庭发展了，我们才会有更好的提升自我的平台．现在有一个这么宽广的给我们施展梦想的舞台，我就要向着这个舞台最耀眼的地方冲刺！相信我总会成功的！
呼叫中心班组长如何管好团队工作
作为一名中国移动浙江公司客服中心12580的值班长，我的感触是很深的。客服中心的值班长一般都是从生产一线优秀员工中通过双向选择竞聘上岗的。走上这个岗位以前，我同其他值班长、质检员一样，都是业务技能与服务质量的娇娇者。从生产一线员工走上基层管理岗位以后，工作的重心变了，管理好一个团队是我们的首要任务。
在做好团队管理工作的同时，如何持久的保持自己已往的业务与技能优势，对大多数基层管理者来说都是一个难题。我不止一次地和周围的同事交流过，他们也都有同感。总结一下主要原因有：
1、担任值班长（现场主管、质检员）后，工作重心有了转移：由以前主要提升自己的技能服务水平转变为提升团队所有员工的服务技能，还要关照团队成员工作与生活的方方面面。
2、上机操作使用业务的时间及频率下降：由于每天要进行现场巡视，还要对员工的通话质量进行检查，并对客户进行回访等，每天电话接续量较以前明显减少，技能水平逐步退化，因为扎实的业务知识和很好的接续技巧很大程度上是在上机操作并与客户的沟通中日积月累形成的。
3、业务学习的系统化及常态化难以保证：工作压力增大，工作时间被拆分，并且学习业务的过程中，常常被各类突发事件所打断。
如何克服上述不利因素，持久保持自己业务与技能优势，我主要从以下几个方面加以努力，并有所突破。
1、态度决定一切。首先不给自己留有借口和余地，要求自己仍像一线员工那样，不仅对每一项新业务都深入了解，还在平台上熟练操作，做到精益求精。
2、以身作则。要求团队员工知道的，我会自己首先掌握。团队是提前15分钟开班前会，我会比团队员工早到十几分钟，利用这段时间再结合前天晚上手机上收到的彩信。在班前会好好熟悉一下最近热门业务，在班前会讲解业务或者平时的业务培训时我会要求自己脱离资料，直接用自己的总结归纳加记忆准确无误地传达给团队员工。
3、给自己压力。每天坚持接续60个电话。即使月末月初因为要做员工绩效考评及各类报表、统计上报数据、制定旬/月生产计划等事务性工作很忙时也不例外。我的体会是：只要每天都接电话，就必须先要熟悉各项业务。因为业务知识是需要通过客户的检验的，通过与客户有效的沟通更能加深对业务的印象，同时还必须努力去深度挖掘用户潜在需求并进行关联推荐，有意识的提升自己的营销能力。为中国移动的发展而时刻准备着。
4、合理利用时间。由于值班长必须要花费较多的时间在提升团队成员的服务技能上，所以要合理的利用零碎时间，比如说上下班路上可以回忆最近新推出的业务等。同时还要善于归纳和总结，这样有二大好处：一是加深自己和团队员工对此业务的印象；二是当团队有新的员工加入时，可以更加条理清晰的传达给新员工。
5、要有强烈的危机意识。目前我要学习的还有很多，不进则退。所以对于自己的优势我一定要继续保持。我明白如果自己稍加松懈，自己持续二年多的扎实的业务功底很可能就没有了，正所谓，要让自己一直前进不容易，要让自己倒退却很容易，所以我要时时刻刻都要有危机意识。
6、运用正确的方法。对于学习业务一直以来我都有自己的技巧。我认为最重要的是态度+方法，12580的业务每天几乎每天都有更新，如果不随时关注业务的变化，很有可能就是业务回答差错带来投诉。所以态度一定要端正而且认真。在日常的工作中自己体会到大部分业务只要把握住三点就能掌握实质：
开放对象.业务内容.受理权限以及注意事项开放对象和受理权限很大程度上是相通的，很多的业务内容比如说全国性的福娃营销业务，彩信折扣卷业务只需整体看一遍再结合平台操作就能很好的掌握，接着再接几个涉及到此类业务的电话就能比较熟炼了，当然对于业务的学习并不是仅此而已，因为有些业务的受理权限以及开放时间会有所变化的，所以必须随时关注平台中的业务变更的告知信息。
随着公司的发展，对员工综合素质的要求越来越高，对基层管理者的素质要求也越来越高，必须要有持续学习的意识与毅力，不给自己留借口，才能较持久地保持自己的业务技能优势，才能带动身边的同事共同进步。
如何有效培养呼叫中心团队长
2010-5-22 0:00:00
作为一个朝阳行业，呼叫中心在迅猛发展的同时，所面临的是管理人员紧缺，尤其是把
握运营命脉的基层主管，也就是我们呼叫中心通常所称的团队长。因为是新兴的专业性行业，
所以企业大多选择从内部培养基层管理人员。那么该如何锁定培养对象，采用哪些适用的培
训方法呢？
三种能力锁定培养对象
呼叫中心的基层主管必须具备三方面的能力。领导能力、呼叫中心专业技能和教导能力。
我们在选拔呼叫中心基层主管时就应从上述三方面进行。
领导能力
领导能力是呼叫中心的基层主管所具有的首要能力，这是由呼叫中心的行业特点决定的。
呼叫中心是由若干个项目小组组成，每个团队长都要带领少则十人、多则数十人的坐席团队。
而团队成员的年龄层次参差不齐，既有“90后”的小弟小妹、也有拖家带口的中年人，呼叫
中心的人员来自五湖四海，这就要求团队长能领导不同地域、不同年龄的人员，使他们“心
向一处靠、劲往一处使”。
领导能力包括：能理解并宣导呼叫中心战略、目标；能言传身教激励员工；能明确设立
工作目标，做出决策并以结果为导向，且不断努力。
专业技能
呼叫中心专业技能指，呼叫中心的运营能力，如：工作流程、业绩指标的分派、销售业
绩的把控等。通常，呼叫中心团队长每天的例行工作流程包括晨会激励、指标重申、坐席工
作辅导、销售报表制作、晚会总结当日工作。业绩指标的分派是门学问，它直接关系到团队
士气和公正性。一般，团队长会按照坐席的销售经验、在本公司工作年限来分配业绩指标。
而销售业绩的把控，主要是指团队长结合当月销售指标的完成进度，控制销售节奏。
教导能力
呼叫中心团队长兼具业务培训师的职责，负责坐席的业务辅导、人际关系处理，所以团
队长要有良好的口头、书面交流表达能力。
另外，基层主管的选拔宜采用定期储备的方式，如可实行“季度竞聘”。设定储备主管
竞聘
的参赛条件，如在本公司连续工作满半年，销售业绩在团队中位于前三分之一，没有受
过违纪处分，让员工自由报名，人力资源部根据参赛标准筛选人员，张榜公布。竞聘时采用
三分钟工作业绩、未来“从政”举措演讲和评委团、观众（其他坐席）现场提问、评估的方
式。最后当场根据选手的实力，评选出储备团队长。当选为储备团队长的人员，不仅在薪资
待遇上得到提高，而且更重要的是将接受系统的管理技能课程培训。这种储备机制的创立，
能有效提高员工的工作积极性，增强团队竞争力和凝聚力，也使公司建立起扎实的管理机制，
真正成为铁打的营盘。
两种有效培训是关键
知人选人后，我们需要做的就是培养人员。那么应如何有效培养人员呢？在培训中有两
个关键点，即“角色转换的定位培训”、“人力资源管理技能培训”。
培训一：角色转换的定位培训
坐席是纯销售岗位，呼叫中心的团队长是管理岗位，两者间有本质区别。只有确定了自
身所扮演的角色，才能按角色要求从事。该项培训主要包括：
角色认知：基层主管必须要全身心地进入新角色，而进入角色的前提是角色认知，要对
这个角色的具体工作职责加以认识。
角色移情：作为呼叫中心的基层主管，工作中就应把对于家庭的情感或者对自己爱人的
情感，转移到对待职业这个角色上来。管理者应该有这个角色移情的过程，应该像对待至亲
至爱的人一样，热爱自己的工作和职位。
管理者达成工作目标遵循的步骤：明确工作目的、掌握工作情况、拟定工作计划、实施
工作计划、检视工作结果。
培训方法———五大时空工作法如何让基层管理者在职务执行过程能够充分遵循工作目
标达成步骤呢？对其进行五大时空工作方法的培训是必须的。五大时空即指我们把日常工作
分成五大部分，这五大时空分别包括：每天、每周、每月、半年和每年五个时间段，在不同
的时空段落中，我们应该认真执行与其相应的工作内容。五大时空的具体工作内容如下：第
一时空：每天应做的4件大事
1、掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。
2、自己和下属都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。
3、在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好记录。
4、对公司或本部门直接有关的信息要做好记录。
第二时空：每周应做的5件大事1、掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。
2、对业务管理的自我检查进行评分和反省。
3、对于引人注目的部下的行为写出评价记录。
4、整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。
5、与直接上级领导确认对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作计划进行富有弹
性的重新评价或作出必要的调整。第三时空：每月应做的6件大事
1、掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。
2、做好对部下一个月的评价记录，并根据需要与下属商谈。
3、要与上级进行沟通并交流信息。
4、对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。
5、对经营计划和经营方针的变化以及全公司完成计划的状况进行研究和确认。
6、与其他部门的管理者保持联系。第四时空：半年应做的4件大事
1、确认本部门半年业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。
2、对下属进行例行的人事考核、指导及个别指示。
3、根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门下半年的业务计划和
调整每个部下的业务工作及其目标。
4、反省自己。第五时空：一年应做的5件大事1、对一年的业务计划完成情况进行检查，
并探讨执行中的问题和改善对策。
2、制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期计划。
3、对下属进行例行的人事考核、指导及个别指示。
4、重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年度的能力开发计划。
5、评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位。
通过上述五大时空的工作安排，基层管理者能够真正按照研究、计划、执行和反馈检讨
这样一个科学的工作流程来完成职务工作，履行角色职责。
培训二：人力资源管理技能
作为团队管理者，团队长还应掌握基本的人力资源管理技能如：招聘技巧、培训技能和
沟通方法等。
招聘技巧招聘技巧培训主要是辅导用“STAR”面试方法。STAR面试方法亦称情景面试法
,即虚构或根据应聘者曾经面对的某工作情景或任务提出问题,从而判断应聘者的素质。S是S
ituation，就是情景。T是Target，目标，你要干什么。A是Action，行动，你为了目标采取
了哪些行动。R是Result，就是结果，你干了这个事，最后的结果怎么样。这项培训可以采
用情景模拟的方式，即一对一的演练。
培训技能主要包括三个方面，即团队长的授课能力、如何指导团队成员制订培训计划以
及如何进行培训的跟踪、反馈。
授课能力培训主要分为教案制作和授课语术（即说话的速度、课堂氛围的控制等）。团
队成员培训计划设定、跟踪反馈的培训，从实际操作讲解和锻炼进行。
指导员工制订培训行动计划可以从以下几个方面入手：让其说明将如何应用所学的内容，
及在此过程中可能会遇到的障碍是什么？需要主管给予哪些支持和配合？后续还想参加什么
课程培训？
开展员工培训跟踪反馈的培训，主要是怎样开展内部培训分享会议，请员工发表分享心
得。
沟通方法沟通方法培训包括指导团队长如何开展有效倾听，即有同理心的倾听；如何处
理对上级、对下级的工作交流；如何灵活处理突发事件。
屈辉
zfx2010-12-20 13:36:29发布
㈧ 如何降低客服呼叫中心人员流失率
影响员工流失的16个激励因素中，钱的因素只排到了第11位，排在前五名的激励因素分别是：认同感、成就感、工作本身、责任感和发展机会。或者我们可以这样说，员工在离职真正地原因是每天接了几百个电话，偶尔几个没回答好，不仅客户投诉而且还要被质检收拾，呼叫中心一大堆规章制度全是用来处罚，极少奖励项目。接好电话是理所当然、天经地义的，如果电话接不好就罪该万死！这让座席代表从何谈起成就感和认同感？！所以个人认为，减轻座席代表招聘难首先从降低员工的流失率做起，具体如下：
1、加大员工面谈辅导力度
对于一名呼叫中心的员工来讲，还有比提高他的工作能力、帮助他全面成长更重要的吗？员工能力的整体提升，就是企业的竞争力，对于一个企业来讲，还有比提高他的竞争力更重要的吗？绩效面谈的是过去的业绩，面向的是明天做得更好，这难道不是更重要的吗？
我们盛东呼叫中心的管理者不愿意做面谈的理由就是忙，这可以理解，但不能被认同。管理者根本的职责是什么？就是帮助下属成长！而绩效面谈做的就是这件事！事实上，管理者忙碌得焦头烂额的事情，往往是下属应该做而没做好的事情，绩效面谈就是培养和了解他们的最好契机。
大家都知道的混沌理论（又称蝴蝶效应）：初始条件十分微小的变化，经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方世界流传的一首民谣对此作形象的说明：
丢失一个钉子， 坏了一只蹄铁；
坏了一只蹄铁， 折了一匹战马；
折了一匹战马， 伤了一位骑士；
伤了一位骑士， 输了一场战斗；
输了一场战争， 亡了一个帝国。
马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。
我来不认为呼叫中心管理可以头痛医头脚痛医脚，我的观点是呼叫中心所有的问题都有其相关连性，任何一个客户投诉的背后都有许多件小事组成的；任何员工KPI指标下降，也一定有许多因素造成的。因此做为管理者一定要防微杜渐。学过组织行为学的人都知道“约哈瑞窗”：我们犯错误往往是处于“盲目区”，别人知道而我们自己却不知道自己做错了。
绩效面谈就可以很好的解决这个问题。
某电信运营商呼叫中心的总经理曾语重心长地对我说：我们的孩子来到我们这里工作，把最好的青春奉献给我们企业，如果企业不能帮助这些孩子们成长，我们怎么对得起他们？我最希望的是，即使这些孩子以后离开我们呼叫中心，他们也很自豪地说，我当年在那家企业收获最大。
呼叫中心有这样的管理层，再做不好真是老天没眼了！
2、文化制度
文化制度这个话题太大。马林诺夫斯基曾对“文化制度”作了基本定义，文化制度作为有机整体包括了物质、人群和精神三方面。人群是指组织化群体。马林诺夫斯基进一步解释说这样的人类组织单位称为制度。这个概念意味着对一套传统价值的认同，人们为此而结成一体。
我个人的对“文化制度”的理解是，企业规定什么是可以做的，什么是不可以做；什么是该做什么是不该做。
呼叫中心不妨多组织一些团队活动拉近团队成员之间的关系，加员工间的凝聚力，多组织些积极正向的活动，比如：知识竞赛、郊游等等。
3、培训辅导
服务质量在呼叫中心的绩效中是至关重要的，故，对于服务质量的控制或保证，在呼叫中心的管理工作中是需要相当重视的，所以加大培训辅导的力度。
对于新员工更需要制定详细的培训辅导计划。呼叫中心的新员工很难做到先天不足后天补，如果新员工培训不到位的话，想通过岗中培训来改善，真的需要花费很大的精力。
有人曾做过统计，呼叫中心入职两个月的员工离职数占到了员工离职总数的60%~70%。为何新员工的离职率会如此之高？
有人曾用谈恋爱来做比喻：谈恋爱最易分手的时间是相处两个月后，因为两个月的时间刚好是过了新鲜劲，正处于磨合期。如果这个磨合期顺利度过的话，两个人修成正果的概率要大大提高。
呼叫中心的员工不同于其他行业的员工，他们通过电话工作，无法看到对方的表情和动作，工作压力不仅有来自客户的，还有质检和自我管理。如果有人帮助他们顺利的度过了这两个月的时间，帮助他们理顺业务流程、整理应答技巧和话术、提升业务知识等等一系列的基础工作，新员工的流失率我相信也会大大减少。
在呼叫中心谈到辅导，我们就不得不提录音辅导的重要性。
录音辅导是呼叫中心提高员工客户满意度一个非常有效的途径。当然如果做得不好，也见不到效果。
很多呼叫中心组织录音辅导就是先让员工听一下录音，然后让大家伙谈谈这条录音好在什么地方，不好在什么地方。其实录音好的地方或是不好的地方全都是一样的。好的地方无非是：业务娴熟、语音语调适中，能够设身处地为客户着想；不好的地方刚好相反：业务不娴熟、语音语调太快或太慢、自问自答不能解决客户问题。反正照这个答案去讲不会出错。长久下去，以致于很多员工都有些厌烦录音辅导了。
那如何做录音辅导才有效？
运用停顿猜测技巧。
如果是你面对这个问题或情景的话，你会如何回答客户的问题。
质检人员应该在录音辅导前，把每通要做辅导的录音花些时间先做分析，看看在哪里可以停顿让我们的座席代表可以进行猜测：
客户：你们的产品怎么回事，我才买回来几天就坏了。
这时录音可以停顿，让大家说说如果你接了这个客户电话，你会如何回复客户，并且记录下来形成话术。
当然减少流失率的手段还有很多，比如：改善工作环境和提高员工薪酬。
总之我们做好可以做到的。呼叫中心的KPI指标是牵一发而动全身的,帮助座席代表减少在工作中遇到的困难，努力提高他们的成就感和认同感。
㈨ 话务中心的运营方式
呼叫中心要以成本中心还是利润中心作为企业财务单元来管理一直是运营管理者不断在探讨的一个话题，最近某省移动公司在战略规划中已经明确提出要将其1860客户服务中心按照利润中心来建设。一般认为， 呼叫中心从成本中心转为利润中心就是要让其带来收入与利润， 对于许多电信的客服中心， 这将是一个比较漫长的过程。 其中起牵涉到战略、技术、客户资源的整合等多方面内容，但要达到盈利， 通常的途径有二：一方面利用现有座席资源和客户资源来增加呼叫中心的收入，另一方面就是降低运营成本。通过成本和收益的此消彼长，企业的利润空间也就呼之欲出了。
。。这里和大家探讨在成本管理中最容易被大家忽视的一个因素---对无效话务的管理。
。。所谓的无效话务指可以通过某些措施来引导和控制的话务量，由于缺乏科学的管理导致增加了人工话务量，常见的无效话务主要包括以下类别：
。。一、 由于企业在业务推广时对产品或服务的描述不清楚，导致消费者不能准确理解其内容，而需要致电呼叫中心做进一步查询，导致话务量增加。
。。二、 在业务推广或服务过程中存在由于准备不充分而造成大量的后续工作，以致客户咨询或投诉电话激增。
。。三、 每月都不断重复拨打的某类咨询电话。
。。四、 可以利用自助渠道解决的咨询业务，由于缺乏有效的引导，导致客户致电呼叫中心来查询。
。。以上这些情况，有相当一部分原本不应该由人工服务承担的话务现在转到人工来提供服务，这种情况在1860等大型呼叫中心犹为突出。在目前激烈竞争的市场环境下，各个呼叫中心都在追求服务水准（SLA）以保持服务质量，在不断增长的话务量面前，为了达到服务水准只有不断的增加座席，增加座席的直接后果就是成本的大幅度增加。但殊不知在这些不断增加的话务量中，有些是完全可以避免和控制的。
。。人员生产效率提高到一定程度的时候就很难再提升了，通讯费用、行政费用的控制也是有一定限度，而通过对话务量的分析去控制和引导无效话务量，从而降低人工座席数却是呼叫中心成本管理的一个新的角度。要做好无效话务的管理可以从以下方面来进行：
。。一、 理顺企业内部流程，特别是呼叫中心与市场部门的沟通，呼叫中心要对市场部门发布的各类促销信息的回馈情况进行监控和关注，并及时向市场部门进行反馈建议。
。。二、 在各类可能对客户造成较大影响的业务推出时，一定要做好内部沟通及制定应急流程。例如某市移动公司在没有任何通知的情况下为所有客户开通了免费的彩铃业务，虽然该项业务是免费的，但由于改变了客户的日常感知，从而造成了大量客户致电1860去查询，其中还导致一小部分的客户投诉，这可谓得不偿失。
。。三、 定期对话务情况进行分析，对于有固定拨打习惯的客户采取措施引导客户去使用自助服务。例如对每月都致电查询话费的客户可以发放短信告知客户可以使用1861自动查询热线或网站查询。甚至可以每月定期将话费情况以短讯方式主动通知客户，避免客户反复致电呼叫中心。
。。对于无效话务的控制还有很多方式，只要大家细心在工作中去观察和思考，相信会有更多的收获！
㈩ 呼叫中心培训师岗位的优势是什么
年轻是呼叫中心培训师的优势。
呼叫中心的大多是做新员工培训,目前呼叫中心招聘的新员工多为没有工作经验的应届毕业生,他们心里年龄偏小,以女生为主,自然心里问题是主要的。
呼叫中心培训师岗位职责:1.负责呼叫中心客服团队培训体系的搭建,需求调研,培训课程的制作以及培训的实施,效果的跟踪;2.根据组织不同时期发展需求,制定并落实培训计划和内容;3.负责建立、完善公司内、外部培训体系,参与优化设计部门内部工作标准和流程;4.建立讲师考核标准,通过对讲师的培训、考核、沟通和管理,打造优秀的培训团队。