培训没有按计划执行的原因分析

⑴ 培训实操未完成原因分析

摘要 主要未能完成的原因:

⑵ 制度执行不到位的原因分析

1、要制定科学合理的规章制度。

科学、合理、有效的制度是协调人与人关系的最有效手段，也是管理的最有效手段。所以企业制度不在于多，在于科学、规范，在于能够被更好地遵守执行。衡量的标准有：制订制度是否有明确标准、制度是否具有实用性、制度是否符合国家法律法规、与上级要求是否合拍。

2、要规范的程序制定制度。

既然是制度就必须规范，必须符合国家法律法规的规定，不能凌驾或超越国家法律法规。要规范制度的制订程序，企业建立的各项规章制度是直接面对广大企业员工，这些制度都关系到他们的切身利益和经济效益，制度的发布更应规范、透明。应遵循以下程序：

（1）企业基层管理人员、专业管理人员、技术人员、岗位操作人员共同制订制度初稿；

（2）基层管理部门初审并修改；

（3）专业管理部门审核并签署修改意见；

（4）根据两级管理部门提出的修改意见修改初稿；

（5）基层管理人员将修改后的制度报专业管理部门审批；

（6）企业高级管理层审查，签署审批意见后的制度发布执行。

只有按照规范的程序所制订规范的制度，才能规范各项管理工作，才能保护企业员工的切身利益，才能避免以上各种问题的出现和发生。

3、要量化制度的内容。

管理是一门通过别人完成任务的艺术。管理者水平的高低，不在于能否让高素质的员工把事情办好，更重要的是让素质一般的员工把工作做好，让每一位员工在执行同一项命令时，能够按照管理者的意识，把工作保质、保量、按时完成好。

这里所说的 “保质、保量、按时”就是一个量化管理的概念。我们在制定制度的时候，制度的内容就要量化，要让企业员工知道去做什么，到哪做，什么时间做，怎么做或做到什么程度。这些内容都要在制度里明确量化，这样才能让企业的每一位员工知道工作怎么干，工作标准是什么。这样才能提高制度的执行力。

所以对于企业的所有员工，必须有一套完整的、科学的制度来约束每一个人，只要你是企业的员工，你就必须接受，而且必须按现有制度来执行、来约束自己的行为。这也就是说，在制度面前人人平等，没有制度不管的人。制度的执行标准都一样，这也是提高制度执行力的一个保障。

有了好的制度还要有规范的执行者，人的因素不可忽略，毕竟制度的执行、考核还是要由执行制度的人来完成，所以制度的执行者要一碗水端平，保证制度执行公平公正，才能真正提高制度的执行力。

4、要有严格的考核制度。

如何提高一个企业的整体管理水平，不是光有完善的制度就行了，还要有严格的考核，管理制度一经公布，就对企业组织内部任何人都具有约束力，人人都要严格遵守执行，领导也不例外。

只有领导以身作则，一旦有违反行为，同样接受处罚，坚决不搞特殊化，这样才能形成良好的企业氛围，制度建设才能真正得以贯彻实施与有效，企业的管理才能真正的提高。

5、要及时对制度进行修改。

企业的制度建设需要不断地修改和完善，否则“污水和短木板”就会成为阻碍工作的瓶颈，妨碍企业的发展。制度不是一成不变的，要根据企业的发展及生产环境的变化不断地修订、完善各项制度。制度的修订要注意及时和定期。

总结一个阶段的工作时，就要对工作过程中发现的和检查考核中发现的问题及时处理，是执行力不够的要加强考核力度，是制度有缺陷、不完善的，要组织有关人员修订完善制度，这就是制度的定期修订。

总之，科学、统一、规范的企业管理制度，可以大大提高企业的管理效力与决策能力，提高企业的竞争能力与生存能力。只有加强制度建设，克服企业制度在制订和实施过程中的难题，提高制度执行力，才能培养融洽、有序的工作环境，促使企业的健康发展与不断壮

制度要求

没有完善的管理制度，任何先进的方法和手段都不能充分发挥作用。为了保障信息管理系统的有效运转，我们必须建立一整套信息管理制度，作为信息工作的章程和准则，使信息管理规范化。建立完善的信息管理制度主要包括以下几个方面：

1. 建立原始信息收集制度

一切与组织活动有关的信息，都应准确毫无遗漏地收集。为此，要建立相应的制度，安排专人或设立专门的机构从事原始信息收集的工作。在组织信息管理中，要对工作成绩突出的单位和个人给予必要的奖励，对那些因不负责任造成信息延误和失真，或者出于某种目的胡编乱造、提供假数据的人，要给予必要的处罚。

2. 规定信息渠道

在信息管理中，要明确规定上下级之间纵向的信息通道，同时也要明确规定同级之间横向的信息通道。建立必要的制度，明确各单位、各部门在对外提供信息方面的职责和义务，在组织内部进行合理地分工，避免重复采集和收集信息。

3. 提高信息的利用率

信息的利用率，一般指有效的信息占全部原始信息的百分率。这个百分率越高，说明信息工作的成效越大。反之，不仅在人力、物力上造成浪费，还使有用的信息得不到正常的流通。因此，必须加强信息处理机构和提高信息工作人员的业务水平，健全信息管理体系，通过专门的训练，使信息工作人员具有识别信息的能力。

同时，必须重视用科学的定量分析方法，从大量数据中找出规律，提高科学管理水平，使信息充分发挥作用。

4.建立灵敏的信息反馈系统

信息反馈是指及时发现计划和决策执行中的偏差，并且对组织进行有效地控制和调节，如果对执行中出现的偏差反应迟钝，在造成较大失误之后才发现，这样就会给工作带来损失。

因此，组织必须把管理中的追踪检查、监督和反馈摆在重要地位，严格规定监督反馈制度，定期对各种数据、信息作深入地分析，通过多种渠道，建立快速而灵敏的信息反馈系统。

招聘与任用

部门岗位有了确切的目标和明确的职能分工后，下一步就看员工执行的能力了，就需要对员工的相关能力进行评估，根据评估结果将其安置到相应的岗位上，也就是人岗匹配的问题。

这就需要在招聘时把好关，招聘环节主要是看应聘者是否达到企业岗位所需任职要求：基本工作能力、所需知识经验与技能、可培养潜力，还有其价值观、道德观等等各个方面，最重要的是对企业文化、价值观的认同感如何？

如果员工对企业发展漠不关心、内心处处与企业向背离、没有责任感和进取心，没有做好工作的愿望和动力，即使他的学历再高、经验再丰富，那么他是也不会在企业里具有较好的执行力的。这一点是目前中小型企业忽视或难以做到的。

而对于企业内部的人员调配，同样应该通过一套工具特别以往的工作表现及其绩效情况进行职业能力素质的评估并合理配置，做到人岗相配。

流程和制度

岗位人员了解自己的职责后，还应该对怎样履行其职责的流程有充分的认识，这样才能使得执行正确、及时、有效，从而避免少走弯路，提高执行的效率。另外，对于执行的流程和结果还要有制度方面的激励和约束，执行效果较好的予以正激励，执行效果没有达到要求的执行行为，应当予以负激励。

绩效管理环节

提高企业执行力，绩效管理环节非常重要，它是对执行过程以及执行结果的检验，它对于正确地执行、提高执行效率起到直接促进作用。绩效管理过程包括共同制定绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效评价、绩效反馈与改进四个环节。

然而我们平时执行较多的只是绩效评价环节而忽视了其他三个环节，应用上也仅仅是用于对员工的奖惩。这样对于提高执行力、提高绩效的效果会大打折扣。

因为上级领导的沟通与辅导以及绩效反馈中给员工提出的问题和改进建议，对于员工认识目标、改正错误、提高执行能力最终进一步提高执行力具有不能忽视的作用。

激励环节

要保证员工按照企业的要求工作，提高执行力，激励环节必不可少，特别是及时的正激励和必要的负激励。要根据执行的表现给与不同的激励，这样有利于树立和强化正确行为的导向，矫正错误行为。

正激励包含了：薪酬奖金、旅游休假等各种奖励，还包括榜样激励、感情激励、表扬激励、目标激励、参与激励、晋升激励等各种非经济的方式。但是很多企业中却懒得使用各种非经济激励手段，而是惩罚、罚款成分较多，奖励与各种正激励的成分较少。

培训环节

大家已经认识到提高执行能力，培训环节起着非常重要的作用。培训内容可以是与执行有关的理论知识，也可以是技能的传授、经验的交流，也可以是执行理念的宣传与固化。通过培训，宣传鼓励积极执行的行为，反对消极执行不负责任的做法，使得强执行力观念深入人心。

对于企业来说，易于推行的是理论知识的培训和执行观念的推广，而真正执行技能的培训是通过知识和实际操作的不断反复强化与训练来施行的，它的培训依据是对日常绩效表现进行深层次的原因分析。提升执行技能培训的过程是一个长期的过程，其结果也是不易被明确的和明显衡量的。

文化塑造

领导要推行建设并带头塑造强执行力的企业文化，使得强执行力深入人心，并演变为日常的行为习惯。这样，强执行行为会成为员工习惯性行为，而对于较弱执行力行为则以另类视之。

值得一提的是领导要成为具有强执行力的典范，否则，一旦领导破坏了这种文化与习惯，前面所说的都会功亏一篑的。比如，在企业里的上班迟到、中午饮酒、工作场合禁烟等等，充分说明了这种示范的作用。

⑶ 未完成目标原因析及改进措施

原因尽量写主观原因，不要写客观原因，因为主观是可调控的，客观则改变不了了。措施写具体点的，什么时间在哪里做什么事。就行

⑷ 企业未按年度安全培训教育计划实施怎样整改

既然知道没有按照计划实施，那么就搞清楚哪些计划没有实施，接下来逐步实施到位就可以了。整改无非是纠正之前不到位或者实施效果不明显的计划。

⑸ 如何从企业培训制度方面对企业不能实施有效培训的原因作出分析啊

企业培训制度存在的如下问题导致企业不能实施有效培训： 1、企业无培训制度。
企业无培训制度就意味着企业培训的随意性，随机性，非系统性，因此企业培训的有效性就很差。
2、企业的培训制度的不完善和不合理也会降低培训的有效性。
企业制度的不完善，企业培训制度与公司的人力资源制度、企业战略发展的结合不够紧密，或者存在冲突，都会导致培训的有效性。
3、企业培训制度的执行程度决定了企业培训的有效程度。
很多企业有企业培训制度，但是却不能坚持执行，临时变更，导致了企业的培训的执行也就不够有效。
比如培训制度中有严格的培训考勤制度和处罚制度，但是在实际培训中，不能很好的执行，导致培训的参训人员人数不够或者不认真参训，从而导致培训的有效性降低。

⑹ 简述实施规划不足的原因有哪些

影响项目实施的主要因素作为切入点， 发现并总结了导致项目实施 延期或超期的10个主要因素：
一、静态数据准备 项目实施的静态数据准备阶段要求客户方提供完整的基础档案以及截至某一时点 的库存余额、采购余额、销售余额等。但是在手工作业模式下，原材料、半成品、成品等基 础档案往往没有统一的分类编码体系，甚至没有统一的名称，而余额通常只明细到大类，基 础档案和期初数据很难如期准备完整。 即便花费了大量时间将数据整理完毕， 其准确性也难 以保证，导致不断出现反复，核对修改数据，这样经常使得原计划在一周内完成的数据准备 工作在一个月后才能完成， 而实际的业务数据已经发生， 这给后期的业务处理带来很大的麻 烦，导致项目总是与旧系统“并行”或是“模拟运行”，无法实现按计划的顺利切换。 数据准备环节是项目能否成功实施的关键之一，如果数据准备工作如期顺利完成， 项目实施就已经成功了一半。 一个良好的开端会给后期的项目实施带来信心和希望， 相反如 果数据准备滞后或出现问题， 会在项目一开始就使我们陷入被动局面。 项目经理在这一阶段 初期应该明确地告知客户如何提供完整的、 准确的基础档案和期初余额， 并协助客户进行档 案的分类、编码、整理，争取按计划如期完成。
二、不具备开始实施的基本条件，仓促启动项目 项目启动前客户常一再强调时间的紧迫，最好是马上派人来培训、实施。实施顾问 到达现场后才发现硬件网络平台基本不具备， 培训条件不具备， 客户对实施的认识基本没有。 一个客户着急的要求： “马上派人来安装、 培训， 我们都在等着呢， 总经理要求月底完成”。 实施人员到现场培训后客户才发现， 原来还要准备那么多的基础档案和期初数据， “看来这 不是一两天能完成的，你们先回去，等我们准备好了再开始实施吧。”在这种准备不足的情 况下启动项目必然会造成大量的重复劳动，浪费大量人力资源。 时间紧迫，但要按客观规律办事，光有热情是远远不够的，项目实施是一项非常综 合的复杂的系统工程， 项目实施要遵循客观规律。 与其仓促启动不如等待条件具备后再开始 实施，只要项目按计划正常进行，不但不会因此延长时间反而会节省很多的时间。
三、需求扩大 客户经常会认为软件可以解决一切问题、代替管理，而这个问题能不能解决，项目 的实施范围、目标是什么都不清楚。项目越做越大，小型做成了中型，中型做成了大型，大 型做成了超大型， 都是需求扩大导致的不良结果。 项目经理应该将重点放在对项目的控制方 面，需求一扩大，就如同河堤出现了缺口，会越来越大，失去控制。 项目经理一定要坚持一个最基本的原则： 一般不要轻易答应这样的要求——你给我 们做个什么。今天一个，明天肯定会有第二个，后天会有第三个。只要你答应一次，就 会一个一个接踵而至，永远没有结束的时候，项目肯定会失去控制，也不可能最终验收。为 了把需求控制在一定的范围，要避免与一般业务人员交谈，树立顾问的权威和信心，要以专 家的姿态与客户接触。 对于中小型项目，把需求控制在一定范围内，一定要让客户明确实施的范围和目标。具体就是，关于这个项目，哪些事情我们能做或应该做，哪些事情我们不能或不应该做。
四、客户重视项目实施 缺乏关键用户的参与，客户方人力资源难以保证，也是影响项目实施进程的一大因 素。 我们不奢求“一把手”的参与， 但需要关键用户的支持， 关键用户起到一个桥梁的作用， 是项目组的相关决定的具体执行者，将带领业务人员按计划完成各项工作。 项目负责人必须全程参与项目实施，客户方需要由专人负责人员协调、方案讨论、 需求确认、计划审定并与实施顾问一起推动项目实施。但是，客户只注重结果，经常要求顾 问怎么做，不听实施顾问的建议和意见，而实际结果恰恰与预期的截然相反；或者是因为缺 乏人员配合，项目不能继续进行；或者是项目运行后，企业自己根本不能负责维护和后期的 优化，客户认为项目实施是软件供应商的事，他们只要学会使用就可以了，但是这个系统最 终是要企业来维护和优化的。 项目实施初期有大量的工作需要项目组落实，而客户方往往因为业务、人员的原因 延期。项目经理要定期进行阶段工作总结，分析存在的问题，总结项目实施的阶段性成果， 制定下个阶段的实施计划，争取企业管理者的重视和信任。 取得客户方的信任和重视是项目顺利实施的基本保证， 各项任务能按时完成， 实施方与 客户方共同推进，大家一起解决问题，项目实施自然会向好的方向发展。
五、培训效果急于求成，培训不够正规，培训环境、人员、课件因陋就简，培训的效 果也就大打折扣 客户对软件的功能、流程及设计思想认识不足，后期的沟通协调、方案设计、流程 设计还照搬手工模式，或坚持手工模式，不能接受新系统带来的变化，项目经理的方案便难 以实施。因培训效果不佳，引起后期数据输入错误太多，实施顾问不得不花费大量时间核对 数据，纠正数据错误。 好的培训有助于客户真正理解软件的处理流程和设计思想，接受新系统带来的变 化，帮助实施顾问设计优化的方案。关于项目管理的培训可以帮助我们规避项目风险。 培训一定要让客户了解实施的整个过程以及各个阶段的内容和目标， 要让客户明白 实施能给客户带来的价值是将软件先进的设计思想与企业的实际结合， 能够帮助企业培养一 批既懂业务又懂计算机技术的复合型人才。培训效果不好的项目，客户满意度肯定不高。
六、产品与技术软件 产品总是存在一些小的、细节方面的问题，有的客户可以通过变通的办法解决，有 的客户就根本无法接受变通的方案。2月，我们在实施一个一个大型商贸批发企业总部的业 务时，客户对发货单的处理需求是这样的：一张发货单输入多个商品，但打印却要求一个商 品打印一份（一式五联） ，然后按照打印出来的单据逐张开票、出库，称为“抽单”，剩下 的就是发货未开票和发货未出库的单据，需要按部门、业务员、客户、商品等条件来统计发 货未开票和发货未出库的数量、金额、单据张数。实施顾问试图改变这种“抽单”的做法， 但是深入业务调研后发现“抽单”非常适合这个商贸批发企业， 用这种方法， 业务处理简单 而且不易出错。 但是我们知道标准的软件产品根本不可能解决这样的问题， 所以实施顾问要尽快拿 出一个解决方案， 因为这个问题不解决业务就无法处理， 这个“抽单”问题一直拖延着项目 进度。实施顾问将这个问题反映给实施经理、技术顾问和技术总监，技术总监召开项目分析 会议，在征求实施顾问、实施经理、技术顾问和客户的意见后决定：在保持标准软件的数据 库结构和总体构架不改变的前提下，对“抽单”业务进行客户化开发。短短三天时间，“抽 单”的问题解决了，项目继续按照计划进行，随着这个问题的解决，客户和实施顾问也重新 树立了信心。 产品能力是一名合格的顾问必须具备的最基本的能力，对产品的每一个细节都了如指 掌，这样才能设计出优化的方案，减少项目实施的风险。更高的要求是技术，通过技术手段 解决一些具体问题，如通过数据导入、编写触发器、客户化开发来解决一些实际问题。
七、销售人员不切实际的承诺 因为市场竞争非常激烈，销售人员常作出一些不切实际的承诺，而这些承诺需要实 施顾问去兑现。因为这些承诺无法实现导致客户不认可，有的项目甚至成了反面典型。 销售人员在承诺之前要听取实施顾问的意见， 对与有利于销售而且实现起来不是很 困难的要求可以答应，但是根本无法实现的要求一定要谨慎处理。你只要答应了就得实现。 我们要保证客户的成功应用，销售与实施相互理解，达到销售与实施的良性互动，这样实施 才能更好地服务于销售、服务于客户。
八、项目实施过程中不必要的与手工并行阶段 一般情况下客户会要求软件系统与手工并行几个月，然后再切换到新系统，想法和 做法都没有错，但是结果却往往事与愿违，项目一直并行，无法切换，带来了大量的重复工 作。很多企业的手工业务极不规范，账账不符、账实不符，而软件系统要求极为严格，这些 不规范的业务在软件中根本不能处理， 为了取得和手工一致的结果往往是调账， 在数据库中 直接修改数据，这样，软件的严谨性、科学性根本不能保证。人机并行给业务人员带来的不 是工作量的减少而是增加，这样的软件客户肯定不能接受，而切换的条件也不具备。 我们主张模拟运行，通过完整的少量的数据测试、验证方案的正确性，正确的输入 获得正确的结果就可以了。 这样我们就可以把注意力转移到如何优化、 如何达到最佳效果上 来。 我们要说服客户，我们的最终目标一定是正式运行而不是并行或模拟运行，要敢于 放弃旧的系统才能拥有新的系统。
九、实施顾问及客户化方案 实施顾问一般至少具备的条件是相关的项目实施经验和丰富的应用经验， 主要由他 来保证方案的正确性和可行性。 实施顾问要具备“顾问”的素质， 需要不断总结积累应用经 验，把实施过的项目写出来，阐明项目的特点、应用效果等，找到共性，这样实施下一个项 目就轻车熟路了，这是实施顾问能力提升的最好办法。 实施顾问经验不足，对产品的理解不够全面，缺少相关行业的实施经验也会导致客 户化方案无法实施，参数与选项不适合企业，很多业务无法处理，客户需求难以得到满足。 实施顾问在经验不足的情况下一定要通过各种手段和方式捕捉客户需求， 对需求要 反复推敲， 只有准确把握客户需求的前提下才能设计出优化的适合客户的方案。 设计的流程 和方案要经过测试，逐一确认。交易数据和流程相互之间存在较复杂的关联，要系统地、全 面地分析问题，忌“只见树木不见森林”的方案。为了保证方案的合理性，应组织顾问按照 专家决策方法进行决策，顾问各自发表意见，选择一个最佳方案。
十、项目文档管理 在项目实施过程中，由于项目的复杂性、多方人员参加以及周期比较长等因素的存 在，所有项目有关的需求、建议、解决方案和结论必须文档化、标准化，成为项目成果的一 个组成部分，以便查阅、交流和引用。 所以说，文档管理工作是项目实施中所不可缺少的。

⑺ 如何分析企业安全培训效果不佳的原因

如今，大部分企业都开展了安全培训，可培训效果却不尽如意。其主要有如下表现：生产现场员工违章时有发生;培训后，员工的安全意识、作业行为、操作技能未达到预期效果;培训后，员工的考试成绩不及格或不理想;员工参与安全培训的积极性差;员工对安全培训满意度低;企业内部没有人愿意当安全讲师。

效果不佳的原因
企业缺乏认知
企业对安全培训的认知存在误区，或者管理层不够重视安全培训，具体表现有：认为安全培训只针对一线员工和生产管理人员;认为安全培训就是安全管理部门的工作;不重视员工的安全意识教育;不重视班组的安全培训;人为安全培训浪费时间和人力，影响生产;把安全培训当成形式，走过场，有培训记录和员工签名就可以;把安全培训当作给予员工的额外福利。
制度和奖励措施不健全
部分企业缺乏安全培训的制度支持和相关的激励措施，比如企业没有对安全培训从制度上规定出安全培训的责任部门、组织实施人员、课堂纪律要求、不参加安全培训或培训考核不合格的处理规定以及对优秀学员和讲师的激励措施，导致学员参加与不参加一个样，考试好与坏也一个样，也没有人愿意去当安全讲师。
未识别员工的安全培训需求
安全培训需求的识别是企业开展有效安全培训的前提，然而许多企业却对此置若罔闻。他们觉得这既繁琐又浪费时间，没有必要开展这样的工作，这往往导致培训没有针对性，不能很好地解决学员的问题。企业实施的培训并不是员工所需求的，而员工实际需求的，企业又没予以组织实施，这就引起员工对安全培训的反感。
培训内容没有针对性
培训内容没有针对性表现为没有根据不同的岗位和对象制作培训教材，通常一套幻灯片教材对所有员工讲，一讲几年，循环使用，没有更新。另外，培训课程没有系统性，想当然地为员工设定安全培训课程，没有从企业安全发展规划和安全生产现状，从员工实际的安全培训需求出发去制定教材和设计培训课程。
培训计划不科学
许多企业的安全培训计划缺乏科学性和合理性，具体表现为长期培训和短期培训同时进行，缺乏系统安排、明确的培训目标和标准。把培训集中在安全生产月，或占用员工休息时间进行培训，这自然会招致员工对安全培训的反感，出现抵触情绪，很难融入课堂学习。
培训方式单一
大多数企业安全培训偏重于传统的课堂教学，都是以安全讲师为中心，缺乏讲师和学员之间、学员与学员之间的互动与交流。讲师的教学方法单一，普遍采用“填鸭式”教学，造成课堂气氛沉闷，没有吸引力，学员被动地接受培训，这不符合成年人的学习特性，安全培训的效果自然不佳。
缺乏安全讲师队伍
安全讲师队伍可分为两类，一是企业内部安全讲师，二是外部聘请的讲师。企业往往把安全管理人员当作安全讲师，这是不科学的。安全管理人员并非万能，例如设备操作类的培训应由设备人员来实施更合适。造成企业安全讲师队伍缺乏的原因有：对企业内部的安全讲师，没有选拨和培养制度、任职资格标准及奖励措施;企业舍不得花钱聘请外部专业的讲师，外部讲师对企业生产特性不了解，不熟悉现场情况，把握不准员工与企业的需求等问题。
未跟踪评估培训效果
大部分企业未对学员的知识掌握程度和行为改变情况作出评估，也未对讲师授课能力、教材内容、培训环境和培训组织进行评估，认为培训结束了就大功告成了，对是否达到了预期目的不甚了解。
培训成果未进行转化
有些企业对安全培训非常重视，有较完善的安全培训体系，课堂上的培训效果也不错，但是未能对培训成果进行转化，课堂上的成果仅停留在员工的脑海中或笔记上，缺乏相应的后续行动把培训效果转移懂实际的安全生产工作中。
效果不佳的对策
提炼培训理念 重视安全培训
安全管理表现优秀的企业都非常重视安全培训，能认知到有效的安全培训所产生的价值。有些企业则提出：管理干部都应是合格的安全培训师。企业也要凝练出自己的安全培训理念，并通过各种形式的参透，改变企业各级管理者对安全培训误区认识的观念，重视安全培训。
完善培训制度和激励机制
大多数企业都制定了安全培训制度，但在落实时却问题百出，这是因制度本身存在问题，是由相关责任部门和人员的职责不清晰，安全培训程序混乱和执行不力造成的。所以要根据企业安全管理运营的状况适时的修改和完善制度。比方在物质方面给予安全讲师授课补贴，在精神方面可以给安全讲师颁发安全讲师证书，给予优先参加外部培训等特权。
识别培训需求
培训需求的识别包括3个步骤：
第一步制作调研问卷。问卷内容包括：填写者的岗位、姓名、期望接受的培训内容、喜欢的培训形式、工作岗位上遇到的安全问题等。第二步按一定比例选取管理者和员工进行访谈，第三对问卷和访谈结果进行整理分析。
课程体系“岗位定制”
根据员工岗位特性和安全培训矩阵制定出基层员工、管理层、领导层应接受的安全培训课程，这样可完善企业的安全培训课程体系，让安全培训更具系统性，帮助员工及管理者提升安全技能
科学制定安全培训计划
科学制定安全培训计划，灵活实施，突出“微课程”和“现场训练”，培训计划包括了培训的实施时间和培训时长。安全培训计划制定者要结合以往情况和企业生产形势的预测，与受训者主管部门管理者进行沟通后制定。
建立安全讲师队伍
优秀的安全讲师队伍是企业安全培训实施成功的保障。建立内部安全讲师队伍，首先要制定安全讲师管理制度，明确安全讲师选拔和不同级别讲师的标准，以及相应的授课补贴和奖惩措施;其次确定内部安全讲师的培养方式。队伍建设时，要充分调动内部安全讲师的积极性，注重安全讲师梯队的建设。
丰富培训方式
比方说外出考察、参观，参加研讨会等都是可利用的培训方式，并且员工参与度高。做到培训形式多样、教学方法多样，这样有利于提供学员参与的积极性和激发他们更好地思考和学习。
做好课后评估
培训效果评估可以检验培训是否达到目的，也是提高后续培训质量的有效途径。如何做安全培训评估?首先，培训结束后，让学员填写评估表格，表格内容主要包括培训内容是否合适、讲师态度等，往往采用打分法。其次，根据课程内容确定是否有必要对学员学习掌握的程度进行考试。再次，通过对学员的观察、主管的评价、同事的评价来了解学员培训后其行为方式有无发生改变。最后，对这些评估的结果进行分析，并以此对培训课程及实施进行相应的调整。
成果转化
有了课程成果，接下来就要进行转化。如果是解决方案型的成果，就要制定行动计划;如果是知识性的成功，就要指导学员应用，指导方式包括督促，提醒和讨论交流等。原文来源于http://www.safewaychina.com/Article/qiyeanquanpeixunxiao.html

⑻ 影响培训计划制定的因素有哪些

培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训内容、培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训费用等的预先系统设定。

1、预算的确定在制定培训计划时，首先要考虑预算问题。

2、预算的分配虽然在确定培训预算时，可能会采用人均培训预算的方式，但是在预算的分配时，往往不会人均平摊。

3、解决预算与计划的冲突培训预算往往会与培训计划产生冲突。最主要的冲突是培训预算无法完成培训计划所涉及的培训，当然也会有培训预算费用花不完的情况。

1、培训类型根据培训的内容不同，我们可以将不同培训项目归纳为不同的培训类型，这样更有利于对培训进行统一安排和管理，节约企业资源。公司内部老师的内部培训、公司外部老师的内部培训、参加外部企业举行的公开培训。

2、培训方式对于不同的培训项目，我们可以采取不同的培训方式。大体而言，我们可以将培训方式分为以下几类：培训方法有讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法和案例研究法、模拟与游戏法等。各种教育培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法配合运用。

3、培训级别根据培训的范围不同，我们可以将培训分为公司级培训和部门级培训两类。

⑼ 制订了培训计划但没实施怎么办

一、总结没有实施的原因，重新调整培训计划；二、要同上级领导保持步调一致，回争取得到上级领导的答大力支持；三、培训内容要切合本公司的工作需要，争取各部门负责人的高度重视；四、在条件许可的情况下，对参加培训人员实施考核办法，并将考核情况纳入年度绩效考核。