⑴ 银行员工培训计划哪里有样本
市场竞争中，人才是企业核心竞争力的第一要素。国内商业银行或已股改上市的股份制商业银行都拥有一支规模庞大的员工队伍，如何盘活存量的人才储备，尽快提高人才的数量和质量、改善人才的结构，是确立国内银行在竞争中制胜地位的紧迫需求。当务之急，是建立、完善银行员工培训计划体系，强化中国银行业从业人员的培训。
一、国内外商业银行之间的差距分析
客观评价和分析当下中国银行业的竞争力态势，引导中国银行业抓住机遇，保证平稳过渡，并争取在国际金融竞争中居于有利地位，对于我们制定竞争策略、维护金融业健康发展，深化金融体制改革具有全局性意义。
商业银行竞争力评价指标体系分为两个层次：现实竞争力指标(包括市场规模、资本充足性、资产质量和安全性、资产盈利能力、资产流动性管理能力、国际化业务能力);潜在竞争力指标(包括人力资源、科技能力、金融创新能力、服务竞争力、公司治理及内控机制)。现实竞争能力是指银行在当前条件下所表现出来的生存能力。而潜在竞争力则代表了实现这一现实竞争力的进程。
我们从以下几个关键指标来分析国内外商业银行之间的差距。
(一)盈利能力之比较
在“分业经营”的管理模式下，国内银行经营同质化致使行业内存在同层面的低水平竞争状况。目前，国内银行盈利能力主要取决于资产扩张效率与资产盈利能力即存贷利差收入，占总体盈利水平的90%以上;而中间业务创利能力是国内商业银行的薄弱环节，依然未摆脱种类少、收入占比低、盈利能力差的状况，其总体盈利水平在10%以下。
20世纪的最后十年，美国银行业信贷业务日渐萎缩，为此，ZF和美联储陆续出台了一系列政策，促使商业银行实现业务多元化。例如，鼓励商业银行特别是具有人、财、物优势的大银行，全面“转产”，开发以金融衍生品交易为主的附营业务。正是这些政策的陆续出台，给美国银行业带来了丰厚的利润。在90年代后半期至本世纪初，美国商业银行非利息收入实现了两位数的增长;非利息收入在银行整个经营收入中所占的比重从1980年20.3%、1993年的35%上升到2002年的41.9%。到2003年，美国商业银行业更是取得了1205.78亿美元这一创历史记录的纯利，与上年同比增长了14.2%，当年非利息收入在银行整个收入中所占的比重也接近50%。需要强调的是，大银行从附营业务获取的利润，其实远不止占总收入的50%!从90年代中期开始，金融衍生品交易所产生的利润，已成为大约100家全世界最大的商业银行的主要盈利来源。
作为未来银行的业务发展方向，中间业务创利水平代表银行创造高附加值金融产品的能力，而其收入水平将更能反映银行的经营管理水平和竞争实力。国内商业银行中间业务创利能力的薄弱最主要的原因固然有政策因素，但归根结底是缺少熟悉中间业务的人才。
(二)银行对中高端客户私人业务服务能力之比较
近年来，美国银行把以往用于公司客户的一些服务手段，用来对中 产阶级以上的“高端客户”提供私人理财服务。为这些“高端客户”提供理财服务的，除了银行自身或外聘的投资专家，还可能会有税务专家，或公正机构的公证人。他们共同的任务就是为每一位客户量身制定一些经营计划与投资计划，把他们当作小型机构(或者说是小型公司客户)来对待，使他们的金融资产能规避风险，并得到保全和升值。
国内商业银行在近两年才开始尝试建立个人客户经理队伍，服务中高端个人客户的战略转型刚刚起步，处于一个销售银行产品给客户的营销员阶段，根本谈不上替客户理财和规划;个人客户经理队伍与国外商业银行在经验、知识结构、了解和熟悉国际规范、国际准则等方面有相当大的差距。
(三)传统银行借网络走出新路径之对比
十年前，美国一家名叫“安全第一(SecurityFirst)”的网上银行呱呱落地。它的出世，成为美国整个银行业全面转型的先声。以网络技术为手段，这家银行为客户提供全天候24小时服务，业务涉及信息传递、数据查询和交易支付等各项传统银行业务。借助网络手段，网上银行无需修建遍布各地的营业网点、雇用大量柜面操作人员、支付昂贵的办公费用，所以其经营成本只占营业收入的15%，仅为传统银行的1/4。比尔.盖茨预言：“随着网上银行的出现，传统银行将是在21世纪灭绝的一群恐龙。”为了幸免于难，近几年来各国传统银行纷纷拿出巨资开办自己的网上银行。美国人由于此前已长期使用信用卡，电脑普及率和因特网走在世界前面，因而很容易接受网上银行业务。目前，美国传统银行原来手工办理的存贷款业务几乎都转到网上银行。而花旗、汇丰等银行不仅提供个人网上银行的各项服务，而且对于公司客户，他们可以提供完善的现金流管理平台、财务顾问系统，运用知识进行营销。
国内商业银行也看到了网上银行的发展趋势，招行、建行、工行等紧跟潮流，在国内市场中占有一席之地。但用国际水平衡量差距仍是很大，症结之一是银行技术人才队伍数量、质量的不适应。
综上所述，不管是现实竞争力指标还是潜在竞争力指标，国内外商业银行之间的差距归根结底是体现在人员的知识结构和知识水平的差距上。
⑵ 人事部培训内容
1、员工考勤制度的管理、员工的考核与晋升、异动，工资的调整与计算，薪资标准参照表的制定、奖金的发放等工作。
2、公司员工管理制度的制定与修正及员工奖惩制度的规定，使公司员工有章可循。
3、新进员工和在职人员的培训与公司内部培训计划的安排与实施，重要会议的记录。
4、根据公司的需要，开发人力资源，招聘各类技术、管理人员和一般员工，在各个人才市场收集人才信息，安排招聘工作。
5、员工入职和离职手续的办理，公司食堂的管理与宿舍的管理、评比工作，以及外宿人员的管理。
6、员工各类保险、证件、银行卡（或存折）的办理。
7、各种突发事件的处理和安排，如工伤事故等。
⑶ 农村商业银行2008年度培训计划
为适应现代金融改革发展形势，提高员工业务素质和工作效率，增强农村信用社的竞争能力和服务水平，进一步挖掘和整合人力资源，促进农村信用社又好又快发展，扎实抓好2008年度全辖员工岗位培训和业务知识考试，特制定本实施方案。
一、指导思想
在日新月异的知识经济和网络信息时代，员工业务素质偏低、专业技术水平落后，已经严重制约到农村信用社的生存发展。因此，建设一支高素质的信合人才队伍，是农村信用社实现持续发展和竞争制胜的关键。2008年度，联社将把员工学习培训作为管理工作的重中之重，常抓不懈、持之以恒。这次培训坚持“与时俱进、大兴学风、以人为本、苦练内功”的指导思想，坚持“理论联系实际、业务结合政治，因需施教、学以致用”的基本原则，采取“业余自学与集中培训相结合、考试与现场测试相结合”的方法，通过员工自学、培训和考试，切实提高员工业务素质和技术水平，不断增强农村信用社的竞争力，进一步为创建新型劳动用工管理机制夯实基础。
二、组织领导
为认真抓好员工培训工作，决定成立赫章县农村信用合作联社员工培训工作领导小组。
领导小组主要职责：制定培训方案，组织教材，开展岗位学习、技术比赛、培训和考评等工作。建立员工业务培训和考试成绩档案，选拔培育优秀人才，建立健全人材储备机制。
三、培训内容
按培训内容划分为应知、应会两部分。按岗位划分为五大类：
（一）会计岗：（信用社会计、记账员、联行员、内勤副主任、财务信息部办事员）
1、应知部分：《农村信用合作社会计基本度》及补充规定，《农村信用社财务管理实施办法》、《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国票据法》、《农村信用社员工培训手册》（会计）、结算业务及农村信用社会计相关知识。
2、应会部分：账务记载、账务处理、成本核算、珠算、微机操作、财务分析报告。
（二）出纳岗：（现金出纳员、复核员）
1、应知部分：《农村信用合作社出纳制度》、《现金管理暂行条件》、《员工岗位培训手册》（出纳）及相关制度规定和业务知识。
2、应会部分：点钞、***识别、现金流通状况分析报告。
（三）储蓄岗（储蓄岗位人员）
1、应知部分：《储蓄管理条例》、《农村信用合作社会计、出纳制度》、《储蓄管理法律制度》、《员工岗位培训手册》（储蓄）及相关制度规定和业务知识。
2、应会部分：点钞、珠算、***识别、微机操作及储蓄存款市场业务分析报告。
（四）信贷岗（信贷员、外勤副主任、业务发展部办事员）
1、应知部分：《贷款通则》、《担保法》、《员工岗位培训手册》（信贷）、《农户小额信用贷款实施办法》、票据贴现业务等及相关知识和制度规定。
2、应会部分：各类贷款业务操作，贷款调查报告，信贷分析报告。
（五）综合岗（信用社主任、办公室、稽核审计部、监察保卫办事员）
1、应知部分：《中华人民共和国商业银行法》、《担保法》、《贷款通则》及相关金融法规和内部规章制度。《农村信用社财务管理实施办法》、《农村信用社经营管理》、《货币信贷政策》及相关知识。
2、应会部分：微机操作，市场调研报告，信贷财务分析报告，工作计划及总结。
四、培训范围
全辖干部职工必须参加学习和培训。男45周岁以下（含45岁），女40周岁以下（含40周岁）的干部职工必须参加考评。
五、培训方法和步骤
本次培训分四个阶段进行：
第一阶段（1月1日—3月30日）学习阶段。员工根据岗位培训要求和内容，以社为单位组织业余自学和练习基本功。联社对员工采取远程教育培训的方式，下发相关学习培训内容。
第二阶段（4月1日—6月20日），集中培训阶段。联社统一组织对各岗位人员进行轮流培训：第一批，储蓄岗（2—4天）；第二批，出纳岗（2—4天）；第三批，会计岗（4—6天）；第四批，信贷岗（3—5天）；第五批，综合岗（4—6天）。
第三阶段（7月21日—9月25日）应知部分考试阶段。联社统一组织对5个岗位员工进行考评。出题、阅卷采取严格保密措施，联社领导亲自监考，以确保公平、公正，体现真才实学。
第四阶段（10月26日—12月31日）应会部分测试阶段。
1、点钞、珠算采取业务技术比赛形式，根据速度和准确率评分，并在全辖范围进行排名；
2、业务操作和公文写作，实行统一命题，集中测试；
3、微机操作，由联社派出测试小组到各社进行现场测试。
4、账务展评，由联社定点统一组织。
六、评分标准及奖惩措施。
实行百分考核制。应知部分占60分，应会部分占40分。60分以上（含60分）为合格，80分以上（含80分）为优秀。60分以下进行补考。违反考试规则的，一律以o分计算。对联社开展的技术比赛成绩前3名员工予以物质奖励，并颁发荣誉证书。
七、有关要求
本次培训考评成绩将纳入个人档案，作为评选先进个人、劳动用工制度改革和实行“三定两聘”的依据。全体干部职工要清醒认识当前形势，深刻理解学习的极端重要性，切实增强生存的危机感和发展的紧迫感，只有不断汲取新知识，刻苦锻炼基本功，积极适应现代经济金融发展形势，才能有效化解失业风险，避免被淘汰出局。因此，希望各岗位员工从现在做起，与时俱进，苦练内功，兴学风，树正气，抵制歪气邪气，制止不良行为，共同营造勤学上进的良好氛围。
⑷ 怎么样制定培训计划
我认为这个还不错 ，可以借鉴一下。
企业年度培训方案
又到了一年一度制订培训计划的时间，在培训正式实施前，如果能够通盘考虑，制定出有计划性的培训方案，不仅能够明确培训目标，最为重要的是，合理的培训计划可以使培训管理水平得以不断提升。下面的年度培训方案，希望能与同业者们共享，提供一些职场思路。
一、方案编制说明
随着公司产业结构调整，对员工队伍的知识结构和整体素质提出了新的更高的要求，而这些问题制约了公司的发展速度。根据公司经营战略，培训部将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业精神，形成良好的职业道德，提高公司管理水平和员工综合素质，这也是编制本培训方案的出发点。
二、培训需求调查与分析
为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，培训部认真进行了培训需求调查，共发放调查问卷 份，收回有效问卷 份，有效率为 %，调查结果如下：
（一）对公司企业文化培训的意见
培训内容 希望培训 培训方式
公司领导授课 学习教材 座谈交流
1、公司发展战略 % % % %
2、企业文化 % % % %
3、规章制度学习 % % % %
（二）职位培训（ %希望接受培训）
培训内容 希望培训 培训方式
参加公开课 内训 自学教材
1、业务技能 % % % %
2、管理技巧 % % % %
3、两者都培训 % % % %
（三）提高能力培训（排名列前十位）
培训内容 希望培训比率
1、提升管理能力 %
2、专业前沿资讯 %
3、人力资源管理 %
4、沟通、商务礼仪 %
5、财务管理 %
6、市场营销技巧 %
7、心理学 %
8、英语、计算机 %
9、法律 %
10、MBA课程 %
通过调查，了解到员工对企业文化、专业技能及管理能力的培训较为关注，本着“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，制订本年度培训方案。
三、培训指导思想
1、工作即培训。培训的目的是通过“培训——工作”的结合，使员工发生有益于公司发展的变化，提高工作能力，改变工作态度，改善工作绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作过程中进行。
2、经理即培训师。各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。“对下属的培训如何”将作为对各级经理考核的重要内容之一。
四、培训目标
1、满足各级管理者和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效率，增加公司经营目标实现的可能性。
2、满足员工需要。通过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心，并且有动力在工作岗位上应用这一技能，从而促进部门目标的完成。
3、塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展。
五、培训原则（略）
六、培训内容
根据参加培训人员不同，分为：高级管理人员培训、中层管理人员培训、普通员工培训和新员工岗前培训。
（一）高级管理人员培训
高级管理人员应具备广阔的视野，正确把握社会、经济形势，熟悉公司内外部各种影响因素。因此高级管理人员培训重点是提高从全局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和培养后续人才的能力。
培训方式有以上几种：
1、参加各种高级研修班、研讨会，由培训部提供相关资讯，或由高级管理人员提出，培训部组织；
2、通过读书与专题案例讨论相结合的方式，了解行业动态，及时沟通信息，提高分析问题、解决问题的能力；
3、根据工作需要，进行企业间高层互访；
4、赴美国、加拿大、印度考察同类企业。
企业各级员工培训内容
序号 高级管理人员 中层管理人员 普通员工 新员工
1 企业经营环境、经营思路、行业发展等的研究 非人力资源经理的人力资源管理 企业文化培训 公司发展史（1天）；
2 上市公司法律法规学习 职业经理技能提升 现代企业员工职业化训练：时间管理、沟通技巧、商务礼仪、职业生涯规划 企业文化和经营理念(1天)
3 创新能力、战略管理及领导力提升 行业前沿信息 职位说明书、任职标准学习 公司战略规划和规章制度（2）
4 读书活动、热点案例讨论 读书活动《寓言中的经济学》 读书活动《与公司共命运》 拓展训练（2天）
5 考察、学习 对直接下属的辅导 自主学习 入职训练（1天）
（二）中层管理人员培训
中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。
培训方式有以上几种：
1、选择内训或外出参加公开课方式，总部中层经理、各下属单位总经理班子成员参加，旨在提高各级经理的人力资源管理技能；
2、通过集中讨论与自学相结合的方式，掌握新资讯，了解行业动态；
3、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会，有助于在职位出现空缺时，能有训练有素、熟悉业务的人员顶替，避免产生人才短缺问题。
（三）普通员工培训
员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。员工技能培训由所在部门经理制定计划，并负责组织实施，培训部备案。
培训方式有以下几种：
1、全体员工参加公司企业文化培训;
2、采用内训与光盘结合的形式，每个系列安排两期，员工可根据工作安排，自行选择观看时间，培训部组织和跟踪考核；
3、充分利用公司期刊室，员工自主学习，在规定的时间内，员工自己安排学习进度，每人每年必读2本以上与工作相关的书籍或杂志，写两篇读书心得。
（四）新员工岗前培训
新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。
对新招聘员工的培训，采用课堂学习（5天）与户外体验式培训（2天）相结合的方式，使新员工逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。
七、培训的管理（略）
八、培训效果评估
培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训人应进行动态评估。
培训评估步骤：
（一）受训人员的反应
在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，了解受训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获。主要包括：①对课程内容设计的反应；②对教材内容、质量的反应；③对培训组织的反应；④培训所学的知识和技能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。
（二）受训人员对知识、技能的掌握
评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考试成绩的比较，或要求受训人员在一定时间内提交一份培训心得，评价培训效果。
（三）受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善
由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后进行，采用观察、考核等方法，直接领导观察日常工作，由受训人员给出工作中培训结果运用实例，来证明实践了培训内容，直接领导考核，如果没有实践，要求受训人提出改进方法，继续实践，反复应用，通过行动—总结—行动—总结，达成培训效果。
（四）培训为公司带来的影响和回报
对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。
九、培训收益
1、建立员工自主学习机制
员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排；在满足工作需要的前提下，员工的学习愿望得到最大限度的满足。另外，学习成果必须全员分享，参加外训的员工回来后，应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享。
2、巩固培训效果，提升公司业绩
培训不是目的，而是手段，不是消费，而是投资，通过培训获取持续改善，进而提升公司绩效。
⑸ 在银行工作怎样才能进人力资源部
目前人力资源部的岗位内容分为：招聘，培训，薪酬，绩效，劳动关系，人力资源规划等。
可以考取企业人力资源管理师职业资格证书，像银行提出岗位调动申请。银行人力资源并没有太多的专业上的要求，因此不一定要人力资源管理专业才能做，但是银行人力资源部作为了解整个企业薪资，人才等关键信息的部门，尤其是在金融行业，一定是对本企业忠诚度很高，资历达到一定年限的，领导才放心放在人力资源部。所以，银行人力资源部基本上都是在本银行其他岗位上有多年从业经验的合同制员工才能进去的。国有商业银行一般不会从其他银行或者其他企业社招人力资源管理类人才。就是股份制商业银行筹建新分支行，也要求必须有金融行业从业年限2年或3年以上。当然，也有少数背景够硬进银行人力资源部的，不在谈论范围内。所以先进银行业，再考虑进银行的人力资源部。 补充一下1. 负责建立、建全公司人力资源管理系统，确保人力资源工作按照公司发展目标日趋科学化，规范化。
2. 负责制订公司用工制度、人力资源管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施，并根据公司的实际情况、发展战略和经营计划制定公司的人力资源计划。
3. 制订和实施人力资源部年度工作目标和工作计划，按月做出预算及工作计划。每年度根据公司的经营目标及公司的人员需求计划审核公司的人员编制，对公司人员的档案进行统一的管理。
4. 定期收集公司内外人力资源资讯，建立公司人才库，保证人才储备。
5. 依据公司的人力资源需求计划，组织各种形式的招聘工作，收集招聘信息，进行人员的招聘、选拔、聘用及配置。对不合格的员工进行解聘。
6. 负责员工薪酬方案的制定、实施和修订，并对公司薪酬情况进行监控。
7. 负责建立公司的培训体系，制定公司的年度培训计划，全面负责公司管理层的培训与能力开发工作，并对公司的培训工作进行监督和考核。
8. 根据公司发展规划，对公司的各个职能部门进行职务分析，编制各岗位的岗位说明书。
9. 负责协调各食堂之间人力资源管理工作有关事项。
10. 建立员工沟通渠道，定期收集信息，拟订并不断评估公司激励机制、福利保障制度和劳动安全保护措施。
11. 负责劳动合同的签定与管理工作，进行劳动关系管理，代表公司解决劳动争议和纠纷。
12. 负责办理员工的各项社会保险手续及有关证件的注册、登记、变更、年检等手续。
13. 负责员工日常劳动纪律、考勤、绩效考核工作，并办理员工晋升、奖惩等人事手续。
14. 建立、完善员工职业生涯管理系统。
15. 负责公司与外部各级组织、机构的业务联系，负责对内、对外劳资统计工作。
16. 公司的人力资源管理工作由人力资源管理部门统一负责，各驻点经理不得干涉。
⑹ 银行基层行如何做好培训工作求解
银行业作为中国最具挑战性的行业，其员工培训作为一种战略性的选择具有重要意义。建立学习型银行除了建立一种有利于员工学习的氛围与机制，使员工产生强大的内在学习动力，从而结合自身职业生涯设计和工作需要努力进行自我培训外，当然离不开银行根据业务改革与发展需要为员工提供的高质量培训。
第一步：充分考虑，合理确定培训需求。
我们对年初制定的培训计划，进行了全面整合、筛选；对各部门的培训需求做了全面的了解，特别对时间安排的合理性、培训内容实际操作性两方面进行重点调查后，从而进一步确定下半年的培训需求。从组织、工作、个体等三个方面进行分析，寻找我行培训工作的最佳切入点。通过分析我行现有岗位要求具备哪些知识和技能出发，从而确定需要培训的内容和范围，通过分析找到在岗员工现有的工作水平与期望的标准之间的差距，进而确定哪些是需要我们进行培训的，确定培训需求。
第二步：依据我行目前急需知识技能要求，合理确定目标
我们首先根据工作分工和等级序列，其次又要针对不同类别的员工确定不同的培训目标。
按照现行的等级序列主要分三种：前台业务人员、中级职员、高级管理人员等。作为基层行，我们主要能做的培训包括前台业务人员和中级人员的培训，（1）根据前台业务人员工作性质，我们对其确定的培训目标就是良好的服务态度和熟练的岗位操作技能，同时加强安全保卫学习。这些都是一线职员的重点培训内容，他们要具备洞察可疑之处的职业嗅觉，一旦在基层发现问题，能够及时采取应变和补救措施，防范欺诈行为。 （2） 对于中级职员，应该了解商业银行的运作情况，熟悉相关的业务，并在此基础上有一定的分析、解决问题的能力，培养良好的人际沟通能力。由于我行师资力量不足，所以我行主要以提高其良好的人际沟通能力为目的，借助外购课件对中级职员进行“情商”培训。
对不同部门的员工，对其专业素质的要求自然不同。我行主要以业务条线和综合后勤部为分割点了来确定每一个培训计划所要达到的目标。以个金部为例（个金部部是我行的金融产品的业务人员，负责拓展市场、受理和采集客户需求、营销金融产品，为客户提供全方位、多功能、多层次的优质金融服务）。银行作为一种特殊的服务性企业，必须以优质的服务以求在竞争中取胜，所以更加强调“以客户为中心"的服务理念。因此，我行下半年把“如何做好客户服务”培训放在重点位置上，目的是提高业务人员独立分析问题和解决问题的能力、社交和公关能力。
第三步：以培训内容实际操作性为基础，选择更有效培训方式
培训方式有：培训教材和案例分析两种。高质量的培训教材，不但能了解到商业银行经营管理方面的一般知识，更重要的是能了解经管理的最新经验；另一种培训方式就是案例分析。这一方式适合各个层次上的银行职员。对于新行员来说，通过案例分析，能够使他们尽快熟悉业务环境和管理实践，而对于中、高层管理人员来说，对案例的研究，能够开发出受训者的分析、解决问题的能力，并且积累他们的实践经验，从而提高他们的决策与应变能力。所以我们多次与各部门沟通以了解其对培训方式的要求，在把培训教材和案例分析有机结合基础上，要求培训授课人制作适用性强的培训课件，提高其培训效果，同时也可以提高授课人员的水平。
第四步：量体裁衣，合理选择培训的形式
我们根据我行的实际情况主要选择了集中培训、在职培训、自我学习三种形式：
1、集中培训
集中培训可以促进学习的竞争，创造学习的气氛。可以同时培训许多人，充分利用师资力量；培训形式有：针对新入行的员工的基础培训；以熟悉各种票据、工作程序，各种具体规定和要求为目的业务培训；对工作骨干的中坚培训，针对某种特殊情况的特殊培训，如计算机联网的运用。
2、在职培训：在职培训特点是针对性较强。
（1）轮换制度。把培养人员横向的在组织机构的同一层次上，从一个部门调换到另一个部门，例如个人银行部的人员调去财务会计部工作等，不规定轮换时间的长短，这种轮换形式是最有效的。首先，被轮换者在各种不同的岗位上工作，连续经历不同的情况，能够取得各部门的实际工作经验：其次，受训者可以深入了解各部门人员的特点和相互关系；再次，这种方法有助于形成从不同的角度理解问题的思维方式。
（2）技能比赛。技能比赛也是一种考试，必须达到一定的水平。
3、自我学习：引导员工自学，这是对集中培训和在职培训进行的有效补充形式。员工可以根据自己的特点和需要有选择的学习，比较灵活。
为了促进自学，我行根据上级行的精神也建立自己奖励制度，员工可以自愿参加，借此衡量自己所达到的成度。考试成绩放在人力资源部门，例如职称、非本岗岗位考试合格等都可以获得奖励，作为促进学习的辅助手段。
第五步：对培训项目进行初步效果的评估，以检验培训目标的完成情况。
随着培训活动的普遍化，培训评估的重要性日益突出。单从经济的角度考虑，随着日益加剧的市场竞争，企业家对经营成本都很谨慎和敏感。钱花出去了，就要看到成效。另外，从法律的角度，企业为了在员工培训和开发的组织活动中保持公正、合理、合法的形象，必须建立一个科学和规范的组织程序和操作程序，即完善的评估制度系统。我行根据实际，认真做好对培训项目进行初步效果的评估，并以积分制管理模式，将培训考核的成绩或积分累计，作为年度等级考核、资格认定、升迁奖励的重要依据。
培训工作是一项长期性的工作，我们应该把员工培训作为知识经济时代带有长远战略意义的大事来做，作为基层行的人力资源部更应该清醒认识到这一点。
⑺ 外资银行与人力资源
中外资银行人力资源部门定位传统
中资银行的人力资源部门本质上还只是一个人事部门，绝大多数的工作还停留在“管人”和“管事”上，主要体现为考勤、人事档案管理、薪酬福利等一些传统工作；而外资银行已经明确将人力资源部门定位为战略部门，承担着培养和开发人才的重大职能，是银行核心竞争力的重要保障。形成这一差异的主要原因在于中资银行对人力资源工作的落脚点并不在市场竞争和人才培养，缺乏市场观念，规模庞大又导致变革的推动十分困难，差距日益增大。
在人才招聘和配置的标准和价值评价中差异
中资银行管理行政色彩浓厚的主要表现之一就是其招聘和配置各总行或地区分行人力资源部统一管理，统一分配，对各实际用人部门的需求了解甚少，且多看重文凭和过去的经历，很少考察应聘者的实际能力；而外资银行的招聘则以胜任素质模型为标准，根据岗位说明书的要求按需招聘，注重应聘者的实际工作能力与潜力，更关注应聘者与应聘岗位的匹配程度。调查表明外资银行在招聘过程中多使用人才测评工具，关注员工的个性，尤其是价值观是否与组织匹配，而中资银行几乎没有类似举措。
中外资银行对培训人才的战略意义认识差异
大多数中资银行都有自己的培训基地，每年都要制定培训计划，但主要作为一种职能形式固守着“培训书本化”和“教学课堂化”的模式，循着“缺什么补什么，干什么学什么”的惯例，只注重表面工作技能的掌握，忽视了员工自身的发展和价值的增值，员工的素质不能与市场需求匹配。
大通曼哈顿的前总裁曾说过：银行只有让人才队伍超前于事业发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。在这样一种理念的指引下，外资银行的培训在注重当前工作技能提高的同时，更注重对员工素质和潜能开发的培训，结合每一员工个人的培训需求和发展意向量身定制培训计划，帮助其实现职业生涯目标。在培训中，实验教学、模拟教学、网络教学等新型教育方式被广泛应用。
造成以上差异的主要原因在于外资银行将人才看作是战略性、稀缺性的资源，并认为对员工进行持续有效的培训与开发是银行国际化竞争战略的重要组成部分，是一项最重要的投资。为此，如花旗等不少外资银行设立了专门的机构，配备专职人员抓培训，根据不同的岗位和员工个人的特点制定出详细的培训计划，并采取相应的激励措施推动和保障员工的培训。花旗银行上海分行的年人均培训费超过1.7万元，而四大国有银行上海分行的年人均培训费不足500元，原因之一是中资银行的管理者大多还认为培训是一项成本支出，对培训内容和课程设计随意性强，甚至认为上几次党课也可以代替部分培训指标，差距可见一斑。
绩效管理和绩效考核的差异
在外资银行，绩效管理是一个完整的系统，并已基本实现电子化。在这个系统中，银行、管理人员和员工全部参与进来，管理人员和员工通过定期沟通的方式，将组织的战略、管理人员的职责、管理的方式以及员工的绩效目标紧密结合，在持续沟通的前提下，管理人员帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现银行的战略目标。
而几乎所有的中资银行都将绩效管理等同于绩效考核，认为绩效管理就是定期对员工进行评价，为员工的奖金发放和晋升提供依据，其考核目标一般由银行单方面确定，员工只能被动接受，往往是为考核而考核，忽视了考核真正的目的在于提高员工的个人绩效水平。此外，考核标准、方法的不科学以及考核结果的落实不力使得绩效考核在中资银行中无法发挥应有的作用。造成这一差距的主要原因还在于中资银行的管理行政色彩和官僚气息浓厚，上下级之间缺乏必要的沟通。在调研过程中，某一银行正发生一副行长递交辞呈之后方了解到已成为行长候选人的情况，这些信息不对称都将导致员工失去工作热情，严重倦怠。
薪酬激励中行政分配和市场激励
差异中资银行的收人分配基本上参照机关、公务员的体系模式，实行等级工资制，职务等级是分配的主要依据，工资与季度奖金几乎都与员工年龄、工龄和职位有关，而与其从事的岗位、自身的贡献关系不大，平均主义现象十分严重。外资银行一般执行以市场为导向的谈判工资制，工资的增长以岗位和绩效为标准，并充分运用股票期权、业绩股份等激励手段，对人才提供持久、有效的激励。外资银行的薪酬待遇普遍高于中资银行，这也是许多中资银行员工向往外资银行的主要原因之一。但在调查过程中，笔者发现中资银行的总体薪酬较之外资银行并不低，主要原因在于同类岗位外资银行提供一个整体薪酬，如年薪20万(实际到手可能只有15万)，而中资银行给员工和应聘者提供的信息是月薪5000元，但加上各种福利、津贴等，年收入可能超过15万，但由于薪酬管理方式的不当，导致人才都涌向外资银行。
“官本位”与“业绩导向”的晋升差异
中资银行的晋升渠道有行政系列、技术职称系列等，但是每个渠道由于工资分配的原因最终都归集到行政职级一条道上，以“官本位”为特征的人力资源配置定格了人才的归宿和发展线路，形成了中资银行“千军万马挤独木桥”的现象。主要原因在于中资银行在选才、任才方面，存在浓厚的“论资排辈”的色彩，至今没有形成干部“能进能出”、“能上能下”的机制。外资银行的员工晋升完全取决于其工作成果和业绩，在双轨制和宽带薪酬的基础上，员工可以根据自己的特点选择适合自己的道路。
中资银行人力资源管理应对措施
借鉴外资银行先进的人力资源管理理念，结合中资银行的战略目标和发展实际，构建具有中资银行特色、有利于银行竞争优势发挥的“知本管理”模型。整个银行的人力资源管理工作以银行的战略目标和人力资源战略与规划为基准，将员工看作是能够为银行带来最高回报的一项战略性人力资本，构建一个以职位评价体系为标准、招聘为源泉、绩效管理为核心、薪酬福利、激励和职业生涯管理为手段、战略性培训和开发为保障的人力资源管理体系，在招人、用人、留人、激人和育人五个方面形成联动，以全面提高银行员工的素质和绩效，保障银行战略目标的完成。
以人力资源战略为基准
中资银行高层应当充分认识到人力资源管理贯穿于整个银行管理的全过程，不同于一般的银行业务管理，既关系到银行的长远发展与兴衰，又决定银行日常业务的好坏，既是银行管理活动的重要内容，又融于存款、贷款、结算等银行各种日常经营业务过程之中，具有战略和战术双重特性。因此，中资银行需要将其人力资源部重新进行定位，真正从传统“人事部门”转变为“人力资源管理部门”，成为银行战略的贡献者。
以职位评价体系为标准
中资银行内部机构设置行政化管理倾向明显，内部职能机构过多，导致分工不明，职能不清，其按业务种类划分的组织结构，已无法满足现今客户多种多样的金融服务需求。因此，中资银行应当按照环境变化的要求和自身的实际情况，打造一个以市场为导向的扁平化的组织结构，以更加贴近市场、贴近客户。在此基础上，进行科学的工作分析以定岗、定编和定员，形成科学明晰的岗位说明书，并将其作为银行招聘、绩效考核、薪酬福利发放、培训以及职业生涯设计的参考标准，使得各项工作都能有据可依，有序进行。此外，人力资源部应建立岗位说明书的动态管理制度，根据环境的变化来定期修订岗位职责的内容。
以战略性招聘为源泉
招聘是银行人力资源管理系统的“入口”，中资银行应当将招聘工作提升到战略层面来对待，把好这一关口，保障银行整体战略和人力资源战略的完成。要想完成有效的招聘，首先应进行科学的工作分析并撰写岗位说明书；其次应当致力于完善人力资源招聘和配置的制度，做到招聘工作有据可依、有章可循，从而减少招聘和配置工作的盲目性，降低招聘的成本和风险；最后，调整薪酬结构，设计更多的卖点以吸引人才已成为当务之急。
以绩效管理为核心
绩效管理是整个银行人力资源管理的核心，是培训、薪酬、激励和员工职业生涯管理等工作的基础和标准。通过这个战略管理工具来统领整个银行的人力资源管理，完善制度建设，将绩效管理与员工的培训、薪酬、激励和职业生涯规划等工作联系起来，形成一个以绩效管理为核心的联动系统，帮助每一名员工完成并持续提高其工作绩效，从而形成优胜劣汰的制度，保障银行战略的完成。绩效管理的最终目的不是考核的结果而是员工绩效的提升，因此，沟通工作显得尤其重要。
以薪酬、激励和职业生涯管理为手段
完善薪酬激励制度。为了更好地吸引人才，保留人才，中资银行改善自身的薪酬体系已经迫在眉睫。中资银行应借鉴外资银行在这方面的先进经验，扩展激励手段，积极完善薪酬体制，以最大限度地吸引人才，留驻核心员工并充分发挥其作用。
完善职业生涯管理机制。大多数的银行管理人员都把发展机会放在第一位。因此，人力资源管理部门应重视和鼓励员工制定个人职业计划，结合组织的需要和发展，给员工以多方面的咨询和指导，并创造条件帮助员工实现个人职业目标。人力资源部要在员工职业生涯管理上积极地探索并大胆地尝试，引入双阶梯制。在人才培养上做到公开、公平、公正，为员工发展建立个人档案，定期与其沟通，使其时刻清楚自己处在人才培养的哪个阶段，并给予相关指导。通过定期的沟通不但可以帮助管理人员明确自己努力的方向和目标，而且可以使员工感受到组织对其关心和重视，激发其工作热情。
以战略性培训和开发为保障
要想取得理想的培训结果，并将其转化为银行的竞争力，必须要从制度层面规定培训工作的具体措施：首先要在制度上予以保障，保证所有员工都积极参与其中；第二，将培训与考核、奖励挂钩；第三，建立培训需求调查制度，通过提升培训内容来真正做到“吸引”员工；最后，根据银行的战略和人力资源战略，结合员工职业生涯管理计划制定相应的培训计划，并随时进行调整和改进。
打造学习型银行
《第五项修炼》理论的创立者彼得·圣吉指出未来成功的企业将是学习型组织，未来企业惟一持续的竞争优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更快、更强。因此，上海中资银行对管理人员进行战略性培训和开发的最终努力方向就是营造团队学习的氛围，致力于打造“学习型银行”，提升整个银行的学习力，帮助银行全体员工通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考五项修炼，实现学习——修炼——提升的转变，以保持持久的竞争优势，使自己在市场竞争中超越对手立于不败之地。
⑻ 怎样做好人力资源培训
做好“三件事”抄就能够成为优秀的“培训专员”
1、做好“培训专员”的岗位工作分析，设计“培训专员”岗位说明书。
“培训专员”职责，主要有：
（1）调查了解企业及各部门的培训需求，据此提出年度或阶段性的培训计划；
（2）根据企业实际，设计和建立企业培训体系（包括培训课程体系、教材体系和内部讲师队伍等），制订培训管理制度；
（3）组织或跟进每次培训活动，做好培训过程管理；
（4）每月或每季度评估培训效果，做出培训工作总结；
（5）培训仪器设备和培训资料管理；
（6）与外部培训机构保持联系，获取最新培训信息，为企业建立学习型组织做好培训基础工作。
2、懂得从企业整体的人力资源管理角度，看待“培训专员”工作的意义和价值，这是把“工作”当作“事业”来做的原动力。
3、懂得工作中学习、学习中工作，从“知识”、“态度”、“技能”和“习惯或素养”四个方面（构成“CASH”的四个角）培养和锻炼自己。相信自己，没错的！
⑼ 商业银行如何通过加强培训提升员工行为风险防控能力
强有力的风险防控能力是商业银行实现经营目标的最有力的保障。员工行为风险防控是商业银行防控风险最重要的部分,加强员工培训,提升员工素质,是增强商业银行员工行为风险防控能力的重要方式。一、培训是人力资源管理开发与管理的重要方式,在提升员工风险防控能力方面有着极为重要和特殊的作用。商业银行经营中最大的难点就是风险防范,员工是风险防范工作的重要执行者,同时又是员工行为风险的产生源头。面对银行人员结构的特殊性,特别是大型上市银行人力资源存在的年龄、学历、知识、素质等参差不齐,风险隐患较多的情况,针对员工行为风险要点,有目标、有计划、有针对性的实施培训,增强员工行为风险防控能力尤为必要。二、员工行为风险的主要风险点(一)思想观念风险。表现为管理者重营销轻管理、重规模轻质量的经营管理理念,盲目追求规模数量,留下风险隐患。企业文化建设平泛,思想教育落后,人员素质偏低,道德缺失,形成风险。(二)管理风险。表现为管理环节失控,制约
⑽ 在银行培训中都存在哪些问题该如何解决
1、培训与发展战略不相匹配，针对性不强
加强培训工作，把培训职能直接融入到企业的战略执行的过程当中，是保障商业银行经营发展战略目标实现的重要手段。但综观国内商业银行的人才培养，基本没有将培训与自身发展战略结合起来，随意性、盲目性、低水平重复性、形式主义、“头痛医头，脚痛医脚”现象普遍存在。2、培训体系不够完善
商业银行以适应市场竞争为目标，以职业道德建设与业务能力培训并举，建立统一培训责任体系和支持保障体系，形成各级、各部门各司其职、密切配合，广大员工广泛参与的协调高效的培训工作格局基本模式还处于初级阶段。3、培训方法简单，培训过程不连续。上级行及基层行组织的培训，往往是上面泛泛讲之，下面姑且听之，讲过后，听过后，再有一次考试，都是从理论到理论，这样参学人员也是混满学习时间了事。4、员工自觉学习、增强素质的意识不强。在现实工作中，员工往往被动应付各种考试、竞赛、达标上岗，又加上业务考核和工作任务的压力，其自觉学习业务知识、练习业务技术的意识和愿望不强，并且缺乏应有的目的性。特别是在一线员工群体中。为了将培训作为推进战略实施的重要手段，持久地发挥培训对改善绩效与提升企业竞争力作用；将培训与员工的职业发展相结合，有效调动员工的培训热情，坚持企业培训与员工自主学习相结合，营造人人需要学习、人人有机会学习、人人主动学习的良好氛围。我提几点个人建议：一、要注重在培训内容上作文章。拓展培训渠道，创新培训方式，丰富培训手段，引入丰富多样的培训形式,提高培训的灵活性和适应性。
加强与高校及培训机构的合作，聘请专家教授和专业培训师，建立稳定的合作关系。通过多种形式和渠道组织员工培训，扩大培训覆盖面，为员工学习先进的管理理念及相关业务知识，创建学习型组织创造良好条件。 二、完善培训组织与责任体系。
1、成立培训工作领导小组，决定全行培训政策和重点。
2、分管行长对辖内员工培训负责，运用多种方式及时与员工沟通，加强对辖内员工培训规划及发展指导，及时根据发展经营战略对培训工作进行指导。
3、加强培训工作的考核力度，量化培训考核结果，将培训考核结果纳入各单位领导班子和主要负责人年度考核指标体系。三、做好引导和激励。员工培训的效果在很大程度上取决于其自身的主动性，况且靠短短的几节课堂灌输就能提高员工素质也是很难的。当前基层员工自我更新知识的动力不足，有的刚40几岁就考虑混几年退休，不思进取。在激发学习的积极性方面，威逼利诱远不如调动其内心的渴望来得快、来得有效果、来得持久。所以，在员工培训上，要采取必要的引导和激励措施，使员工变被动地接受灌输为主动地探寻，除了采用竞争上岗、持证上岗、优化组合等方式激发员工外，我们希望员工学习哪方面的知识，希望员工达到什么水平，以及我们需要什么样的人才，都要通过一定的方式传达给全行员工，并采取相应的激励措施。要鼓励员工参加在职教育，当前过分强调第一学历的人力资源政策挫伤了部分员工参加在职教育的积极性。虽然当前一些成人院校办学质量差，有混文凭现象，但是系统地学习一门专业学科的确能够完善员工的知识结构，拓宽知识面。在这个问题上不能以偏盖全，而应该统筹考虑第一学历与最高学历，建立唯工作业绩与能力的、科学的选人用人机制，废弃计划经济年代那种唯学历、唯年龄、唯资历的人力资源政策、同时，要鼓励员工参加社会证书考试，如省行专门下文鼓励基金代销人员参加证券从业人员资格考试，及总行鼓励员工参加金融英语证书考试，这些做法就很好。一方面，面对激烈的社会竞争，部分员工有参加社会证书考试的愿望，另一方面，我们农行也确实需要这样的人才。通过我们的引导和激励，员工在农行的资助下取得有关的证书或学到相应的知识，不仅提高了素质，更重要的是会对农业银行有更进一步的归属感和忠诚度。四、要注重采用灵活多样的学习培训方式。目前一线员工的年龄老化现象比较严重，我们的培训就是争取使员工的头脑不老化、知识不老化、技能不老化，但是不得不承认，由于年龄的增长，员工在记忆力、灵活程度等方面都有一定程度的下降，单纯的采用课堂灌输方式可能效果不太理想。所以要注重采取多种灵活多样、生动活泼的学习方式。可以采用座谈、交流体会、知识竞赛等方式。基层员工分散在各个营业网点，进行经常性的集中统一培训有一定的难度。当前我行的电脑网络直通基层处所，可以充分利用我们的网络优势，建立远程教育网络。上级行可以考虑分专业建设题库和网上答题系统，常年在业余时间开放，可采用网上答题的方式，并实行积分闯关制，对达到一定级别的给予一定的物质、荣誉奖励，寓教于乐，员工不但能学到业务知识，而且提高电脑应用水平，更重要的是能增强学习的兴趣和乐趣。对于过分懒散，不思进取的员工，要做好思想教育，要使员工充分认识提高自身业务素质的重要性和迫切性，真正坐下来，潜心学习岗位知识，苦练岗位技能，做本岗位的行家里手，靠努力的学习、扎实的工作、优良的专业技术和突出的工作业绩来赢得自己的岗位和未来。