互联网时代人力资源培训机构

㈠ 你好，请问互联网时代招聘领域的发展趋势怎么样谢谢

本文核心数据：高校毕业人数;城镇失业率;在线招聘平台用户规模;互联网招聘市场规模

我国就业压力依旧较大

劳动力需求方面，随着过创业环境快速改善，年我国互联网招聘主体数量稳健增长，2020年主体数量达到13841万户，同比增速达12.2%。

—— 以上数据参考前瞻产业研究院《中国互联网+人力资源服务行业商业模式创新与投资战略规划分析报告》

㈡ 互联网时代怎样做好个人力资源

一、人才供应链打造与人才防护链构建的挑战
在产业互联网时代，选人比培养人更重要。既要打造人才供应链，找到最聪明、最能干的人，又要构筑人才被挖角的防火墙（人才防护链）。
1、人才供应链打造的挑战
招募部门专家化。传统企业积极应用互联网技术进行转型升级、经营改造，最稀缺的人才是领军的经营人才及互联网技术研发人才，企业如何去搜索并识别那些最聪明、最能干、最有兴趣的人，是人才招募部门面临的核心命题。这对人才招募部门选人的能力、选人的技术、选人的标准提出了新的要求。现在很多企业招募是全球人才招募，人力资源部门本身的专家化水平也是巨大挑战。
跨界人才思维。过去用人才可能是基于行业、基于企业自身特点，到了产业互联网时代，是实体经济人才与虚拟经济人才的相互交融，企业要生产满足消费者需求的好产品，需要不同领域的顶尖人才参与，用人需要跨界思维。比如华为手机在欧洲的设计部门，请了不少历史学家、美学家、音乐家、设计专家，完全是跨界的人才组合。
粉丝人力资本。一个企业要将各方面所需要的人才都招到并拥有，不现实也难以实现，但可以通过积累粉丝人力资本，在企业的粉丝、产品的粉丝中寻找到能够为我们提供产品创新、创意的人才，构建特殊的粉丝人力资本社群，使得人力资本不仅仅限于企业内部，更要能够充分利用到全球的人力资本。某种意义上，员工就是客户，客户就是员工。产品的迭代创新需要粉丝客户参与，人力资本需要拓展到客户，在客户中寻找能粉丝，在与粉丝的互动的过程中逼近消费者真正的需求。
人才潜能二次开发。再就是，基于互联网转型以及产业转型，需要对人才必须进行转型与能力提升。这包括对存量人力资源的潜能开发、能力转型与新领导力的发展，以及对增量人才进行二次开发和评估。比如一个互联网技术人才到了传统企业，不是简单地让他去做电商，或者让他简单地去做互联网的技术，实际上要对他的能力进行二次开发，更好地适应企业的要求。
2、人才防护链构筑的挑战
传统经济、实体经济与虚拟经济在相互融合的过程中，企业必然面临着人才的竞争，企业如何来构筑人才被挖角的防火墙是另一重挑战。要留住高素质的人力资本，要留住那些特殊的人力资本，仅仅是简单用工资已不能凑效，需要用期权、金手铐留人，包括建立共同投资基金、开发人力资源流动趋势模型、同业竞止以及签订一些互不挖角协议等等举措去避免人才流失。企业不仅要全球挖人，还要防止人才被挖。
二、新思维模式与文化融合的挑战
产业互联网时代，企业所面临的最大问题，是互联网专业人才与传统产业人才的文化冲突与融合。如何提升空降人才的存活率，如何提升互联网技术人才在传统企业里的成功率？
1、思维模式上作出根本性改变
首先，是人力资本价值思维方式。传统企业人力资本成本低，而互联网人才普遍高薪，空降的互联网人才跟传统人才待遇差异非常大，如何来平衡地面部队跟空降部队两者之间的待遇差异，是不得不面临的问题。
其次，互联网时代强调客户价值优先、得先烧钱。传统企业家关注成本对钱的投入要看的见摸的着，投入就希望短期能看到实际效果，但我们知道互联网的投入是先大量烧钱，这让那些一直处于“投入就得看到回报”思维下的传统企业家心里没底。
再次，互联网人才的个性尊重与授权。在传统产业里，强调员工服从、标准化作业，而互联网人才习惯了个性尊重、有效授权。在传统产业的氛围之中，如何有效激发互联网人才的创新、实现客户价值，我们不得不去思考。这还涉及到新沟通与领导方式，传统产业的企业家要学会与互联网人才进行积极有效沟通，这是一个难题。
最后，是低容错率与高容错率的矛盾。传统产业很多东西都是标准化的，是不允许出错的，但是互联网时代，需要允许他们犯错，在迭代创新中不断逼近目标，是一个不断试错的过程。
2、不断优化人才生存土壤
首先是文化上的开放包容。传统企业向互联网企业融合过程中，首当其冲的是进行企业文化的变革与整合，优化人才的生态环境。
其次，要帮助互联网人才找到价值创造点。这是互联网人才在传统产业存活的关键。企业要帮助互联网人才理解传统产业，让人才找到自己的价值创造点。互联网技术真正应用到传统产业，是以互联网思维、互联网技术去改造企业的运营，改造企业组织，改造供应链、价值链，这比在传统电商时代对互联网的技术与互联网人才的要求更高。到传统产业的互联网人才不应该二流三流，应该是超一流人才。
再次，高管团队的新领导力发展。最近，我碰的几家企业都面临着这个问题，引进的人才和高管团队没法进行沟通，面临着基于互联网思维，如何来对传统产业企业家与高管团队进行新领导力的发展提升。
最后，要习惯人力资本价值主导。必须接受这个现实，互联网组织里是人力资本价值主导，而传统产业里是货币资本主导，所以在传统产业跟互联网产业的融合过程中，传统产业也要逐渐习惯人力资本的价值主导，让人力资本有更大的企业决策的话语权。
3、赋予人力资源管理新职能
我们需要去创新工作环境，创新人才的评价与激励方式，传统产业的评价机制、评价方式已经不适用评价新型的创新性的人才，包括需要去创新人才的培养机制，实现跨界人力资源管理。
三、角色、定位、职能转型与新能力的挑战
转型不是一蹴而就，不可能说改造就能轻而易举实现，我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上，都需要进行系统的变革。
1、面临新角色的转换与新定位
在产业互联网时代，人力资源部门到底扮演什么角色，如何重新定位，如何职能转型与能力提升，这些都是传统企业人力资源管理新的课题。从整个人力资源管理的发展大趋势来看，人力资源管理正逐渐走向战略与业务伙伴角色，走向专家中心与共享中心定位。
2、新趋势：人力资源管理平台化（三支柱模型）
目前国内的一些优秀企业，像华为、腾讯，都开始推行三支柱模型，按照三支柱模型赋予人力资源管理新职能。
三支柱模型把人力资源管理分成三个部门，一个是人力资源专家中心（COE），像现在华为专门有全球COE中心，COE中心包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养。第二个是人力资源共享平台部（SSC），负责招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等。像腾讯已经不再叫它人力资源平台部了，叫SDC，叫共享交付中心，以下面各个分子公司，各个业务单元需要共享的一些人力资源的服务全部放到平台部来进行。第三个是人力资源业务伙伴（HRBP），主要负责人力资源政策落定、制度落定、了解各个业务系统的需求，为各个业务系统提供业务支撑，它是一个派出机构，提供人力资源的个性化的解决方案。所有这些变化，意味着人力资源的组织结构发生了革命性的变革。
3、多数传统企业难以满足三支柱模型的条件
第一，专家型人才稀缺。三支柱模型构建是基于客户的流程化组织，人力资源管理的战略层次与业务驱动。其应用适合于人才高度密集、人力资源管理水平高的企业，而中国绝大多数企业连人力资源的专业职能都没有建立。你要搞人力资源专家中心，企业内部就要建立起专家权威，让专家在重大政策制订、公司决策上有投票权。我们很多企业人力资源部门地位本身就很低，根本没法参与企业决策，所设计出来的政策制度通常也得不到高层的认可，另外专家型人才本身就很稀缺，所以，专家中心形同虚设。
第二，基于大数据人力资源管理的基础薄弱。建立人力资源平台共享服务中心是大数据人力资源管理，平台需要实现人力资源的信息化、集约化、模块化、标准化和流程权威。我们很多集团公司，连多少员工、员工基础信息都没有，更谈不上什么大数据。但作为发展趋势来讲，未来人力资源要提高效率，还是要走上平台化、共享化之路。
第三，HRBP专业能力短缺。目前的现状是，HRBP基本上都是一些没有经过人力资源专业训练的业务人员在做，没有系统学过人力资源专业知识，没有系统的理论和技术框架体系，导致HRBP没有专业的自信，也使得HRBP真正派到各个业务系统的时候，发挥不了作用。像华为、腾讯都面临这个问题，就更别说国内其它企业了。
4、三大系统面临协同与闭环运营的巨大挑战
很多企业上了三支柱模型以后，依然面临着三个部门之间的协同、闭合循环运营的困境。
三支柱模型的核心是基于客户价值，真正把人才当成客户为他们提供的共享交互服务，上要对接战略，为公司战略服务，下要员工服务，为业务经理服务。企业整个流程体系，必须基于内部客户关系来构建人力资源的业务流程，而我们现在很多企业的业务流程，根本不是基于客户价值来构建人力资源的业务流程体系，使得三大系统之间不能实现有效协同与闭环运营。
此外，三个大系统建立起来以后，专家中心、平台中心、HRBP的价值创造点分别在哪？很多企业根本没有找到。首先，作为专家中心，它价值创造点是战略性人力资源产品研发，跨团队疑难问题的会诊，研究公司战略，基于战略、基于外部环境的变化，制订人力资源的政策。比如针对各个下属公司，针对人力资源的各种疑难杂症，专家中心能否有能力解决。其次，作为共享服务平台中心，基于大数据的人力资源产品服务能否满足，一要帮助提高效能，二要为各个业务系统提供模块化、标准化的产品服务支持。最后，作为HRBP，则是个性化的人力资源业务解决方案的提供，这些解决方案考验着HRBP的专业能力。
所以，三个部门共同都是基于战略和客户价值来实现有效的协同，过去是选用育留出，现在是基于三个支柱之间的协同。因此，我们在流程上、在管理机制上、运行体制上都要发生巨大变化。
5、理念、观念、技术、业务体系的系统革新
进入产业互联网时代，我们的HR部门越发趋向网络化、模块化，人力资源管理的工作方式也发生变化，走向项目管理，而不再是职能化的人力资源管理。在腾讯和华为，现在都是项目小组制，组织内部围绕客户需求，围绕公司战略，需要开发什么样的产品，要进行什么样的人力资源管理职能活动，都通过项目小组来进行。项目小组成员，有来自COE中心，有来自HRBP中心，有来自共享服务中心，有来自其它业务部门，项目化运作打破了人力资源职能边界墙，组织项目任务小组与业务部门融为一体，人力资源管理呈现的是项目式管理模式与分布式的网络结构。
包括绩效考核也要发生变化了。我称之为复合式绩效。这里既有岗位绩效，又有项目绩效。
所有这些对我们人力资源管理传统职能，以及人力资源管理的运行方式、组织方式都提出了全新的挑战。总而言之，三支柱模型是顺应产业互联网时代的一个必然的人力资源职能转型的发展方向，转型不是一蹴而就，不可能说改造就能轻而易举实现，我们从理念、观念、技术、业务体系的创新上，都需要进行系统的变革。
四、人力资本价值管理的挑战
人力资本价值优先的时代，核心问题还是要人力资本进行有效价值管理。无论时代怎么变，还是得回归经典的人力资源价值管理三要素：价值创造、价值评价，和价值分配。
1、人力资本分享权和决策权不断增长
进入产业互联网时代，人力资本成了企业价值创造的主导要素，这样的前提下，人力资本必然要拥有两个权利，一个是剩余价值分配权，一个是决策话语权。
在传统经济条件下，货币资本占主导地位，剩余价值分配货币资本说了算，占了70%、80%。进入人力资本价值时代，情况发生了变化，人力资本不甘心只分20%，想要分到50%、60%，这就面临着到底该如何给人力资本进行定价，人力资本在整个企业价值创造之中，分配比例该如何确定。这是人力资本价值分配面临的新问题。
人力资本成为价值创造主导要素后，就会要求更大的企业决策权、企业话语权。陌陌的创始人唐岩，公司上市前股权是39.8%，决策权也是39.8%，但是美国上市IPO以后，股权被稀释到26.3%，但是话语权却提高到了78%，也就是说在董事会的投票权提高到78%，这意味着什么？人力资本比货币资本有更大的决策话语权。过去叫同股同权，现在是同股不同权，人力资本不仅参与企业利润分享，同时还要比货币资本更大的话语权。因此，话语权的界定的对企业提出了新挑战，尤其是在传统企业中，货币资本仍然占据主导地位的前提下，如何解决人力资本定价、定权是一个全新的课题。
2、人力资本对货币资本的侵犯
许多企业都在引进人力资本合伙制度，人力资本有了更多的利益分享，更大的话语空间。过去是资本对劳动的剥削关系，现在我们逐步发现人力资本反过来又在侵犯货币资本的利益，尤其是现在很多上市公司，由于内部人控制，很多上市公司随意侵犯中小股东的利益。过去我们研究的货币资本怎么剥削人力资本，现在又要研究人力资本怎么剥削货币资本。
如何实现货币资本与人力资本的价值平衡，是现在人力资源管理需要深层次研究的问题。过去叫资本强势，现在是人力资本由于内部信息控制，导致人力资本侵犯货币资本的利益，甚至出现人力资本权利被无限放大。这也是值得关注的问题。
3、人才定价模式的探索难题
产业互联网时代，出现了很多新概念，像人才众筹、人才IPO、人才投行等等，因此，在人才定价模式上，面临着大量的创新和尝试。
4、价值管理新论
所以，当进入人力资本价值优先的时代，核心问题还是要人力资本进行有效价值管理。我认为，无论时代怎么变，还是得回归经典的人力资源价值管理三要素：价值创造、价值评价，和价值分配。我这里给大家分享我最近总结提炼的“价值管理六大法则”。
价值管理六大法则
谁来定义价值：不会是企业自己，而是客户。
谁能创造价值：不仅是企业家和高管，互联网时代人人都是价值创造者。
如何创造价值：业务模式创新与组织模式创新，激活人力资本的价值创造。
如何高效创造价值：由单打独斗的个人英雄到共享与协同，人力资本与货币资本实现“共创、共治、共享”。
如何评价价值：计量化与全面认可评价。
如何分配价值：相关利益平衡与分享，分享是最好的控制。既要防止货币资本侵犯人力资本的利益，又要防止人力资本侵犯货币资本的利益，分享是一切矛盾解决的最终的钥匙。
五、去中心化、自组织、创客化对基于能力的任职资格的挑战
“互联网+”以后，尤其产业互联网以后，企业组织模式都发生了变化，新的组织模式是去中心化、自组织、创客化，因此，对基于能力的任职资格提出全新挑战。
1、任职资格标准的挑战：后天看明天
过去，我们在构建任职资格标准的时候，是站在昨天看明天，各种人力资源任职资格标准的设计，依据优秀绩效总结最优实践，形成任职资格体系。基于过去的成功来看明天，来为明天选拔人才。
而在产业互联网时代，我们则需要的思维是站在后天看明天。任职资格标准需要有超前性，需要基于未来，要基于企业战略演绎、文化演绎，不再仅仅是成功关键事件提炼。
2、任职资格与项目制组织的矛盾
互联网时代，人才无法清晰描述职业发展通道。传统的职能式组织结构中，人的职业生涯是可以非常清晰的规划出来。但是以项目为核心的组织结构，像在小米，连职位都没有，人人都是工程师职位，这就面临着传统的任职资格等级制度在互联网时代面临挑战，传统企业转型时到底还要不要继续坚持搞任职资格。
还比如过去的任职资格很多是基于能力发展通道，是基于岗位，但是现在人可能三分之一的时间在岗位，三分之二的时间在各个项目。今天在这个项目组，明天在那个项目组，对任职资格本身来讲，如何来建立复合式人才标准的任职资格，打造新的成长链成了巨大难题。
过去，我们岗位对人的要求有系列标准动作。现在更多是自选动作，没法预先没法确定，这也是职责设计所面临的挑战。
3、职业发展通道与员工创客化的矛盾
互联网时代，很多企业没有中心，去中心化、员工创客化，员工有一个创意，公司认为好，就可以给你一个项目，做得好，可以发展一个公司，最后员工变成了老板。这种创客模式与传统的职业发展通道相矛盾，完全颠覆旧有的任职资格体系。
而任职资格仍然是人力资源管理的基础工作，需要赋予新的含义，需要创新任职资格的内容，要创新任职资格的方法，以及创新在网络化、项目化组织之中，任职资格的运行基础。
六、员工满意度、敬业度的挑战
新理念：基于回报的需求满足。既要基于贡献给回报也要多方满足员工需求。建立共创、共治、共赢的文化，打造员工服务链与服务价值体验等。
1、基于回报的需求满足
传统企业现在面临很大问题，是如何提高员工满意度与敬业度的问题。薪酬的设计是基于回报还是员工需求的满足？这个问题看上去很简单，但涉及到整个人力资源薪酬体系的重新构建。事实上，在理论上已经出现了争纷。
在华为，这点是非常明确，薪酬是一种回报，不是一种需求的满足。但在互联网企业，是基于员工的需求满足来开发人力资源产品服务。
因此传统企业现在做薪酬的设计面临两难，是员工为企业做出贡献才给你回报？还是先去满足员工需求，再要求员工为企业做贡献？不可回避的事实是，现在很多企业人力资源完全是基于如何先去满足员工需求，提高员工对人力资源产品服务的价值体验。客观来说，企业人工成本肯定是大幅往上涨。
同时也不可忽视的是，最有名的世界级企业是惠普，还有诺基亚，这些企业一味基于员工需求来构建人力资源体系，导致过渡福利化，人工成本居高不下，结果他们倒了。
所以，我现在提出的理念是，基于回报的需求满足，既要基于贡献给回报也要多方满足员工需求。像建立共创、共治、共赢的文化，打造员工服务链与服务价值体验等等。
2、全面认可激励
另外一个重要举措是，对员工全面认可激励。对组织的价值贡献及工作努力，及时给予特别关注、认可或奖赏，从激励员工开发潜能、创造高绩效，提升员工满意度、敬业度。像员工只要做出有利于公司、有利于客户价值、有利于自我成长的事，都给予肯定或奖励，认可的内容包括：绩效认可、员工发展认可、管理改进认可、文化认可、员工关爱认可、合作认可、客户认可等等。包括利用移动互联网随时在手机上进行评价认可、微认可。
七、创新人才激活的挑战
如何解决活力衰退、持续激活的问题，如何创新持续激活的人力资源机制与制度是核心关键。
互联网时代，还有一个挑战是创新人才如何持续激活的问题。资本市场造就大批富翁员工，当这些员工富裕起来，企业靠什么去持续激励他们？
互联网企业强调小资、追求工作生活平衡，传统企业强调狼性，互联网人才跟传统企业一结合，狼性跟小资之间如何实现有效协调？比如互联网企业一杯咖啡实现有效沟通，传统企业就认为咖啡、茶点是成本。
现在做企业更需要尊重人性、洞悉人性，但最终要回归到以价值创造为本。可以强调小资，更要引入竞争淘汰机制。我认为竞争淘汰机制是持续激活企业一个永恒的人力资源管理的真理。
企业经常会称，要让员工幸福，要让员工体验价值，关键让谁幸福，让谁有体验价值。如果这个企业让懒人、庸人、不创造价值的人都幸福了，这个企业离死亡就不远了。
八、人力资源效能的全面挑战
最后一个挑战，是互联网时代最终还是会回归到人力资源效能的管理，如何基于大数据优化人力资源的共享服务，如何提升人才的价值创造力和战斗力，如何开发人力资源效能评估体系，这都是我们现在人力资源管理面临的全新挑战。时间关系就不展开。

㈢ 移动互联时代 人力资源有哪些新的思路和途径

移动互联网时代，人力资源要转变管控思维，以自下而上的服务思想为主导。京顶科技提倡“无为而治，有制而为“的管理理念”

考勤管理系统全业务管理包含以下模块：
1、考勤设备服务：主要实现远程打卡数据实时上传
工地现在普遍使用人脸识别考勤机，人脸测温通道也可以，但是比较贵。
2、智能排班模块：制定标准工时制，综合工时制，弹性工时制班次时间，并设置将具有相同上班时间的员工分为一个考勤组，制定考勤组排班计划！
工地大多采用综合工时制管理，这个智能排班还是很方便适用的。日历形式展示
3、职工休假模块：休假管理很多OA系统也包含，但OA请假以审批流程为主，多以半天或一天为单位而且不检查班次。所以在考勤工时计算中不是特别精准。考勤休假模块是包含员工休假资格发放，休假申请审批，休假计划，工时优化，休假工时统计，自动销假等功能组成
工人可以通过手机提交休假单，因为工地各个工种需要配合，对于重要岗位工头可以根据员工休假，提前调配人员
4、年假管理账户：年假管理是员工休假的一个特殊情况，采用单独年休假账户实现年假两年并管，自动清零。很多人不太明白为什么需要两年并管，因为按自然年度计算，年假在12月底就到期了，而很多企业为保证员工年假能延续到春节期间申请休假，将上一年年假转结到第二年。并设置清零有效期
这个模块对工地考勤不太重要。
5、时间管理账户：这个时间账户主要实现对员工加班的管理，员工日常的多于标准工时的时间都记入时间账户，方便员工申请调休假或发放加班费。同时建立员工时间信用管理体系
工地加班是经常的，综合工时制是在月底统一计算加班或一季度统一核算
5、出差考勤：员工出差正常考勤，并统计出差地域补助（工地考勤不需要）
6、外出管理：外出单管理，统计外出工时并计算外出餐补（工地考勤不需要）
7、考勤工时统计：员工每月的工资计算需要考勤报表，补助项统计，工时统计报表上报完成才算考勤的全业务管理。员工的实出勤工时，缺勤工时，休假工时，加班工时，出差工时，外出工时，会议工时，和考勤相关的福利补助全部计算汇总，方便HR部门计算薪酬（重要模块）
8、工效分析：大数据挖掘。员工的项目工时，工效，休假率，出勤率多种维多的分析数据有助于准确核算工时，优化用工结构，为企业降本增效，提供决策支持
9、定制开发：微服务架构可以在不影响现有业务基础上扩展新应用。实现真正的企业一体化数字管理。避免多套系统对接，多头维护，降低维护成本（工地考勤不需要）
综合以上分析，工地考勤主要是打卡，排班，统计三个部分的管理需要。

京顶科技专注HR劳动力考勤工时数字化管理，希望我的回答能帮到你

㈣ 互联网时代对人力资源管理系统的影响是什么

一、多平台统一

现在互联网已经不仅仅在电脑上得以使用，手机、平板、移动手环等各个地方都能使用互联网达到信息联动。便捷的信息传递促使了要求了人力资源管理系统做到在多个平台界面都能实现快速的应用和数据共享，为此B/S结构的网页性人力资源管理系统让企业能同时在多个平台上使用系统功能，使其工作能在快速转换，适应现代企业的快节奏工作，同时提高员工的工作效率。

二、大数据处理

不同于以往的直觉性人力资源管理，包括招聘、培训等多个人力资源工作模块的处理上除了HR的经验之外，还用量化人与人之间的交流行为使其数据化。利用相应的人力资源管理系统实现人力大数据的统计和分析，将成为企业预测员工薪酬期望值、企业管理安排、劳资冲突关系预防、招聘培训需求等企业人力管理未来趋势推测的重要依据来源。这也是互联网时代对人力资源管理系统的最大期待。

三、做一个有温度的系统

互联网时代对人的价值肯定有了进一步的提升要求，在管理人的工具上也自然不能像以往那样只局限于数据的处理，在功能上必须更贴合员工的使用心理，开启相应的评论和反馈功能，让员工也参与到管理中来。应用上也不能只追求常规工作的完成，互联网时代的人力资源管理系统，必须从培训、提拔、考核、绩效管理上都做到公平，充分体现员工的价值。

㈤ 在互联网 的时代，人力资源面临的挑战有哪些

收稿日期：

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网络时代人力资源管理所面临的挑战与变化
黄永龙

天津财经学院国际

教育中心
天津

摘要：
随着

产业的飞速发展，
特别是

网络的迅猛成长，
正在给我们的经济、
社会
与文化生活带来前所未有的变化。

世纪我们将全面迎来网络时代。
面对网络时代的全新挑战，
企
业要获取竞争优势，
人力资源开发与管理不可忽视。
通过适应网络时代剧烈的企业变化和动荡的新
挑战。
促进企业组织开发、
流程重组和管理变革，
发挥并提升人力资源的潜能，
成为企业人力资源管
理工作者当仁不让的职责。
关键词：
网络时代；
人力资源管理；
知识型组织；
核心竞争力
中图分类号：

文献标识码：

文章编号：

世纪是一个信息化的时代，
同时又是一个多
变的时代。这给企业的人力资源管理带来许多新的
冲击和挑战，引起企业人力资源管理人员的一些新
的思考。
企业的发展要和网络化的大趋势相一致，
个
人的发展也要和网络化的大趋势一致。对网络机会
的把握不仅决定着企业的命运，同时也在决定着每
一个人的命运。
在信息化的时代，
知识管理已成为企
业的大趋势，
价值创造的基础变成人力资源。
传统的
制造业

的成本是机器设备的成本，
而现在的企
业尤其是新兴的

产业，

是人工成本。美联储
主席格林斯潘曾说：
“
所谓的新经济，
实际是以人为
主要推动力的经济
”
。也就是说人决定了技术，
人决
定了企业，
人决定了发展，
所以价值创造的基础更加
侧重于人力资本。人力资源管理既要受到网络化的
影响，
同时又影响网络化的发展，
所以价值创造的基
础更加侧重于人力资本。人力资源管理人的操作方
式、
流程、
一些思考模式都有很大影响，
同时我们管
理人力资源的水平和方法又倒过来影响着网络的发
展。这是网络时代对人力资源管理所产生的影响。
一、企业内部网络时代人力资源管理所面临的
挑战

、
企业将面临日益激烈的人才竞争
近几年我国居民消费价格指数有所下降，如果
单纯从消费价格指数这个角度看，人工成本的增加
值也会逐年下降。
但实际并不如此，
人工成本的增加
值不但没有下降反而增加得越来越快。原因是人工
成本在市场中的竞争越来越具有主要的意义。人工
成本的绝对值高有两个好处：第一，人才的稳定性
好，
也就是付的工资高，
待遇好，
流动率相对低；
第
二，
在市场上获得人才的竞争力好，
提供的薪水待遇
高，
发展机会好，
去挖人才或市场上争夺其它企业的
人才就是具有一定优势。
但从企业角度看，
人工成本
的项目在不断扩大，人工成本的绝对值又在迅速增
加，
企业承担的风险越来越大。
人才竞争将成为一场
无硝烟的战争。

、
观念的变革将成为企业变革的先驱

世纪是一个变革的世纪，
在这个世纪什么都
在变，
而技术、
产品、
组织的变革，
首先取决于人们观
念的变革，
只有观念变化了，
人们的态度才能变化；
态度变化了，
行动才能变化；
行动力变化了，
才能导
致最终结果的变化。
变成为企业变革的先驱，
变革的
节奏越来越快，
变革的振幅也越来越大。
变革的目的
是在变了之后寻找新的机会，
新的机遇。

、效率将成为衡量人力资源管理工作的一个
准绳
首先，
流程管理成为高效率的一个关键。
这就要
求在我们的各种业务流程管理上要进行变革。
第二，
在优胜劣汰这种大竞争的环境下，绩效管理是高效
益的一个关键。第三，
在知识经济的大趋势下，
技术
创新是高增值的关键。也就是说必须拥有技术创新
和垄断地位才能得到高增值。
你干的事情别人都会，
那你所干的事情和别人比就没有优势。

、用工方式将成为随任务而变化的一种新型
的模型
传统的管理是人员隶属关系是依附于部门，你
是

事业部，他是

事业部，每一个人员都固定在
在某个部门，
这是一种传统的组织结构。
网络化时代
人们的隶属关系将不再依附于某一个部门，而是随
着业务而变化。
也就是说哪里有这项业务，
就到哪个
部门去。部门的组织结构不再单纯按照功能而是按
照效用去架构。
做

不一定非要隶属在

部门，
做技术的也不一定要录属在技术部门，而是按照在
哪里能够发挥最大的效用而定。

、
组织的结构将成为一种多变化的组合
传统的组织结构如开发部门，制造部门等都是
定型的，
几十年不变。随着网络时代的到来，
这种结
构将发生很大变化，传统的按业务链划分的组织结
构不会在企业中存在，出现的是一种多变性的组
合。
企业拥有什么样的结构，
就可能产生什么样的业
务流程，
什么样的业务流程就会产生什么样的业务效
果，
组织结构将成为一种多变组合。所谓多变组合可
以这样讲，好比每一个部门都是一个功能块的锯木，
可能是一个矩形方块或是圆柱，
也可能是三角形，
每
一个部门都根据企业的战略随机搭配组合，
如同变形
金刚，
不在乎原来是什么，
而是看最有效的结果。

、
员工的发展将成为最有效的激励
激励的方式和理论很多，网络时代激励的重点
是员工的发展。
工资、
福利等待遇很重要，
股票、
期权
等也很重要，
但最重要的是员工的发展，
所以员工的
发展要优先定位与企业的发展，关注员工的发展实
际是关注企业的发展。因此每个企业要能给员工提
供一个比较宽阔的发展空间，一条有效的职业成长
道路。

、
员工关系将成为企业主动倡导的关系
员工关系在早期是一种企业和雇员的劳资关
系，
那时的劳资关系对企业是一种被动的应付。
员工
抱怨了，
不满了，
罢工了，
企业开始考虑对策，
于是出
现许多能够有效地解决劳资冲突的谈判专家。
社会、
企业发展到今天，员工的利益和企业的利益可以协
调一致，
在这种条件下，
员工关系就成为企业就动倡
导的工作，员工关系也成为人力资源管理的一个热
点和难点，有效地把员工的利益和企业的利益结合
起来，
是人力资源管理的最高境界。
在这种新的员工
管理理念下，员工原来那种被动应付式的劳资关系
将成为新形式下主动倡导的员工关系。
二、
企业人力资源管理的全新变化趋势

、以人为本将成为网络时代人力资源管理的
核心理念
面对网络时代的知识经济社会，知识化要求知
识与信息共享，网络化使组织结构扁平化成为可
能。
一方面，
网络状分布的组织结构代替了固定的工
作部门或职位，
出现了跨职能、
跨部门的团队。在企
业内部，
团队与团队之间是独立的，
又是互补的，
从
而产生整体大于部分之和的综合效果。在这种情况
下，
团队是由成员依其专长
（
而非职务
）
和任务的需
要而自主构成，团队的绩效可以根据其任务完成情
况的考评后得到相应的报酬。
另一方面，
网络使主要
承担上下之间信息沟通的中间管理层失去应有的作
用而遭到精简。结果，
企业中的较高职位减少了，
把
传统的升迁途径养活了，导致企业发展中沿着组织
层级向上攀升的机会也大大减少了，在适应未来发
展的企业人力资源发展系统中，工作并非职位而是
任务，
同时任务又是在不断变化的。未来稳定的、
机
械性的、
重复性的工作基本上被机器所取代，
或者将
被
“
外包
”
，
最终只剩下脑力的、
创造性的工作。
“
知识
工作者
”
利用自己的知识和创新能力，
提供产品和服
务的附加价值。人们不再把追求高级管理职位作为
职业发展的主要目标，
他们需要的是圈套
的自主权
和工作弹性，
以便发挥较高的生产能力，
从而作为管
理者，
必须擅长于沟通和营造轻松的工作氛围。
随着
技术水平的不断提高，员工在企业中的地位越来越
重要，
以人为本，
满足员工工作生活质量的要求将成
为网络时代人力资管理的核心目标之一。员工不仅
要得到公平合理的充足报酬以及发展自我的机会和
条件，
而且还要得到职业安全保障。换言之，
企业终
将意识到员工需要的不是工作而是职业。

、组织的重新设计将成为网络时代人力资源
管理的制度背景
网络时代的组织设计将改变传统的依据功能来
组织研发、
生产、
营销、
财务等业务部门的做法，
实行
组织结构方面的扁平化和网络化。在传统的金字塔
式组织结构中，
强调的是命令与控制，
重视清晰地描
述员工的任务，
因此组织对员工的期望是明确的；
员
工的晋升路线也是垂直晋升，晋升意味着责任的增
大、
地位的提高与更高的报酬；
人力资源管理的全部
信息都集中在组织的最高管理层。
相比之下，
在扁平
式组织结构中，
强调对员工的授权，
并把被授权的员
工组成工作小组；组织鼓励员工扩大自己的工作内
容，
提高员工的通用性和灵活性；
培训系统和报酬系
统都支持水平的晋升。
在网络化组织中，
多个公司各
自将员工组成各种工作小组，
完成特定的任务，
这种
工作小组通常包括各个方面的专家，一般更加强调

员工的参与管理，重新构造组织的边界。在过去的

—

年中，工业经济时代占据支配地位的以命令
和控制为主的决策和资源分配集中制的管理方式已
经让位给更加灵活的组织机制。

的

杰克・
韦尔奇所谓的：
“
确保组织在未来的成功关键在于有
合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处在企
业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在
世界上的任何角落。
”
就是这一机制的生动写照。
在
实践中，
最重要的是让员工跨越职能部门一起工作，
并确保他们能够获得所需要的住处和拥有做出决策
的权力。
从趋势上看，
人力资源管理将更加强调员工
个人与工作小组在员工前程发展中的责任，工作小
组在业绩将成为关注的核心，那种单纯强调员工个
人激励的策略将成为历史。

、

技术成为网络时代人力资源管理的
基础
随着

技术的广泛应用，
企业将在
“
电子
商务
”
时代背景下竞争与发展，
管理再造和流程重组
将成为企业打破传统规则，获取新竞争能力的重要
手段。工业经济时代的商业规则和
“
科层制
”
管理模
式已不适应网络时代企业的成长与发展，甚至成为
企业生存发展的严重桎梏。而且人力资源部门不再
是技术的门外汉或奴仆，信息技术将更加广泛地在
人力资源工作领域中得到应用。企业的人力资源管
理充分建立在企业网络化的组织结构之上，并突破
企业边界的局限。
企业内外的研究与交流、
沟通等将
更加快捷。在人力资源和雇员关系中，职位空缺公
布、
专家搜寻、
雇员培训与支持、
远距离学习等，
都将
有效地应用互联网。
运用

技术帮助企业建立虚拟组织并实
现虚拟化管理，以有效利用整个社会一切可利用的
资源。运用

技术帮助企业建立知识管理系
统，
建立学习型组织，
以帮助企业获得长期发展的竞
争力。
一个组织必须拥有
“
如何去学习
”
的能力，
并且
比对手学得更快的能力，这将成为企业唯一持久的
竞争优势。
三、企业人力资源经理人应对网络时代挑战的
对策
不适应，则灭亡。网络时代快速变化的竞争环
境，使得企业人力资源管理经理人必须正视人力资
源管理领域的变革，积极地进行职能转变与角色定
位。已经有越来越多的企业在认识到建立自身的竞
争优势关键是如何去建立并运行有效的人力资源管
理，
企业高层管理者对此寄予很大希望。
企业人力资
源经理人只有全面迎接网络时代的挑战，才能在企
业发展中发挥应有的作用。

、人力资源经理人应调整转变人力资源管理
的职能
企业人力资源管理者将逐渐从作业性、行政性
事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理
工作。
因此，
企业人力资源管理部门已逐渐由原来的
非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门
的战略伙伴。人力资源经理人越来越多地参与企业
战略、
组织业务活动、
领导企业变革、
建立竞争优势、
传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角
色，
并对员工绩效和生产率负责等
（
参见表

）
。
许多
国外企业由一位副总直接负责人力资源管理，以此
提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人
力资源政策与公司的发展战略匹配。
表

人力资源职能转变
从
到
职能导向
战略导向
内部重点
顾客重点
被动反应
主动出击
行政管理
咨询者
受活动驱动
受价值驱动
以活动为重点
以有效性为重点
视野狭小
视野开阔
方法传统
思考非传统方法
互不信任
合作伙伴
决策权力集中
决策权力分散
行为型
解决问题型

、人力资源经理人应具备更为全面的人力资
源管理技能
人力资源经理人需要具备相应的全球化人力资
源管理技能，
了解并掌握相当的业务知识，
更要求能
与业务部门说一样的
“
语言
”
。人力资源管理已日益
突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在
于能为
“
顾客
”
，
既包括企业外部顾客，
又包括企业内
各个部门提供附加价值。这种内部提供不仅可以实
现为业务部门的定制服务，而且可以突显人力资源
管理的价值、
巩固人力资源部门的地位。
人力资源部
门应该从
“
权力中心
”
的地位走向
“
服务中心
”
。人力
资源经理人必须具备一套全新的思维方式，去考虑
“
顾客
”
需要什么样的人力资源服务并怎样提供这些
服务，
籍此创造在企业中的权威。

、人力资源经理人应进行人力资源管理角色
的再定位

下转第

页

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上接第

页

密歇根大学的沃尔里奇
（

）
教授认为，
作为
企业获取竞争力的帮手，人力资源管理应更注重工
作的产出，
而不仅仅是把工作做好。
根据人力资源管
理的战略决策、
行政效率、
员工的贡献和变化能力这
四项中产出，沃尔里奇归纳了人力资源管理的四个
基本角色：
战略性人力资源、
管理组织的机制结构、
管理员工的贡献程度、
管理转型和变化。
表

人力资源管理角色
角色

区分
有效产出

结果
形象化比喻
行为
管理战略性
人力资源
实施战略
战略伙伴
把人
力
资
源
和
经
营
战
略结合起来
管理组织的
机制结构
建立有效机制结构
职能专家
组织流程的再造：
“
共
享的服务项目
”
管理员工的
贡献程度
提高员工的能
力和参与度
员工的支持者
倾听
并
对
员
工
的
意
见
做出反应：
“
为员工提
供所需的资源
”
管理转型和变化
创建一个崭新
的组织
变革的推动者
管理转型和变化：
“
保
证应变的能力
”
总之，
为成功地应对网络时代的挑战，
充分发挥
人力资源管理的效用，企业人力资源经理人需要掌
握四大核心技能：
一、
掌握业务。要求人力资源从业
人员成为企业核心经营、
管理层的一部分，
了解并参
与基本的业务活动，
具有强烈的战略业务导向。二、
掌握人力资源。是指人力资源管理要确保基本的管
理和实践相互协调，
并担当起行政职能。三、
个人信
誉。是指人力资源从业人员应具备良好的人际影响
能力、
问题解决能力和创新能力。
四、
掌握变革。
要求
人力资源管理者懂得如何领导企业变革与重组。
参考文献：

亚瑟・

小舍曼

人力资源管理

大连

东北财经大学出版社，

逄锦聚

大学校长与企业家对话

天津：
南
开大学出版社，

美

彼得・圣吉

第五项修练——
—
学习型组织
的艺术与实务

上海：
三联书店，

英

唐纳德・索尔

如何提升公司核心竞争力

北京：
企业管理出版社，

责任编辑：
章颖
也很重要，
因为它是产生差异度的尺度，
是脱离中心
区域而从
“
客人
”
变为
“
客家人
”
的重要原因之一。
所谓客家学的研究已有百余年的历史，
但是由
于方法不当，
至今乃属起步阶段，
虽然有不少人都在
构想建立客家学
O
I
S
。
吴泽教授指出这门学科刚刚起
步。
我们不能假想在一篇短文中能把问题谈透；
另外
由于客家学或
“
客人
”
变为
“
客家人
”
的过程本身具有
综合性质，
具有多学科性。
宁化是客家人的摇篮，
究竟还有哪几个摇篮还
是只有一个摇篮的问题的解决也不是遥遥无期的。
我希望日后的工作能得到各省各县客家学研究者
——
—
无论是专业的还是业余的研究者的支持与合
作，
我确信，
在大协作的基础上把客家学研究推向一
个新水平决不是遥远的事。

㈥ 在互联网+时代人力资源有哪些变革

其实我在互联网企业里面算是一名新兵，两年半前离开了传统行业，来到了互联网企业，在阿里巴巴待了两年半。这是一段痛苦的经历，但也有成长、有收获。我以自己亲身经历来分享“互联网时代HR变革和转型”。
进入互联网企业，第一年我极不适应，打法完全不一样。作为外企里面第一批HR人士，我对HR的理解功底是比较深的。但在阿里巴巴这样一家互联网企业中怎么会遇到这么大的挑战和阻力？
前段时间我看了一本书特别有意思，叫《U形理论》，麻省理工奥图教授写的。这本书写的是在整个变革都会经历U形阶段，底谷时期是真正认识到基本命题的阶段，经历这个阶段才能够继续往前走，继续往上升。我想趁这个机会跟大家简单分享一下低谷的时候该思考的几个命题。
这几个命题是：第一，HR在企业中的角色和定位是什么？企业为什么要存在HR这个职能部门；第二，HR的客户是谁？服务于谁？产生于什么样的价值；第三，HR到底是做什么的？
HR日常有很多琐碎的事，上至战略要懂，下至公司的卫生要懂，必须要理清这条脉络才能重新轻装上阵往前走。以前你成功的关键要素是那条船，但是现在变成了你未来成功的包袱。你只有去思考了这几个命题之后才能够知道是不是该放下这条船。
九十年代末二十世纪初的时候，美国的一个知名HR教授Daff很早就提出一个概念，HR的三个角色。伙伴，入什么伙？伴什么东西？提供什么样的价值？我现在才对这三个词才有了一点深刻的理解；第二个问题，HR客户是谁？可能会有很多回答，是我的老板，是这个组织，是组织里所有的员工。企业中可能有很多答案，在我心中HR最重要的客户还是这家组织；HR的业务是什么？如果客户是组织的话，其实是我们在这个组织中着眼这个组织去发力。
李剑先生谈到了三个人的能量构成了整个组织的能量，组织的能量是非常强大的，如果你没有管理好组织能量场的话会有很大的影响，一个人的事件很快会引起蝴蝶效应，引起非常大的事件。
组织能量场反映在个体上是心力、脑力、体力。既要有好的体力，同时要有脑力去思考，心力是你有没有那份坚持。前两天我看了一个视频，Ted大会上的一个老师谈到了心力的问题。
目前所有的员工体力和脑力区别不会太大，成功的要素在于他的心力，他是不是能够坚持。组织能量场反映在组织上是组织文化、组织能力和组织智力。
企业起源的时候，我们可以看到最早思考的就是组织智力，有战略之后用什么样的业务模式、组织结构、流程、制度、体系去推动整个组织的管理；第二个方面组织能力，整个组织中未来发展方向中需要什么样的能力，需要什么样的领导力，核心其实是组织文化。组织智力和组织能力非常容易理解，组织文化是非常难理解的。
我刚去阿里巴巴的时候问了很多人什么是阿里巴巴文化，很多人给我讲了很多故事，对于新来的人来说确实听得云里雾里。我不断地去翻阿里巴巴所有的故事，去理解了阿里巴巴的文化。
文化最表象的是行为，在行为底层其实是被要求的，有制度流程可以帮助形成这样的文化，这都是被要求的，真正内需的东西是那份价值，是情感、兴趣、使命。
一个热门的话题，刚进入职场的85后，要去理解他们的需求，形成一个有机体推动整个的发展。我把阿里巴巴文化概括成三个方面，使命感、价值感和情感，阿里巴巴常讲三个字——理想、行动和坚持。这份使命感能够推动他为什么要在组织中存在，我活在世上的意义是什么。阿里巴巴经常说让天下没有难做的生意，小微是让信用变成财富。这些使用感跟社会连接。
使命感。我在外企工作了18年，谈到的使命不外乎是我怎么使得公司能够持续发展，如何能使得企业有更多的利润，如何能使得企业在市场上能占据第一第二的位置。这跟社会其实是没有关系的。每个人都有自己的社会责任感，如果一个企业跟社会的责任感连在一起的时候，他才会追随你，否则他只是追随一家企业。
价值感。我是60年代的人，我从小就被父母灌输读书好就可以，一直就是读书、工作，没有思考过我的梦想。但是我父母教过我一个非常重要的东西，就是那份责任感，也就是说我们说的那份价值感。每次你做一个事情，有一份笃定、淡定，能够推动事情，能够拿到它的价值，这就是我的成就感。如果使命和价值连接在一起的话，它也是推动他往前走最重要的原因。同时实现这份价值需要遵循的东西是什么？需要遵循的是企业的价值观的理念，需要遵循大家在一起共同的玩法、游戏规则。
情感。中国有句话是士为知己者死，这个就是情感。一个公司里都是一群兄弟，互相帮助，互相照顾，我们在一起打仗的时候有很多争论，但是不影响兄弟的情义。这是小情，兄弟间的情，大情是你跟组织的连接，你跟组织使命的连接。我们为这个企业牺牲我自己，包括我的事业、我的家庭、我的时间，我要追随事业的成功。我们有很多方式去推动情感的建设，需要用心去做，要有情感的连接。我在阿里巴巴谈到的一个最多的词是感性和理性，干的和湿的，湿漉漉的情感才能推动整个社会的发展。
作为第一批进入外企的HR，我九十年代进入职场，HR和业务到底什么关系？并行跑，业务跑业务的，HR跑HR的。当时我做了很多有意思的事情，做绩效管理、KPI设定，当时觉得这套体系特别专业，特别有意思。能量场主要的管理还是在于整个的组织治理，会牵扯到一点培训的东西，能力方面有一些建设。
进入第二个阶段，零零年代，可以看到很多关键词，兼并、收购、扩张。民营企业当时开始发展，外企疯狂地来收购兼并，疯狂地扩张。当时我加入这家公司的时候，员工只有十个人。这个公司通过收购兼并来扩大，目前在中国市场上做得还不错，其实他所有的企业都是收购兼并的。当时的组织环境最需要的是怎么去推动两个组织的整合，怎么去推动体系的整合、品牌的整合、渠道的整合。
第三阶段，一零阶段。85后开始工作，整个客户的需求变得需要个性化。员工需要更多的自我满足、以自我为中心。这样的员工管理，该以怎样的组织形式去做，互联网企业发生了非常大的变化。HR该怎么跑？现在HR的业务和组织呈现的是手心手背的关系。HR要贴着业务。
我之所以痛苦一年，因为我要在外面推动HR的发展。业务热火朝天，根本没有时间理HR做什么系统、阶梯，因为变化太快了，这个职位今天产生了，明天可能没有了。今天你是领导，明天他是你的领导，整个阶梯会日新月异的变化，所以要紧跟形势。业务和HR融合在一起，形成一个太极图，业务会谈到很多的词，快速识错、快速迭代、小步快跑。互联网说的是透明、开放、分享、责任，这一系列互联网的思想你都得接受，因为整个组织的文化会推动你整个业务有非常大的变化。
你必须懂业务，必须贴着业务一起跑，但不能说你只是给业务出主意，给业务出主意是要观察这个组织，这个组织的文化是不是适应未来的发展。你帮了他这个之后，他能够受益，他受益之后才会非常欢迎你。否则我第一年的时候被拒之门外，我进不了这个场子。
贴着业务往前打，最核心的东西不是智力、能力，是组织文化。有了组织文化才有了自驱力，才有了自我修复能力、新陈代谢，这个组织才会从无机体变成有机体。如果你抓住了一个业务的机会，可能十年，你没有自我修复的能力，没有贴着这个市场跑，你就得不到效果。我们看招股说明书的时候，写得非常好，其实我们真的经过了很多思考，这个东西不是作秀，是我们真正所想的。在阿里巴巴，我身临其境，我们真的是按照所说的去做的。
我在阿里巴巴亲身的感受。我们可以看到阿里巴巴有一个成长历史，初创期、空降期、快速发展期。
阿里巴巴1999年开始创业到2005年，是B2B高速发展的时期，秉着三个东西：理想、行动、坚持。马云说我今年做一块钱，明年目标收入一百万，后年目标是盈利一百万，再后面目标是税收一百万，不断地创造梦想，设定更高的目标，推动人的激情。做业务的过程中不断强调做这个业务的价值，你要想拿客户口袋的五十块钱，你必须要帮客户赚到一千五百块钱。给客户的价值是什么？这也是我们文化中的一部分。整个的过程都是非常注重推动文化，包括使命感、价值感和情感。
空降期的时候，大家都认为2005到2009年阿里巴巴招了很多外企高管加入公司，业界说流失率很高，流失率确实会很高，但是我很正面地看这个问题。阿里巴巴经过这段时间，帮助建设了组织能力场和组织智力场。阿里巴巴当时组织文化很强，但是缺了组织能力和组织智力。这群新来人的帮助我们建立了体系，带动了我们的一群老人有了整个能量场的思考，同时建立了很多体系，有了做体系的方法。
第三期才有了2009快速的发展，有了万众瞩目IPO上市的历程。
阿里巴巴每年有七八千人的加入，小微集团有1500人加入，这个组织里有百分之三四十的新人融入，怎么让他融入这个组织。1500人中选拔什么样的人？人才盘点上需要回顾组织未来需要什么样的人才，未来用什么方法去培养或者是外部招聘，推动整个能力的建设。这大群人来了之后都是有能力、有水平、知识非常高的人，怎么让他融入到这个组织？这就是文化。
我到阿里巴巴小微两年多了，组织变化会更加频繁，因为业务变化很快，组织变化很快。我们的组织能不是能做成召之即来，来之即战，战之即胜。角色会互换，灵动的组织该怎么产生？从两个方面做。一个是委员会制，技术、产品、数据几大类职位，上面横跨所有的事业部，你如何通过委员会的方式推动整个人员的调动，我们叫人才的云动，如何推动云动的建设。我们特别谈到的是圈子，整个组织架构调整中间为什么是大家不愿意的，一群新人在一起，怎么能让他快速地适应。在这个组织变化中让一些圈子运营，不知道大家有没有听过圈子？组织中有很多虚拟圈子，横跨中有非正式的圈子组织，圈子中间培训班可能是一个圈子，项目班可能是一个圈子，有很多圈子。圈子最终的目的是滋养，文化滋养、能力滋养。
我要求我们HR雌雄同体，要懂业务，要陪伴在业务的身边，要用心去感知这个组织，快速地搭这个场子，能够推动整个文化的建设，从而促进业务。
一群有情有义的人在做有价值有意义的事情，这是对我们组织文化的高度概括。谢谢大家！

㈦ 互联网+人力资源管理在哪些方面提升效能

互联网+相当于互联网+传统行业的新发展生态。

1、老板是人力资源（野蛮生长下的中心化集权）；
2、人力资源是人力资源（专业化）；
3、业务部门是人力资源（业务导向）；
4、员工自己是人力资源（互联网时代基于管理成熟度的个性化，客户导向）！

情感的互动管理。我们说如今的人力资源要从人性的角度出发，我们可以利用互联网的双向互动功能来提高员工情感互动性性。员工情感是通过不断的互动产生的。应用内部员工管理系统，不仅完成日常的工作管理任务，也可以将员工的职场情商管理加入其中，对于团队工作都有潜移默化的作用。

管理方式的人性化。一方面，我们通过相对娱乐和轻松的方式，让人力资源管理体系以更为人性化的方式深入人心。另一方面，通过互联网管理系统，公司和员工可以做到频繁互动，彼此受益，合作共赢。

互联网实现持续性成长。组织学习的方式正越来越多元化，对企业来说，人才培养没有完美的、一招致胜的方式。以课堂培训为例，在课堂上仅能吸取10%左右的内容，需要和导师有效沟通之后得到20%，然而剩下的70%要在解决问题和自我成长中获得。那么我们就需要借助互联网扁平化信息传播与互动的特点，来获取这70%的持续性成长。

㈧ 网络时代人力资源管理面临的变化

人大管控班认为网络时代人力资源管理所面临的变化
（一）人力资源管理概念上的变化。
传统的人事管理基本上是日常事务性的工作，偏重于局部的环节和日常事务，是所谓的“服务部门”。传统人事管理过程包括“进、管、出”三个环节。管理过程强调事而忽视人，人的调进调出被当作管理活动的中心内容。管理过程受政治影响较大，强调听从安排，否定个人的需要和个性，扼杀了劳动者的积极性和创造性，极大的束缚了生产力。传统人事管理不直接与市场、客户接触，也不能主动地开拓、创造出效益，所以说传统人事管理是内向的，封闭的，其管理的内容无非是招募新人，填补空缺，做到人事相宜。而网络时代的人力资源管理更加重视整个社会人力资源的供需平衡和协调发展，是一种有关资源配置的战略管理活动。网络时代的人力资源管理部门积极与其他部门相协调，共同为企业创造效益。它强调以人为中心，除了具备传统人事管理的工作内容外，还具有进行工作设计、规划工作流程、协调工作关系等职能。
（二）人力资源组织形式的变化。
网络的发展改变了传统的自上而下的沟通方式，由于信息沟通及处理便捷，使得公司管理层次大大减少，扁平式、矩阵式的组织架构变成多数公司的组织架构的模式；项目团队和在线合作成为工作中最常见也最有效的一种工作方式；虚拟经理成为公司劳动力构成的一部分。
在传统的金字塔式组织结构中，强调的是命令与控制，重视清晰地描述员工的任务，因此组织对员工的期望是明确的；员工的晋升路线也是垂直晋升；人力资源管理的全部信息都集中在组织的最高管理层。相比之下，网络时代的组织结构更强调对员工的授权，并把被授权的员工组成工作小组；组织鼓励员工扩大自己的工作内容，承担更多的责任，提高员工的通用性和灵活性。
（三）人力资源管理职能上的变化。
1、招聘方面的变化。
传统的人事管理基本上是一种业务管理，其人事的重大决策权集中在行政部门，所以企业在员工招聘方面设有完全的自主权。网络时代的招聘活动实际上是电子招聘的过程。电子招聘是指人力资源管理部门通过互联网或内部网发布招聘信息，经过信息处理后，初步确定所需岗位人选的过程。它已成为人力资源招聘的重要途径与手段。互联网使企业人员需求信息成为公开的消息，企业可以在不离开办公室的情况下，广泛的展开人才搜索。计算机网络招聘主要包括吸引人才、分析人才、联系人才以及最后达成协议等几个环节。这些环节是通过网上信息发布、网上人才测评与分类、在线联系或电子邮件、并利用人才招聘的一些管理软件处理相关事宜等手段来完成的。计算机网络招聘利用互联网“全球性、交互性和实时性”的特点，可以不受时间、地域的限制，向任一个计算机终端的应聘者发出招聘信息，应聘者也可以随时随地与招聘企业联系，获取需要的最新信息。
2、培训方面的变化。
在培训方面，传统的培训由于受时间、交通的限制，一般都是选定一段时间，把员工集中到室内或室外进行，把员工送到信息面前。而且传统的培训是将培训的人员集中起来，或者派培训师到各地指导，这耗费大量的人力、物力和财力。另外，一个培训师一次可以指导的学员数量是有限的。网络时代培训资源极其丰富，鼓励员工充分利用网络资源进行岗位培训，成为许多公司的一个培训方向。网络时代的企业培训打破了传统培训的限制，各地的员工可以利用计算机网络在本地接受异地培训而无需身临其境。企业将培训内容发布在企业内部网站上，员工可以根据自己的需要，不受时间、地点的限制，在互联网上寻找适合自己的培训内容进行自主学习，以拓宽知识和技能的深度和广度。员工之间可以进行在线探讨、交流，企业还可以提供在线疑难解答。
3、绩效考核与沟通方便的变化。
在绩效管理方面，网络将遥远的距离拉近，主管可以很快的看到每个来自各地的下属定期递交的工作反馈。员工考核及述职也在网络中实现，在线评估系统实时录入公司所有员工评估资料，其强大的处理功能可以出具各种分析报告，为公司的管理提供及时的依据。传统的人事管理中，上下级的沟通主要是通过面对面谈话的方式，这种沟通虽有优点，但也有其弊端，因为有时员工所提意见可能会使上级感到尴尬，为了避免这种尴尬，员工和上级管理人员往往不能尽情地表达自己的观点和想法，大都流于形式，不能解决实际问题，往往不能使员工提出切实有效的建议。

㈨ 互联网时代人力资源管理，创新思维有哪些

人力资源资源优化配置的十大自主创新思维

在变质与不确定性的时期，大家必须 灵敏认知危害机构和人转型的要素，洞悉企业变革的发展趋势，

自主创新机构与人的定义与思维，使机构有发展前途，工作中高效率，人才有魅力。下边是我规整的人力资源管理方法的十大自主创新思维，热烈欢迎各位浏览参照！

因此 就从聘请人才衔接到人才协作，很多企业发布的所说的人才合伙制企业，便是人才合作经营思维的体

现。作为企业，邀约人才入住、邀约人才一起自主创业，一起同创共享双赢，是目前所要确定的第三个

思维。

㈩ 互联网时代对人力资源管理系统的影响是什么

咨询记录 · 回答于2021-08-05