⑴ 怎么样制定培训计划
我认为这个还不错 ，可以借鉴一下。
企业年度培训方案
又到了一年一度制订培训计划的时间，在培训正式实施前，如果能够通盘考虑，制定出有计划性的培训方案，不仅能够明确培训目标，最为重要的是，合理的培训计划可以使培训管理水平得以不断提升。下面的年度培训方案，希望能与同业者们共享，提供一些职场思路。
一、方案编制说明
随着公司产业结构调整，对员工队伍的知识结构和整体素质提出了新的更高的要求，而这些问题制约了公司的发展速度。根据公司经营战略，培训部将通过培训逐步调整员工知识结构，提高员工敬业精神，形成良好的职业道德，提高公司管理水平和员工综合素质，这也是编制本培训方案的出发点。
二、培训需求调查与分析
为了使培训方案具有针对性和可操作性，在制定方案前，培训部认真进行了培训需求调查，共发放调查问卷 份，收回有效问卷 份，有效率为 %，调查结果如下：
（一）对公司企业文化培训的意见
培训内容 希望培训 培训方式
公司领导授课 学习教材 座谈交流
1、公司发展战略 % % % %
2、企业文化 % % % %
3、规章制度学习 % % % %
（二）职位培训（ %希望接受培训）
培训内容 希望培训 培训方式
参加公开课 内训 自学教材
1、业务技能 % % % %
2、管理技巧 % % % %
3、两者都培训 % % % %
（三）提高能力培训（排名列前十位）
培训内容 希望培训比率
1、提升管理能力 %
2、专业前沿资讯 %
3、人力资源管理 %
4、沟通、商务礼仪 %
5、财务管理 %
6、市场营销技巧 %
7、心理学 %
8、英语、计算机 %
9、法律 %
10、MBA课程 %
通过调查，了解到员工对企业文化、专业技能及管理能力的培训较为关注，本着“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，制订本年度培训方案。
三、培训指导思想
1、工作即培训。培训的目的是通过“培训——工作”的结合，使员工发生有益于公司发展的变化，提高工作能力，改变工作态度，改善工作绩效，把员工培养成“企业人”，因此培训主要在工作过程中进行。
2、经理即培训师。各级经理均负有培训下属的职责，通过日常工作对员工进行有计划的培训，使员工具备工作必须的知识、技能、工作态度和解决问题的能力。“对下属的培训如何”将作为对各级经理考核的重要内容之一。
四、培训目标
1、满足各级管理者和工作任务的需要。管理者管理技能、态度和综合素质的提升，有利于提高工作任务完成的效率，增加公司经营目标实现的可能性。
2、满足员工需要。通过提高员工的岗位技能，员工增加工作信心，并且有动力在工作岗位上应用这一技能，从而促进部门目标的完成。
3、塑造公司的“学习文化”。形成一种公司学习的氛围，保持公司的持续发展。
五、培训原则（略）
六、培训内容
根据参加培训人员不同，分为：高级管理人员培训、中层管理人员培训、普通员工培训和新员工岗前培训。
（一）高级管理人员培训
高级管理人员应具备广阔的视野，正确把握社会、经济形势，熟悉公司内外部各种影响因素。因此高级管理人员培训重点是提高从全局进行评价、决策的能力以及组织、驾驭和培养后续人才的能力。
培训方式有以上几种：
1、参加各种高级研修班、研讨会，由培训部提供相关资讯，或由高级管理人员提出，培训部组织；
2、通过读书与专题案例讨论相结合的方式，了解行业动态，及时沟通信息，提高分析问题、解决问题的能力；
3、根据工作需要，进行企业间高层互访；
4、赴美国、加拿大、印度考察同类企业。
企业各级员工培训内容
序号 高级管理人员 中层管理人员 普通员工 新员工
1 企业经营环境、经营思路、行业发展等的研究 非人力资源经理的人力资源管理 企业文化培训 公司发展史（1天）；
2 上市公司法律法规学习 职业经理技能提升 现代企业员工职业化训练：时间管理、沟通技巧、商务礼仪、职业生涯规划 企业文化和经营理念(1天)
3 创新能力、战略管理及领导力提升 行业前沿信息 职位说明书、任职标准学习 公司战略规划和规章制度（2）
4 读书活动、热点案例讨论 读书活动《寓言中的经济学》 读书活动《与公司共命运》 拓展训练（2天）
5 考察、学习 对直接下属的辅导 自主学习 入职训练（1天）
（二）中层管理人员培训
中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。
培训方式有以上几种：
1、选择内训或外出参加公开课方式，总部中层经理、各下属单位总经理班子成员参加，旨在提高各级经理的人力资源管理技能；
2、通过集中讨论与自学相结合的方式，掌握新资讯，了解行业动态；
3、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会，有助于在职位出现空缺时，能有训练有素、熟悉业务的人员顶替，避免产生人才短缺问题。
（三）普通员工培训
员工培训重点在提高专业技能，领悟公司经营管理理念，提高工作的主动性和积极性。员工技能培训由所在部门经理制定计划，并负责组织实施，培训部备案。
培训方式有以下几种：
1、全体员工参加公司企业文化培训;
2、采用内训与光盘结合的形式，每个系列安排两期，员工可根据工作安排，自行选择观看时间，培训部组织和跟踪考核；
3、充分利用公司期刊室，员工自主学习，在规定的时间内，员工自己安排学习进度，每人每年必读2本以上与工作相关的书籍或杂志，写两篇读书心得。
（四）新员工岗前培训
新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。
对新招聘员工的培训，采用课堂学习（5天）与户外体验式培训（2天）相结合的方式，使新员工逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。
七、培训的管理（略）
八、培训效果评估
培训本身是一个不断发展的实践过程，因此培训效果的体现是一个动态过程，对受训人应进行动态评估。
培训评估步骤：
（一）受训人员的反应
在培训结束后，向受训人员发放《员工受训意见调查表》，了解受训人员对培训的反应及通过培训有哪些收获。主要包括：①对课程内容设计的反应；②对教材内容、质量的反应；③对培训组织的反应；④培训所学的知识和技能是否能在将来的工作得到应用，收益如何。
（二）受训人员对知识、技能的掌握
评估受训人员培训后，是否掌握了知识、技能，通过培训前后考试成绩的比较，或要求受训人员在一定时间内提交一份培训心得，评价培训效果。
（三）受训人员对知识、技能的应用以及行为和业绩的改善
由于培训效果有的并不能立即显示出来，因此对知识、技能的应用以及行为和业绩的评价需要工作一段时间后进行，采用观察、考核等方法，直接领导观察日常工作，由受训人员给出工作中培训结果运用实例，来证明实践了培训内容，直接领导考核，如果没有实践，要求受训人提出改进方法，继续实践，反复应用，通过行动—总结—行动—总结，达成培训效果。
（四）培训为公司带来的影响和回报
对培训进行综合评价，包括工作质量是否提高、费用是否节约、利润是否增长等。
九、培训收益
1、建立员工自主学习机制
员工建立起主动学习意识，而不是被动地听从企业的安排；在满足工作需要的前提下，员工的学习愿望得到最大限度的满足。另外，学习成果必须全员分享，参加外训的员工回来后，应将培训内容与每一位感兴趣的员工分享。
2、巩固培训效果，提升公司业绩
培训不是目的，而是手段，不是消费，而是投资，通过培训获取持续改善，进而提升公司绩效。
⑵ 公司的培训计划怎么做
制定年度培训计划应注意的问题
通常，各个企业都在做年度培训计划，但是由于企业管理水平、人力资源干部素质以及企业对培训的看法的不同，导致各个企业的年度培训计划存在较大的差异。
比较常见的做法是由人力资源部设计培训需求调查表，下发给各部门，然后由人力资源部汇总成年度培训计划，由总经理办公会讨论通过。这个程序基本上没有太大的差异，绝大多数企业都是如此。
其中，区别在于需求调查表的内容和结构。有的企业做得比较简单，在需求调查表上列了一些比较流行的课程，让部门根据需要去选择，而课程的介绍往往也只是一个名称。至于课程的培训对象、培训目标、课时、课程大纲、提供商等内容则无法准确获知，所以，当需求调查表下发到部门的时候，部门负责所做的工作也只是按照人力资源部“限选3-5项”的要求在课程名称后面打勾，对于自己到底需要什么样的培训，对什么人进行培训，以及人力资源部能提供什么培训等根本不关心，在他们看来，这又是例行公事，只要把人力资源部下发的表格填写完成，就是完成了年度培训计划的任务。
做得更好一点的企业，除了列出一些课程名称之外，还会设计一些开放式问题，如：“需要什么培训”、“为什么需要这些培训”，“希望通过什么方式进行培训等”，但是忙于业务的部门负责人哪有心思和时间关心这些在他们看来摸不着头脑的问题，于是，他们依然是在课程后面打勾。
因此，制定年度培训计划时需要注意以下三个问题：
第一，掌握真实需求并能描述需求的来源。所谓掌握真实需求，是指要了解各个部门当前的工作最需要的培训需求，而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最知名的讲师。很多企业容易犯一个错误，就是在进行培训需求调查的时候并不是从公司的业务出发，而是从培训提供商出发，不是考虑员工的工作需要什么培训，而是从一些培训机构来信来函的介绍中所列举的课程出发，把这些课程重新编排，作为需求调查的内容。
这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就是听口碑好的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知名的培训机构，就是最好的选择，因此，他们把知名的老师和知名的机构作为培训需求的源头，制定本部门的培训计划。
其实，培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都是为了帮助员工提升绩效，帮助员工与企业步调一致，目标统一。
所以，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最需要的。从这个观点出发，人力资源部在设计培训需求调查表的时候，就要从员工的绩效出发，设计结构化的培训需求调查表。关于这个问题后面还要详述。
第二，年度培训的目标要清晰。所谓培训目标，其实很简单，也很明确，就是帮助员工改善绩效。在这个大目标的基础上，可以根据员工的工作职责以及上一绩效周期的绩效考核，确定针对性的培训目标。例如，上一绩效周期内，员工在工作计划方面存在薄弱环节，工作缺乏计划性，或计划不合理，可以设计一个《如何做好计划管理的课程》，培训目标是：掌握计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划。
第三，编写一份高质量的年度培训计划书。为使年度培训计划的制定更加有效，人力资源部应该编写一份高质量的年度培训计划书，年度培训计划书主要考虑以下几个方面的内容：
·培训需求调查
·年度培训计划的制订
·年度培训计划的组织
·培训总结
·培训效果评估
制定年度培训计划的五个步骤
找准需求
培训计划的制定是从需求开始的。培训需求包括两个层面，一是年度工作计划对员工的要求，一是员工为完成工作目标需要做出的提升，通过两个层面的分析，得出公司年度的培训需求。
实际上，培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的，因此在设计员工培训结构化表格的时候，要结合员工的绩效来做。具体来讲，可以设计这样几个维度：知识、技能、态度，在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和公司的要求存在哪些差异，把这些差异点找出来，作为员工改进计划，列入培训需求计划（见图表1）。
遴选需求
当每个部门把培训需求提报上来以后，人力资源部要组织做培训需求汇总，然后结合公司的年度目标任务，与培训需求进行比对，找出其中的契合部分，并汇总整理，形成培训需求汇总表。负责培训的人员要选定分类标准，把培训需求分好类别，在分好类别的基础上确定培训的课题。分类时，可以按照培训的内容来分类，譬如:财务类、人力资源管理类、营销类、执行类、管理类、战略类等。也可以按照培训对象来分，譬如：新员工岗前培训、普通员工培训、中层管理人员培训、高级管理人员培训等等。
落实课程
根据确定的培训需求，选择合适的课程，列出培训目标、课程大纲，培训课时以及实施时间。在设计培训课程时，要注意课程的先后逻辑关系，做到循序渐进、有条不紊。培训方式的选定上，也要根据参训人员的不同，选择出最适合的方式。例如中层管理人员培训，中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发，通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。培训方式有以上几种：选择内训或外出参加公开课方式、通过集中讨论与自学相结合的方式、部门经理负责对下属提供学习和管理的机会等等。又譬如新员工岗前培训，新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公司级培训，之后由所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培训。对新招聘员工的培训，采用课堂学习与户外体验式培训相结合的方式，使新员工逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。
另外还需要落实讲师资源，是从外面请专业的讲师还是由企业内部的培训师来讲？或者为节省开支买讲师的光盘，在企业内部播放？这些都是培训主管应该考虑的事情。
制定预算
根据确定的培训课程，结合市场行情，制定培训预算。培训预算要经过相应领导的批示。在制定培训预算要考虑多种因素，如公司业绩发展情况，上年度培训总费用、人均培训费用等等，在上年度基础上根据培训工作的进展情况考虑有比例的加大或缩减培训预算。
做培训费用预算应与财务沟通好科目问题，一般培训费用包括讲师费、教材费、差旅费、场地费、器材费、茶水餐饮费等等，一项培训课程应全面考虑这些费用，做出大致预算。在预算得出后，可在总数基础上上浮10-20％，留些弹性的空间。
编写计划
在以上工作的基础上，编写年度培训计划（见图表2）。
年度培训计划的审批与管理
年度培训计划的审批
年度培训计划由总经理办公会(或董事会)负责审批，批准后的年度培训计划作为年度计划的一部分，就可以列入明年的工作计划开始实施。
初步制定出来的培训计划先在内部进行审核，由人力资源部的负责人和主管一起分析、讨论该年度培训计划的可执行性，找出存在的问题，进行改善，确定一个最终版本，提交给培训工作的最高决策机构——总经理办公会(或者董事会)进行审批。公司最高领导者要从公司长远发展的角度出发，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司的年度计划中。
年度培训计划的管理
培训也是存在很多风险的，例如选拔外派学习员工流失的风险、专业技术保密难度增大的风险、培养竞争对手的风险等，面对种种风险，企业的防范措施要做到以下几个方面：依法建立劳动、培训关系；建立有效的激励机制；鼓励自学、加大职位培训力度；完善培训制度，提高培训质量；运用法律手段保护公司专利技术等，尽可能降低培训的风险。
另外，要组建项目管理小组，确定项目小组成员，人员确定到位后，每人各司其职，明确规定他们在项目小组中的工作内容和责任，并及时向项目小组成员通报，同时报分管的副总。其次要制定项目小组的计划，由项目小组成员全程参与，直到计划完成并批准。项目小组的组长要控制培训项目的实际进程，使之能在预算指标内按期完成任务。为使课程符合部门业务和员工的需要，人力资源部要在开课前预先发出《开课前意见征询表》，并做好课程跟踪的第一记录——《课程签到表》。支持员工的职业生涯发展是激励员工的一个重要的方面，公司在企业发展的同时，要使员工有提高个人技能和得到培训发展的机会，有施展个人才能专长和个人晋升发展的空间。
制定培训计划要本着有利于公司总体目标的实现、有利于竞争能力、获利能力及获利水平提高的原则，以员工为中心点，切实提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。良好的计划是成功的一半，当培训计划在为企业经营和业务发展提供帮助，在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。
⑶ 主管培训要点是什么
主管是营销团队的中坚力量，所有营销工作都要通过主管来具体落实到团队中的每一个人。所以，要想使整个营销团队具有生命力和战斗力，顺利完成公司的各项营销任务，就必须充分调动和发挥主管的作用，培养和创建一支优秀的主管队伍。 主管培训是其中的一个主要形式，发挥着巨大作用。主管层面的培训除了一些必要的操作程序以外，关键是在培训过程中抓住培训的要点。实践中，主管培训的要点主要有以下几个方面：主管品格俗话说“榜样的力量是无穷的”，营销团队的管理不同于行政单位的组织管理，主要表现为：营销团队的管理是真正意义上的松散型管理、非现场管理和非强制性管理，这就从根本上决定了营销团队的管理必须采取一种更为“人性化”的管理。 既然如此，那么，营销团队管理的主要实践者主管就必须是一位善于做人的工作的“官”，这样，主管的个人品格修养就显得尤为重要。因此，在主管培训过程中，对主管品格的培训和锻炼是一种必不可少的内容。 实践中，有个别主管跟自己的属员抢单、抢增员，甚至不惜使用抵毁属员的手段，从属员手中夺取一份业务，这是严重缺乏人格修养的表现。 因此，主管培训应当把品格培养放在首位，“做保险先做人”的理念应当先由主管来践行。 活动工具营销活动工具有许多，主要有工作日志、计划100（客户分析评估手册）、客户50（不断补充和更新的50个优先拜访准客户）等，这都是一些非常好的管理辅助工具，主管应当借助于这些工具更好地完成对团队的管理，形成良好的习惯。许多主管不善于利用，管理工作随意性太强，一切都没有计划，这是对有效管理资源的一种浪费。主管培训应当重视运用营销活动工具的习惯。 组织发展发展、壮大团队是营销团队管理工作的永恒主题，就目前来讲，保险营销离不开组织发展，特别是寿险营销 。持续、有效的组织发展是团队士气和生命力的源泉，是业绩保持和提升，团队稳定、健康发展的保证。 主管培训必须引导主管树立一种正确的发展观，把团队发展立足于组织发展，以持续、健康、有效的组织发展来带动人力增长和业绩提升，而且主管的个人职涯规划要根植于组织发展，依附于组织发展。 时间管理主管的工作很多，如果不善于时间管理，就会觉得力不从心，不但工作效率不高，还会“费力不讨好”，虽然自己认为做了大量工作、十分辛苦，但属员未必领情，反而有怨言，因为做的往往都是些无用功，没有抓住工作的要点，没有把工作做到点子上，所以，主管必须学会善于管理时间，分清团队工作的轻重缓急，要条理清晰，目标明确。 主管培训应当解决主管的时间管理问题，这是工作方法问题，工作方法对工作效率有重大影响，必须引起重视。 指标分析管理营销团队单凭一腔热情是远远不够的，一个合格的主管不仅是有激情的，更应当是有理性的，主管必须学会利用“关键指标分析”来指导团队。要学会透过现象看本质，例如，有时团队的业绩很猛，并不见得是团队的士气高，有可能是单兵作战能力强的结果；有时团队业绩持续走高，并不一定是属员的活动率高，有可能是个别营销员在一段时间内有某些大单所至等等，要解决深层次的问题，就必须学会利用指标做分析。主管培训应当强化运用指标分析团队的技能和习惯，也可以做个案分析研讨。 配合协调作为一名主管，应当具备一种很强的配合与协调能力，这包括：与公司、与上下级、与其他团队、与后勤部门、与其他主管、与属员等各个方面、各个部门之间的配合与协调，使主客观因素得以充分完美的结合，最大限度地提高管理的工作效率；要有敏锐的洞察力，把握好公司的经营方向，清楚并掌握公司阶段性任务和措施，充分理解、领会、有效利用公司的各种应时方案，传达到位、宣导到位，把它的作用发挥到及至，善于借助外部的力量，达到事半功倍的目的。 掌握基本法基本法是团队建设与发展的硬件，任何晋升与维持都与基本法有关，掌握基本法是对各级主管的基本要求，主管不但要懂基本法，还要精通、要善于利用，这是对团队负责，对属员负责，更是对自己负责。尤其是在属员转正、晋升的时候，一定要为属员把好关，不要因一时的疏忽而使属员的转正或晋升努力付诸东流，这是主管的责任和义务。 所以，主管培训要做好引导工作，课程设置要有很大一部分与基本法有关的内容，鼓励主管用基本法来指导和管理团队，利用基本法来激励属员，让自己的团队更健康，更稳定。 主管培训是一项分层级的内容，以上只是各类主管培训具有普遍性的部分要点。实践中，参训主管的层级不同，培训的目的不同，其内容和重点也会有相当大的差异，在具体的培训过程中还要根据实际情况有所侧重。
⑷ 企业中高层管理人员的培训怎么做
做为处于业务高速发展中过程的民营企业,对新的管理团队提出更高的要求,此时:
简单谈一下看法。
有个宗旨你要首先明确，培训要紧跟企业业务发展，也要突出重点。
根据企业的年度培训预算和年度发展战略，可以考虑采用“请进来，送出去”的方式。
“请进来‘就是指邀请行业的知名专家进企业对高层管理团队进行企业发展战略和企业文化以及高层团队融合等方面比较宏观的培训学习，增强管理的规范化和新思路的点拨指导；“送出去”指的是外派中高层的管理人员参加例如MBA，EMBA课程和出国学习以及到先进企业学习交流等方式，提升管理的眼界。
对于不同的部门的培训安排，通用类的针对一般性的管理技能提升的培训可以考虑引进企业内训，专业的培训，人数比较少，可以考虑派出去参加公开课的学习，回来之后要跟上相应的考核，否则会流于形式；专业部门的培训可以考虑采用专业认证的培训，生产和市场部门可以选择专业类的培训，各种形式灵活搭配；降低风险的办法可以签定培训服务协议来约束员工流失。
需要注意的几点：
1）领导的重视和认同很重要。
2）做人更重要，要明确自己的服务者，争取各个直线部门的支持也很重要。
3）学会抓重点：重点的部门，重点的人，重点的岗位
4）做事不要贪多求大，循序渐进
5）切忌盲目夸大培训的作用，明白要有好的效果需要很多辅助条件的支持，比如人员配备是否合理，业务流程是否顺畅等
6）你的目的不是体现你个人的价值，而是在企业的其他部门的变化中体现。
比如为企业提供后备的人才梯队建设，为业务部门提供外部智力的引进和支持，改善目前的管理状况，也需要其他部门在培训之后做制度上的完善来保证培训能有好的效果。
至于是否建立自己的内部培训师队伍，要结合企业的实际情况，在初期可以选派有潜质的管理人员参加TTT的培训，并安排一定的培训内容和考核；或者在中层管理人员的职责上加入培训的内容要求等等
要做的工作虽然看起来很多，但是结合到具体的企业实际，真正具备可行性的未必很多；同时在前期，找到工作的突破口也许同样关键，认真听取各个部门的培训意见作为参考，作好培训的需求调查和分析，酌情安排，都对于工作的顺利开展不无益处。
备选答案：提升领导力－－建立本公司的领导力模型和领导力发展计划；干部储备；配合公司大的战略调整所为；树立干部的忠诚度。
战术层面：外派＋引进； 课程设计和案例积累很重要；个人建议，利用这次培训的机会更好对干部进行全方位360度考核，了解SWOT；把学员的成功案例编辑和整理成册，一定要把课堂上的收获和工作结合起来： 写课堂感想，写个人体会总结，写个人行动计划，汇报演讲，文章征集大赛。
可以搞的非常热闹，而不仅仅是课堂本身！
2.讲师选择：少而精！一定要让老师深入企业的内部，从外部咨询专家的角度，真正为企业设计好的课程。
一定不要让老师只是在课堂上讲，建议聘请长期顾问！
3.忌讳：重中之重是把boss的想法，中干的想法结合起来；培训中的任何细节不要成为政治斗争的工具；一定要让Boss当这个培训项目的CEO，不要自己冲锋陷阵；结合公司的财力和预算，把握好规模和深度；重视学员的反馈但一定要有引导和指引意识（和boss沟通）；时间规划，不要影响正常运作； 持续的激励和推进，不要虎头蛇尾； 描绘好愿景，做好培训的记录和成果展示； 知识内化，把外部的经验吸收和消化，在内部做推广； 把hr的各项工作往前推一步，比如招聘，绩效，培训，hr和公司制度优化，甚至公司的流程优化等，把这些项目引进来，做为培训的课后作业和试验田，真正把培训转化成生产力； 评比优秀学员；
4.其他：可以通过培训做其他几个重要的事情：企业文化建设！几个容易见成效的 改良运动！ 学习型组织的建立形象工程（比如员工可以进行读书会，中干来做讲师、教练分享）内部经验整理，树立典型；把boss的经典言论发扬光大（通过老师）； 培训成果展示，汇报演出等
⑸ 销售主管如何做培训计划
当参考
企业培训一般分为“等级培训”、“专业培训”和“特殊培训”。
“等级培训”主要从员工的职位系列上来划分，一般有“管理人员”（分为高层、中层和基层）、一般员工和新员工三种；
“专业培训”主要根据企业的功能或职能特点进行划分，比如生产、技术、质量、销售、市场、财务、人事等；
“特殊培训”主要是依据企业要完成的特定任务而设定的，比如考虑到接班人计划的储备干部培训，挖掘内部培训资源的培训师培训等等。具体培训应根据企业具体情况来进行。
企业应该结合企业的战略规划和主要需要解决的一些问题，根据上述每一分类或对象做出需求调查，由此确定培训内容和课程、人数和培训时间。一般情况下，企业都会制订年度培训计划，有针对性地进行培训。
那么，如何制订年度培训计划？
首先需要进行费用预算。培训费用预算的主要考虑指标是:讲课费、教室费、教材费、课程设计费等。当然，培训费用预算应根据培训师来源的不同，确定具体不同的费用预算。如果培训师是企业内部员工，则不必考虑费用；如果培训课程（如管理类课程、专业类课程，等等）是外派培训或请专业公司做内训，则还要根据当地市场价做出预算。
其次对年费用按比例进行分配。每个企业一般都有一定的培训费用（根据国家有关规定，教育经费占工资总额的1%），培训计划制定者应该结合企业规划、各类培训需求，根据问题的重要性，对年费用按比例分配。从而既满足了企业长期发展战略规划所必需进行的培训，又突出了当前的培训重点。比如，当年主要解决等级培训方面的中基层管理人员培训问题和专业培训方面的营销人员的能力提升，则相应费用上就会有所倾斜，在年费用比例中突出重点。
由此，根据培训的轻重缓急，根据培训目的、年度培训重点、参加培训人数、人均培训时（可分为管理人员培训时、一般员工培训时、各专业培训时等），总培训时（人均培训时×参培人数）、人均培训费（参培人数/总培训费）、费用预算等，企业就可制订出各级培训计划表。
⑹ 培训计划方案怎么写
写培训计划方案可以参照如下：
第一要明确培训的目的——为什么要培训
(1) 引导企业员工认清自己的使命与责任并成为可培养与发展的优秀企业员工。
(2) 树立正确的质量意识和观念，更新现有专业知识，充实个人知识储备，巩固和提高公司质量管理水平。
第二要明确培训对象
明确培训对象将直接决定培训方法：
1、高级管理者如总裁我们需要做到提升经营者的经营理念,开阔思路,增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力.;
2、公司中层管理人员的培训,需要提高管理者的综合素质,完善知识结构,增强综合管理能力、创新能力和执行能力.;
3、公司专业技术人员的培训,需要提高技术理论水平和专业技能,增强科技研发、技术创新、技术改造能力.;
4、公司操作人员的技术等级培训,不断提升操作人员的业务水平和操作技能,增强履行岗位职责的能力.。
第三要明确培训地点和时间:
任何培训方式都会受到培训地点的限制,我们必须清楚的知道在何地以及何时会展开培训,什么人会来参加,根据时间地点和参训人员做出最佳方案。不可以不切实际的随便拟定。
第四要确定培训内容及方式
企业培训方案怎么写呢?确定完培训对象，要清楚的了解到,各个阶段参训人员的学习情况水准,保证能做到因材施教.
1、对新员工需要强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训。试用期结合绩效考核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给予一定的表彰奖励。
2、转岗职工培训则继续进行企业文化、法律法规、劳动纪律、团队精神、择业观念、公司发展战略、公司形象、项目进展等方面的培训。同时随着公司的扩建，内部就业渠道的增加，及时进行专业技术培训。
3、加强复合型、高层次人才培训各部门和基层单位要积极创造条件，鼓励员工自学和参加各类组织培训，实现个人发展与企业培训需求相统一。使管理人员的专业能力向不同管理职业方向拓展和提高。专业技术人员的专业能力向相关专业和管理领域拓展和提高;使施工作业人员掌握2种以上的技能，成为一专多能的复合型人才和高层次人才。
⑺ 企业中层管理培训课程包括哪些内容
一、管理认知
管理概论与组织效能：掌握管理的基本理论，完成从执行者到管理者的角
管理心理学：通过探寻心理规律，更好的认识自我，了解他人
二、自我管理
管理者心态塑造：改变自我心像，树立积极心态，发挥能动性
时间管理与效率提升：依据有效性和紧急性确定多项任务的优先顺序
情绪与压力管理：保持积极情绪，了解有效管理压力的方法与策略
三、工作管理
目标与计划管理：掌握目标管理与计划制定的方法与任务分配技巧
绩效管理：落实绩效，灵活运用绩效工具，提升工作绩效
创新思维与问题解决：运用思维技巧和工具提升分析与解决问题的能力
高效会议：提高会议组织效率和质量的技巧与方法
简报制作与表达技巧：利用PPT作为高效视觉说服手段的技巧
四、人员管理
非HR的HR管理：学习选人、用人、育人、留人的方法和理念
有效辅导与开发部属能力：运用多种工具和方法提升下属综合能力
高效沟通与人际关系：与各层级人员的高效沟通，建立良好的人际关系
员工激励：学习有效激励士气的多种实战方法并能灵活运用
量化授权：掌握量化授权的步骤与方法，提升工作效能
高绩效团队建设：根据团队发展阶段实施相应管理，化解冲突
五、魅力领导
情景领导：提高特定情境下的领导风格的应用能力
创优质文化：提升个人影响力，塑造企业学习型组织
⑻ 我是公司的一名培训主管，请问培训主管具体应该为培训做什么
第一步，职位分析。在部门经理和项目经理的协助下，完成职位分析的工作，得出了参加培训的基层员工和项目经理的职位分析表，提交技术总监做评审。
第二步，课程体系的提取。职位分析的结果运用到培训上，就是把职位要素翻译成培训课程。例如根据职位分析的结果，把培训课程体系分成业务、技术、质量、通用等不同大类。
第三步，人员分析。在职位要素的基础上，结合过去的绩效考核结果对现有人员进行分类和分级，分出他们的技术优势和劣势，并对他们是否胜任内训师做判断。人员分析结果在培训上的运用就是内部培训师候选人出现了，年度培训计划审核依据有了。
第四步，年度培训计划制订。根据岗位说明书，发放培训需求调查表，并与部门经理进行沟通。
第五步，内训师队伍建设。对内训师严格要求，让他们充分重视这个工作。同时也要给内训师提供一些便利和支持，如与他们的部门经理和项目经理保持良好的沟通，时常跟他们通报内训师的工作进度和状态；给内训师提供培训资源支持和其他的一些资源支持。