质量控制计划的培训

① 质量控制计划系统中需要确定的内容包括哪些

质量控制是一个设定标准、测量结果，判定是否达到了预期要求，对质量问题采取措施进行补救并防止再发生的过程，但质量控制不是检验。例如为了控制采购过程的质量通过评定，采取控制措施有：确定采购文件，通过评定选择合格的供方，规定对进货质量的验证方法，做好相关记录并定期对供方进行业绩评定。这个过程也可以看作是质量控制。

质量控制计划应根据年度工作计划制定，其涉及到质量保证要求的每个环节，要具体，如某个项目分析何时分析使用何种质量控制手段等

② 质量控制计划是什么意思，一直不明白！请求帮助

质量控制计划―――指落实质量目标的具体部署和行动安排。其中包括企业各部门在实现目标进应承担的工作任务、责任、时间和进度要求。它通常是以一系列的计划指标及实现这些指标采取措施表示出来的。

③ 如何编制质量检验和试验计划ITP

编制步骤
（1）编制前的准备工作
①熟悉掌握被检产品技术标准和设计文件；
②熟悉掌握现有检验资源和新的检验方法和器具；
③掌握被检验产品的工艺过程和工艺文件；
④掌握待检特性的质量要求，弄清“疑难”问题；
⑤了解质量计划和质量控制计划对质量检验工作的要求；
⑥确定质量检验人员的质量责任制；
（2）设计质量检验流程图
① 以图形的方式来表达检验活动流程、检验站的设置、选定的方法及其相互关系；
② 以工艺流程图为参考，沿产品部件主要零件的顺序描绘检验过程直接利用工艺流程，标出所需的检验表示符号产品质量缺陷严重性分级 。
（3）产品质量缺陷严重性分级
（4）编制检验指导书 ：为重要的检验活动提供具体的指导
①在指导书中，对各质量特性都应有明确具体的要求，防止含混不；
②根据缺陷严重程度分级、可靠性要求和检验的复杂程度等合理确定抽样方案；
③明确规定检验方法和所用的检测手段。

④ 质量保证计划的详细内容

1．编制依据
应列明编制质量保证计划所依据的合同、规范、法规、标准等内容。
2．适用范围和时限
适用范围和时限应符合合同要求，覆盖合同规定的所有工作内容和合同期限。
3．管理职责
应根据工程项目的实际情况，确定组织机构及人员设置，列明项目的主要负责人员、主要职责，参加本项目建设各类人员数量，技术人员所占比例，工人平均技术等级。
4．合同评审
主要是项目经理部参与履约期合同修订的有关合同评审工作的管理。包括以下两个方面：
(1)合同稿的预评审。包括合约稿的起草人、正式签署前的审查环节控制等内容。
(2)合同资料的传递。包括合同签署人、签署合同的存档管理和履约跟踪责任人。
5．文件和资料控制
应按照IS09001标准，编制质量体系和程序文件、文件和资料控制程序，控制过程施工和管理，做到及时收回处理失效的文件资料和图纸，保证建设过程中使用有效的文件资料和图纸。
各种文书文件、技术文件、工程合同副本或复印件、质量体系文件应有明确的传递程序和记录，列明归档责任人。
6．采购控制
应制订相应的采购控制程序和保证措施，明确采购计划编制人、审批人和具体实施负责人，保证在工程上所使用的物资、设备符合要求。
7．施工过程控制
(1)应针对工程特点制订各项过程控制程序，列明程序编制人、审批人、组织实施和检查考核责任人。
(2)应按要求编报施工组织设计，列明施工组织设计编制人、审批人、组织实施和检查考核责任人。
(3)应根据不同项目或工序编制施工方案或作业指导书，列明编制人、审批人和组织实施和检查考核责任人。
(4)应根据合同和工程实际情况编报工程进度计划，列明编制和调整负责人。
(5)应根据合同和规范要求以及质量控制需要编制完整的检验、测量和试验计划，列明仪器设备计划，对所有检测、测量和试验内容，应详尽列明检验频率和数量。所有资料均应列明编制人、审查人和组织实施和检查考核责任人。
(6)应根据工程施工需要编制劳动力使用计划。
(7)应编制工程项目验收移交的工程控制程序，明确项目验收基本程序和工作要求，列明项目验收组织机构和职责分工。
8．检验和试验
应编制采购货物、完工工序和工程的质量检验和试验基本程序，具体检验和试验内容和数量的计划编制责任人、组织实施人和检查考核人。
应列明仪器设备、样品的登记、送检、标识工作基本程序和各环节责任人。
9．工程项目的不合格品控制和预防纠正措施
应编制不合格品的评审和处置程序办法，列明具体的组织程序和责任人。
应针对不合格品产生的因素，编制不合格品预防和纠正措施，列明编制人、审核人和组织实施人。
10．物质搬运和储存管理
应编制物质的储存保管办法，列明保管场地类型要求、保管管理要求，根据物资的特性分类储存和保管，对环境湿度、温度有特殊要求的物资应特别处理。
对大型、超重、重要物资和设备，项目经理部应制订专门的运输方案，控制过程运输工作。
11．标识与可追溯性
对施工原材料、计量器具、施工设备、施工过程、安全警示、检验和试验状态均应指派专人进行标识。要求标识唯一，清晰整齐，具有可追溯性。
12．用工制度与培训
承包人应依据劳动法、安全生产法制订完善的用工制度，确保施工人员安心稳定。针对工程施工情况，制订相应的培训计划和要求，对所有与质量有关的人员实施培训，满足要求后发临时上岗证，做到持证上岗。
13．质量记录和记录表格
项目经理部应制订质量记录控制程序，参照标准文件制订齐全的记录表格，对与质量管理有关的所有人员进行培训，确保开工后，各岗位能够相互配合，做好质量记录的标识、收集、编目、归档、存储、保管和处理工作。工程交工验收后，应能够按照档案编制办法对质量记录进行分类整理，装订成册，移交业主有关档案部门存档。
14．质量计划的修订
主要列明质量计划修改的条件或周期、修改权限与责任人、发放与收回等相关规定。

⑤ 质量控制计划该怎么写

质量控制计划是 质量管理PDCA环 中的Action之一；
照着前面的计划 执行 检查的结论制定相应的计划，文件化；

一般包括计划标题、要解决的问题、解决办法（方案）、预计结果、执行情况跟踪表、偏差等等。

⑥ 质量管理有哪些可培训的项目

质量管理方面有以下方面的培训：
APQP&CP先期质量策划及控制计划培训
品质工程师实务培训班(QE质量工程师
)
品质主管训练营(品质经理人训练
)
品管常用工具QC七大手法培训(旧QC7培训)
杰出品质检验员QC培训班(质量检验培训)
新QC七大手法实战培训(新QC7培训
)
QCC品管圈活动训练课程
优秀班组长品质管理实务培训班

⑦ 质量控制计划如何展开

按照质量控制计划的内容逐一实施。包含将控制计划的内容转为相应的每个岗位质量控制的文件和要求，如教育培训考核，计量实施，仪器点检，设备维护保养等。具体可以联络我。

⑧ 质量策划的步骤

.产品策划：对质量特性进行识别、分类和比较，并建立其目标、质量要求和约束条件。
质量策划排列图
b.管理和作业策划：对实施质量体系进行准备，包括组织和安排。
c.编制质量计划和作出质量改进规定。
理解要点：
a.为满足产品、项目或合同规定的质量要求，供方应进行质量策划。
b.针对特定的产品、项目或合同，要从人员、设备、材料、工艺、检验和试验技术、生产进度等做全面的策划。这种策划的文件表现形式就是质量计划。
GB/T 19000—ISO9000族标准提出的基本工作方法是：首先制定质量方针，根据质量方针设定质量目标，根据质量目标确定工作内容（措施）、职责和权限，然后确定程序和要求，最后才付诸实施，这一系列过程就是质量策划的过程。
质量管理是指导和控制与质量有关的活动，通常包括质量方针和质量目标的建立、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。显然，质量策划属于“指导”与质量有关的活动，也就是“指导”质量控制、质量保证和质量改进的活动。在质量管理中，质量策划的地位低于质量方针的建立，是设定质量目标的前提，高于质量控制、质量保证和质量改进。质量控制、质量保证和质量改进只有经过质量策划，才可能有明确的对象和目标，才可能有切实的措施和方法。因此，质量策划是质量管理诸多活动中不可或缺的中间环节，是连接质量方针（可能是“虚”的或“软”的质量管理活动）和具体的质量管理活动（常被看作是“实”的或“硬”的工作）之间的桥梁和纽带。

⑨ 质量管理部门培训方法

一、目的是核心。
在招聘培训专员时，常常会问：“你说一下做好培训什么最重要？”不同的人理解不一样，有的说要有效果，有的说要组织的好，有的说要让培训生动等等。但我想说：“我们为什么要做培训？培训图什么？”一句话，培训的出发点和落脚点始终要落到培训目的上，如果忽视了这一点，就是无水之鱼，无本之末。目的就两个层面：一个是企业的战略目标和中长期规划；二是企业的阶段性目标和年度计划。围绕着这个目的，再来谈构建培训体系。这个目标要量化，看的见，摸的着。有的公司说我们的战略目标是上市，好的，请把上市你企业的要求和标准列出来，包括业绩和利润，市场占有率，核心产品竞争力，人员配置列出来。今年达到多少，明年达到多少，3年内达到多少，5年内达到多少？培训方向就清楚了。
二、培训计划
培训目的清楚了，就要设定培训计划，通常是年度的，然后分解到月度。设定培训计划，就是要回答我们要做哪些培训的问题。要做的培训很多，哪些个是现在要做的，哪些个是将来要做的，哪些是必须要做的，哪些是重点要做的？曾经有一个培训专员抱怨说：“大家的培训需求很多，我怎么也满足不完，时间和经费就这么多，怎么办？”在制定培训计划时，注意两个原则：
1、KPI原则。将公司核心的培训目标分解成KPI培训指标。例如：一家新成立的电气销售型公司，它的战略目标是5年内销售额破亿，员工100人，产品销售覆盖全国，毛利率50%以上。那么我们可以分解成几个KPI培训指标：销售能力、产品专业度、服务满意度、成本控制等等。那么，围绕着KPI指标，培训方向就明确了，上面的就是重点，如何通过培训，该提升的提升，该降低的降低。
2、重点性原则。培训不要胡子眉毛一起抓，要根据企业实际，员工待电状态，有重点的安排计划。具体说就是企业缺什么，企业急什么，企业弱什么，就抓哪一项。我们经常会看到，如果培训计划安排不周详，经常会左变右变，搞的从上到下无所知从，这就是没有抓到重点。比如：一家制药型企业，当前的短板是质量管理水平不高，影响产品质量，好的，所以建议公司，全年就定一个培训改善重点，就是加强质量管理培训，培养质量管理人才，增强质量管理意识。这样一做，立竿见影。
三、培训组织和实施
到了培训的实施层面，这就是培训的日常工作，也是最见功力的地方。它至少关系到几点，这几点做好了，培训自然做好了。
1、构建培训师资。就是每个企业都要有自己的黄埔军校。个人建议，可以分类配置。例如一家制造型企业，可以有负责讲产品课的，有负责讲质量课的，有负责讲技术课的，有负责讲销售课的等等。这支队伍一旦建立起来，好的，企业培训的架子就有了。
2、完善培训制度。就是如何做培训？规定什么岗位要参加什么培训，达到什么标准，怎么考核，怎么评价，怎么激励？像现在流行的培训积分制度，规定每年每个员工都要攒满多少个积分，超了奖励，少了受罚。形式可以多样，关键是根据企业特点。
3、系统培训管理。就是如何做好培训？包括：建立培训档案，优化培训课题，创新培训手段，丰富培训形式，提升培训效果。要让老板、管理层、员工都满意，关键还要坚持下去，培训管理很重要。比如：做产品培训时，可以让员工进行互讲；做专题培训时，可以组织员工对讲师评比，让员工参与进来。
四、培训内化是终极目标
很新鲜，培训内化是什么东东？简而言之，就是培训成为动力，为企业创造价值。说一千，道一万，培训最后有没有效果，这个才最重要。内化有3个层面：
1、将企业的核心价值观内化成每个员工的自动力。比如：企业的核心价值观是务实创新。好的，企业天天讲，员工天天看，培训怎么衡量才算有效果，就是有没有内化成员工的自动力。检查评估一下，部门有多少人有务实和创新精神，有务实和创新表现，不是讲讲就有用的，要在工作上体现出来。
2、将企业的思维方式和行为准则内化成每个员工的工作标准。比如：企业是讲结果导向的。你的企业，你的部门，你的团队是不是这样做了，有多少人是这样做了？要在工作标准上体现出来。
3、将企业的价值增长内化成每个员工的能力提升。企业依靠什么增加价值，和员工的能力提升有没有关系，关系有多大？内化好了，你的员工就会成为企业价值的增长极，动力源。比如：搞技术工作的，技术上革新一下，能带来多少收益，搞管理的，怎么通过减少中间环节提升效率等等。
最后一点，做好培训是坚持下来的，不要只想着做新郎倌，一下子的热度，也别想着照搬别人，别人家的花再好看，果再甜，那也是别人的，那是花了心思种的。