培训课程设置研究

㈠ 完善课程设置，应该从什么方面进行

引言：高等职业教育课程设置表现为创新不足、没有重点加强与国外大学的战略合作、"远程教育"系统不完善、国际化、多元化、扩大的国际合作教育体系尚未形成等相关教育资源的开发和利用不足等多方面。

课程设置缺乏创新

高职教育课程设置国际化在"一带一路(中国正在推进的新丝绸之路战略)"的背景下，缺乏促进高职教育国际化的创新，但在观念创新、模式创新等方面需要加大努力，但个别高职院校在课程设置方面对此缺乏深入研究。一些高职院校不重视创新“培训”模式。

㈡ 中小学幼儿园教师培训课程指导标准是如何研究制定的

按照教育部、财政部印发的《关于改革实施中小学幼儿园教师国家级培训计划专的通知》的总体属部署，国家制定中小学幼儿园教师培训课程指导标准，科学诊断教师培训需求，分类、分科、分层设计递进式培训课程，开展主题鲜明的培训。

据悉2016年10月，召开“《指导标准》（第一批）验收工作会”，组织专家对第一批完成的学科标准进行审阅，要求各研制组按专家意见修改完善。2016年12月，将修改完善较为成熟的三个学科
（语文、数学、化学）报送专家委员会进行验收，验收结论为通过。

2017年6月，在前期验收基础上，组织知名教育专家进行高层论证。专家组肯定了《指导标准》的意义、价值、主要内容和特色创新，同时提出要进一步体现核心素养、更充分地体现社会主义核心价值观等建议。

最终在充分征求各方意见后，组织有关专家，根据修改意见对三科《指导标准》逐字逐句进行修改，形成文件印发稿。

㈢ 教育培训机构课程设置情况

要看你去什么样的教育机构，有的根公立的学校一样五天制的，有的是每年的一个时间段，具体要看你学的是什么，去的是什么教育机构。希望对你有帮助。

㈣ 培训体系中 课程研发的职责是什么

为适应基础教育课程改革并助推学校教育教学改革而成立的学校课程研发中心是负责学校课程资源建设、师资建设和教育科研工作为一体的职能机构，
其主要职责有：
一、课程资源建设
1. 负责组织编制、实施学校课程研发发展规划与年度计划，制定、实施课程研发工作的各项政策和管理办法。
2.探索并优化在新课程背景下符合学校实际的初、高中课程体系。
3.建立健全创新教育团队，做好创新实验班教与学的研究、管理及保障工作，探索并引领重庆基础教育的创新人才培养模式。
4.探索并深化以研究性学习为学习方式，以环境教育、科技教育为主要内容的综合教育模式，将研究性学习与学科课程、学生社会生活进一步整合。
5.进一步完善初中“2+2项目”、分层教学实施及管理模式。
6.做好学校校本课程管理及建设。
7.会同信息中心，进一步完善基于网络实施的课程平台建设及管理。
二、教育科研
1．指导教研组、备课组的工作，认真审订教研组的工作计划和总结，教研组开展教学研究活动，加强学科课程研发工作。
2．组织教科研论坛，校内学术交流活动等。通过多种形式的教科研活动引领全校教师的教育理论学习，指导教师学习新课标、教材，引进先进的教学经验，改进教学方法，进行课堂改革试验。
3. 负责学校教师申报的国家级、市、大学科研课题信息的管理工作，负责学校申报课题的各项工作，做好学校微型课题的申报、立项、监督、评价、结题等管理工作，做好学校微型课题成果推广工作。
4．组织好教师优秀论文的评选及编辑成册工作。负责做好年度科技成果、论文、著作、获奖成果等的登记统计和上报工作。负责学校《科研信息》的编辑，印制等。
5. 组建团队以教育科研形式研究学校改革与发展中存在的问题，供校长决策参考。
三、师资建设
1．制定、实施学校教师专业发展计划，建立教师“成才——成名——成家”的成长、发展机制。
2. 组织开展各教研组课程研发活动，实施教研组考核。
3. 开展教师学历提高、继续教育、教师交流等制度建设及相关工作。
4. 会同教务处规范备课、听课、评课、反思课制度，参与组织新教师汇报课、教研组长示范课和青年教师优质课等工作。
5. 定期举办“教师教育沙龙”。
四、其他工作
1.校史建设。
2．配合相关部门做好城乡统筹、学校帮扶等工程及项目。

㈤ 请从培训的管理、课程设置、教师讲解等方面进行评价

㈥ 培训课程开发都包括哪些步骤

行业通用步骤：
1、选题--你想解决什么问题
2、调研
3、素材准备
4、资料分析
5、课程内大纲制作容--核心
6、课程内容编写--关键
7、补充素材
8、PPT制作

我自己的步骤：
1、编写课程研发时间进度表（什么时候完成思路，什么时候完成大纲，什么时候完成素材的搜集及准备，什么时候完成内容编写，什么时候完成课件制作）--这是第一步，而且自认为很实用
2、思路---核心（课程的亮点在哪里？需要包含哪些内容，天马行空想到啥就写下来）
3、大纲---关键（对思路进行粗加工，进行分类整理，同时补充）
4、素材
5、内容编写
6、PPT课件制作
课程基本上是一气呵成，不拖泥带水，这样可以确保高效完成，而不是东整整，西弄弄。这是自己开发70多门课程的一点感悟，不一定适合，但可以作为借鉴。

㈦ 一个完整的培训课程开发都包括哪些步骤

一、明确课程目的
进行课程开发的目的是说明员工为什么要进行培训。因为只有明确培训课程的目的，才能确定课程的目标、范围、对象和内容。

二、进行培训需求分析

培训需求分析是课程设计者开发培训课程的第一步。进行培训需求分析的目的是以满足组织和组织成员的需要为出发点，从组织环境、个人和职务各个层面上进行调也和分析，从而判断组织和个人是否存在培训需求以及存在哪些培训需求。

三，确定培训课程目标

培训课程的目标是说明员工培训应达到的标准。它根据培训的目的，结合上述需求分析的情况，形成培训课程目标。

四、进行课程整体设计

课程整体设计是针对某一专题或某一类人的培训需求所开发的课程架构。进行课程整体设计的任务包括确定费用、划分课程单元、安排课程进度以及选定培训场所等。

五，进行课程设计

在进行课程整体设计的基础上，具体确定每一单元的授课内容、授课方法和授课材料的过程。

课程单元设计的优劣直接影响培训效果的好坏和学员对课程的评估。在培训开展过程中，作为相对独立的课程单元不应在时间上被分割开。

六、阶段性评价与修订

在完成课程的单元设计后，需要对需求分析、课程目标、整体设计和单元设计进行阶段性评价和修订，以便为课程培训的实施奠定基础。

七、实施培训课程

即使设计了好的培训课程，也并不意味着培训就能成功。如果在培训实施阶段缺乏适当的准备工作，也是难以达成培训目标的。实施的准备工作主要包括培训方法的选择、培训场所的选定、培训技巧的利用以及适当地进行课程控制等方面。

在实施培训过程中，掌握必要的培洲技巧有利于达到事半功倍的效果。

八、进行课程总体评价（培训效果评估）

培训课程评估是在课程实施完毕斤对课程全过程进行的总结和判断，重点在于确定培训效果是否达到了预期的目标，以及受训学员对培训效果的满意程度。

㈧ 培训课程如何设置

设置培训课程要考虑下列因素：
1. 培训需求
2. 培训目的
3. 学员基础、人数
4. 有效时间
5. 培训师任教能力
6. 培训环境与教具条件
7. 培训经费

㈨ 培训课程体系如何建立

培训课程体系的建立
密切结合公司的发展战略和现况培训的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作，达到公司经营目标，以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此，培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，并为公司培养符合企业发展战略的人才。例如，有些从事高科技信息技术产业的公司，从人力资源的政策上，为员工发展设置了技术职和管理职两个不同的职业通道。专业技术好的员工，可以选择走技术通道，从技术员一直到高工或总工之问分为若干个不同的级别。这时，在课程体系的建设和设计上，不但要考虑管理职通用的管理类课程，同时还要根据技术方面的要求，设计不同层级和不同水平的专业课程。

要维持层级和职能上的均衡从企业人才培养的角度，骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点，但也不能忽视对其他员工的培训。在课程体系的建设上，要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练。这就要求在设计课程体系时，需要从横向和纵向两个方向去考虑。纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别，针对每个级别不同的能力要求，设置相应的培训课程；横向指的是各职能部门，这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此寻找培训的需求并设计相应的课程。如果横向和纵向两个方面都考虑了，每个级别和每个岗位基本就不会遗漏。在分析上面的因素之后，培训部门还要做非常重要的一项工作，就是要建立资料库，收集和整理现有的课程资料，包括讲师的课件、教案以及学员用的教材等，经过不断改进和积累。变成有公司自己特色的课程。如果不做这项工作，培训体系中非常重要的一环——课程体系，就无法建立起来。有的企业常做无为的劳动，前任员工一走人。一切就要从头再来。为避免这样的恶果，保证培训工作的正常运转，有效的培训管理是必不可少的。
征询有关部门的建议和要求培训体系的建立，不只是培训部门或培训管理员的事，首先必须要得到领导的大力支持，同时需要其他部门的积极配合。培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，一定要上下达成一个共识。以开发和设计职能部门的培训课程为例，部门不同、岗位不同，培训需求和能力的要求都不相同。在开展业务时，员工需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，对于这些问题，各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚，因此，一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。在调查培训需求时，所谓的职务分析，就是要明确各个岗位及各级别的能力要求，这样才能根据培训对象开发出不同的课程。有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况，以此为依据设计不同的培训课程。比如，针对基层、中层、高层这些不同层级的管理者进行管理技能培训时，就要考虑到对他们不同的能力要求。基层管理者也要带团队，但事务性工作和亲自做事的比例要多一些，这个层级相当于人体的四肢；中层管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，这个层级相当于人体的腰部，对企业而言是非常重要的(对中层管理者如何培训，将在“公司的脊梁——中层管理者培训”中具体介绍)；高层是企业的领头雁，决定着企业的发展方向，这个层级相当于人体的司令部——大脑。如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训，结果必定不会理想。
制订培训制度，并有效落实有的公司建立了一些培训制度，但形同虚设，没有落实到位，这和公司的文化也不无关系。制订切实可行的培训制度，并有效地遵守和执行，就可以避免一些问题。比如前面提到的培训对象的选拔，如果制订培训的积分制度，要求每个员工的培训积分都要达到公司制订的要求，并且和员工的考核、晋升挂钩，就可以防止和避免 “替代”培训的现象，可以让应该接受培训的员工都能按时参加相应的培训。以建设内部讲师队伍为例，内部讲师的安心授课同样需要制订相应的制度来保障。多数企业的内部讲师通常是兼职人员，他们有自己的工作，讲课是额外的任务，所以有的内部讲师的直属上司就不愿意放人，担心“不务正业，会影响部门工作。有一个员工很愿意做公司内部的讲师，课讲得也不错，但他的上司很不支持，每次这个员工去授课，上司的语言和表情都让他觉得难受，好像自己真的是去做不务正业的事。最终这个公司失去了一名优秀的内部讲师——他辞职了。因此，企业要结合公司的实际情况制订相关的制度，积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师。同时，要营造上下认同的文化，不但让讲师自己感到做讲师光荣，也要让部门领导感到骄傲，这样才能保证内部培训顺利地开展下去。
充分考虑员工自我发展的需要员工的职业发展规划包括两个方面：一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划；另一方面是公司，给员工提供的施展能力的舞台，也就是对员工的职业发展进行管理。如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工的双赢，在员工得到发展的同时，也能为公司的发展作出相应的贡献。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时，首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间，再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训，这也是留住好员工的方法之一。
相关资料：http://wenku..com/link?url=f1p8WioygWGvp7fPABy0dm5q91CF-0H2lRYW_m9Wn_M5fSAAd2KdvGiC2Wr-QbiIC_TFfovegKzp4JeGA_TJvRSWRvOp0bmi4ZNyvIwqqnG

㈩ 培训课程设置：给他们吃什么是我们的艺术

公司培训部的主任目前已开始筹备公司内部的基础培训课程。她在公司中征求了许多人的意见，但她发现所有的人都只强调自身领域的重要性。销售部门的人希望人人都熟悉销售管理；生产部门则认为新职工首先应熟悉生产计划、设备、布局；搞人事的又强调要学习沟通技能和群体行为；有两位高层管理人员甚至强调应学习全面计划和控制学说。显然，结果是众说纷纭，莫衷一是。培训主任认为这些意见都有道理，但仍旧太专业化了，缺少一个基础管理课程来把它们综合起来。因此，她决定在公司外物色合适的管理顾问人选。此人选要既能满足总裁要求，又能平衡各专业领域的需要。问题：该公司的培训课程该如何设置?管理顾问应该草拟一份怎样的管理基础课程提纲?讨论：A．没有需求就没有学习的动力，大家的需求是不一样的。我们当然不能强迫人家去学自己不感兴趣或不需要的课程。首先应该建立一个网上的学习平台，上面放满各种各样的资料。跟踪每个员工的ID，当发现有一定数量的员工对某一问题感兴趣时，便组织员工对此类知识进行培训。建议人力资源部门将老总的女儿放人关键部门任副职，利用职位压力刺激老总女儿的学习欲望。然后在课程安排上倾斜于老总女儿的学习需求。对普通员工的学习需求也不能听之任之，可以通过岗位职能比武、论坛等各种形式诱导员工的学习欲望。就像大禹治水一样，因势利导地制定培训计划。B．人力资源部应做到以下几点：1、应该由人力资源部跟每一个新的员工进行沟通，确定该员工的兴趣、爱好、志向等，然后帮助其制定一个符合自身条件的职业生涯规划书。2、应确定哪些管理课程才是基础管理课程，哪些是属于专业的管理课程。其实不管哪个专业领域的都有符合大众理解的知识，要不然哪会有科普及科普人员，应该组织各个部门的专家筛选出其部门的公共知识，让每个人都能够了解相关领域的知识，这样对自己的管理也有促进作用。3、要认识到管理既需要理论，也需要有经验。只有将人放在具体岗位上才能培养其管理的能力。也许有些人天生管理能力就很强，但这种人毕竟是很少数的。C．这是一则看起来普通，但却又是我们经常遇到而又时时感到棘手的案例。无论对于员工的培训还是自我的培训，其知识结构，方式方法与时间的安排都相当地有技巧，不认真研究还真是会适得其反。作为一家大型的制造公司，其必然是一个分工明细且专业性很强的行业。从这个意义上来说，如果是针对技术人员的技术深造和培训，应该把侧重点放在专业技术领域内，而管理与营销方面的知识只作为一种有益的补充一一可以在专业课程结束以后，延长三到五天，进行一些普及知识的讲解，不要拘泥于理论层面的东西，务必要通俗易懂，而且可操作性一定要强(比如说类似于成功学，人生哲学的讲座，老少皆宜，易懂易记)。D．对于刚进入公司的应届大学生来说，应该根据其所学的专业以及在公司中未来工作的安排与发展方向来分别做安排。工商管理专业毕业的学生，由于在大学中已经有了基础理论的学习与一定的实践基础(虽然实践得很少，但是毕竟有过)，可以对其进行两个方面的培训：其一，紧跟现代管理，营销技术与科学的发展，侧重于更深理论的学习(当然由于时间与培训经费的关系可能不会有过长的时间进行很深入的学习，但务求达到抛砖引玉，启迪心智的作用，以引发其自学的兴趣及对自己未来美好前途的追求)；其二，由于大学学习是以理论为主，案例教学为辅，实践过少，可考虑请在业界较有知名度的管理者或营销方面的前辈来进行现身说法，结合公司现实情况并选择一些具体分类了的真实的例子进行现场教学，并且一定要与学生互动，请他们发言，阐述如果是自己在其位会如何应对。这样在提高其实践能力与心理素质的同时，公司的老总们也可以通过观察而发现一些有培养前途的年轻人进行有的放矢的培养与磨练。E．管理的重点在于管理人，这是管理的精髓之所在。管理人员的首要培训是学会如何去做人。对于技术层面的知识可以在其去到具体部门之后再慢慢学习。其次，作为一个大型制造企业，其生产流程应该让新员工了解，也就是公司的基本运作规程应使培训人员了解。F．可以从两方面来说：第一，即是所谓的基础的管理理论，那应该是管理的精髓以及其内涵，所谓精髓应该包括激励及计划；第二，对于方式而言，案例的讨论以及小规模的实施应该是不错的办法，总之是通过具体案例让他们理解管理的精髓。．G．培训该分两部分去完成，把培训当一个项目来做。人力资源部负责基础培训，如：公司章程培训、公司文化培训等。人力资源部在培训过程需了解新进员工的个人兴趣和能力，以分配其适台的岗位。所有部门经理需要配合，当新进员工到自己部门作第二阶段培训时，应予以专业领域的培训。如：销售部门的销售技巧与人际关系培训；技术部门的专业技术提高与领域技术纠正等。作为培训员工这个项目的负责人，需要跟进、了解和监督各部门经理的各种情况，及时给予指导和建议。H．G的考虑太片面。我们应该基于上面给出的情况来做出考虑：首先它是家非常大型的制造公司(假想为跨国公司)；其次老总要招收管理类人才，只是不限专业(外专业的人才不具有内行的固有思考模式，这点越来越被人看重，整体素质才是最重要的)，因此培训的目标就是如何把他们训练成为一名有效的管理(销售)人员。请注意，是管理人员，不是技术人员。如果我是负责人，我会采用现今比较流行的“管理实习生”计划，首先要择优录取，在全国范围内选择十几个素质非常优秀的人才，关键是沟通和表达能力以及强烈的责任心。然后明确告诉他们培训的目标就是把他们训练成几年之后的经理，告诉他们培训的严格和残酷，激发他们拼搏向上的思想。以上两点应该可以满足最基本的“人的资源”。其次是既然要培养成管理人才，那么很关键的一点(不论是不是工商管理专业的)就是要下到底层，接触不同的工作，这是非常重要的。一个合格的管理人员应该具备全面的知识(比如说在和大客户交谈时，涉及生产或是销售方面的情况如果傻眼是绝对不行的)。更重要的是这样能让他们全面了解公司的运行内环境。上面B说的一句话很对：应该由人力资源部跟每一个新的员工进行沟通，确定该员工的兴趣、爱好、志向等，然后帮助其制定一个符合自身条件的职业生涯规划书。如果有人认为上上培训课就能将一个新手变成管理高人的话，那么建议这个人转行。一个新员工从进公司开始到成为合格的管理人员，其所经历的全是培训课。能不断地从失败和总结中得到营养，是优秀的管理人员应该具有的素质。【返回顶部】【关闭窗口】