举例说明企业如何制定培训计划

A. 企业制定培训计划需要经过哪些步骤

已成为各大公司必备的项目了，无论是在自己公司内部组织人力资源培训版还是去参加企业权外的人力资源培训，其中有一项很重要的就是人力资源培训内容计划。下面我们来看看人力资源内容计划应该怎么做吧。

第一步：安排合共一天的经历训练，学员在活动过程中，本中心教练将环绕着人力资源培训课程内容带领学员做出讨论，分析，透过每一个活动知悉本身和别人的能力，并且在讨论中获得团队的价值观。

第二步：当经历训练完毕后，于当日进行三小时的课堂，其内容包括有团队概念、成功队员要素、学员将会在堂上透过主导模式来确认以上理论的需要性。然后，将与学员举行研讨会，内容有关于成功团队的要素与岗位分配，目的将学员的思想在第一时间下订立改善工作行动计划。

第三步：举行两小时的人力资源培训座谈会，分享学员所订的行动计划之结果和进度，让每一位学员能身体力行下真正将课程的理念使用于工作中。

人力资源培训内容计划就如以上描述，当然，人力资源培训计划的形式不止于此，各位组织者想要有更多种的内容培训计划可以去到上海三才培训机构，与培训老师进行交流。亦或是将自己的人力资源培训内容计划交由老师，让老师为你指正一二，必将得到进一步的提升。

B. 如何制定培训计划

培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训内容、培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训费用等的预先系统设定。

预算

1、预算的确定在制定培训计划时，首先要考虑预算问题。

2、预算的分配虽然在确定培训预算时，可能会采用人均培训预算的方式，但是在预算的分配时，往往不会人均平摊。

3、解决预算与计划的冲突培训预算往往会与培训计划产生冲突。最主要的冲突是培训预算无法完成培训计划所涉及的培训，当然也会有培训预算费用花不完的情况。

分类

1、培训类型根据培训的内容不同，我们可以将不同培训项目归纳为不同的培训类型，这样更有利于对培训进行统一安排和管理，节约企业资源。公司内部老师的内部培训、公司外部老师的内部培训、参加外部企业举行的公开培训。

2、培训方式对于不同的培训项目，我们可以采取不同的培训方式。大体而言，我们可以将培训方式分为以下几类：培训方法有讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法和案例研究法、模拟与游戏法等。各种教育培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法配合运用。

3、培训级别根据培训的范围不同，我们可以将培训分为公司级培训和部门级培训两类。

制定

1.根据各职位所应担负的职责（key responsibilities）、主要工作成果（KRA，key results area）、所需工作技能（skill-required）及绩效（performance），跟各职系训练发展委员会访谈确认各职位在职期间各阶段的训练需求（到职3个月，到职12个月，到职24个月），设定在公司工作个人训练需求定义的基础（各职位职责，主要工作成果及应具备之工作技能）。

职位训练课程设计，同时应考虑管理系统，或特定客户要求。由各职系教育训练功能委员会依照训练需求，设计开发训练课程，确定训练课程内容，并培养内部讲师。

2.用人单位主管从员工所处职位的功能别训练需求出发，根据员工的个人能力特点及绩效表现，给员工设定个人训练发展计划，生成员工的个人训练课表，包含个人应上课程，研修方式（必修/必选/选修/免修）及课程到期时间(新进、3个月、12个月、24个月等）。

五、制定培训计划的步骤

第一步、确认培训与人力发展预算。

制订培训计划工作的最佳的起点是确认公司将有多少预算要分配于培训和人力发展。在不确定是否有足够的经费支持的情况下，制订任何综合培训计划都是没有意义的。通常培训预算都是由公司决策层决定的，但是HR应该通过向决策层呈现出为培训投资的“建议书”，说明为什么公司应该花钱培训, 公司将得到什么回报。在不同行业，公司的培训预算的差异可能很大, 但通常外资企业的培训预算在营业额的1% ~ 1.5%。HR需要管理的是培训预算被有效地使用，并给公司带来效益。

第二步、分析员工评价数据。

公司的评价体系应该要求经理们和员工讨论个人的培训需求。如果你公司的评价体系做不到这一点, 说明公司的评价体系不够科学，需要改善这一个功能。这是关于“谁还需要培训什么”的主要信息来源。当然，也可能有时会被公司指定,为了实施新的质量或生产系统而进行全员培训。HR的职责是负责收集所有的培训需求, 有时可能会被部门经理要求给些建议, 指出目前有什么类型的培训是最适合部门经理的下属员工。

第三步、制订课程需求单。

根据培训需求，列出一个单子, 上面列明用来匹配培训需求的所有种类的培训课程。这可能是一个很长的清单，包含了针对少数员工的个性化的培训需求(甚至是一个单独的个人)，当然也包含了许多人都想参加的共性化的培训需求。

第四步、修订符合预算的清单。

经常会遇到的情况是总培训需求量将超出培训预算。在这种情况下,我们需要进行先后排序,并决定哪些课程将会运行和哪些课程不会。最好办法是通过咨询部门经理，给他们一个机会说哪些培训是最重要的。培训专家何守中认为基本的考虑是使培训投入为公司达到最佳绩效产出。哪些课程可能对参训员工绩效产生最积极的影响,进而提升公司的总体绩。如果某些有需求的培训无法安排, 提出改需求的员工应该得到回应。HR应考虑是否有任何其他方式来满足需求, 例如通过岗位传帮带或者轮岗去完成知识传递。

第五步、确定培训的供应方。

当我们有了最终版的课程清单，接下来我们需要决定如何去寻找这些培训的供应方。首先是决定使用内部讲师还是聘请外部讲师。内部讲师的好处是成本较低, 而且有时比外部讲师优秀(因为内部讲师更了解组织现状和流程)。然而，有时内部无法找到讲授某个课程的专家, 这时就必须寻找外部讲师。另外, 对于许多类型的管理培训(尤其是高管培训)外部讲师比内部讲师往往有更多的可信度, 这就是我们通常说的“外来的和尚好念经”。这样说并不一定公平, 但确实存在这种现象。

第六步、制订和分发开课时间表。

人力资源部应该制订一份包含所有计划运营培训的开课时间表, 列明开课的时间和地点。一种通常的做法是制作一本包含的相关信息的小册子, 例如课程描述。这本小册子将被分发给所有的部门作为一份参考文件(在某些组织将拷贝给所有员工)。

第七步、为培训安排后勤保障。

培训的后勤保障需要确保：我们有地方运营该课程(不管在内部或外部)、学员住宿(如果需要的话)和所有的设备和设施, 如活动挂图、记号笔、投影机等。我们还要确保教材的复印件可供给每个参训者。这听起来很平常, 但常常出错的往往就是这些方面。最好的做法是假定会出差错，二次确认我们的后勤安排, 特别是如果我们使用酒店或其他一些外部的地点进行培训时。

第八步、安排课程对应的参训人员。

即使这看起来像一个简单的任务，安排课程对应的参训人员有时可能会有困难。基本上我们要告知的参训人员预订的培训地点，送他们参加培训，告诉他们去哪儿, 什么时候到, 也许还要建议他们带计算器或在培训前完成一份问卷。公司通常提前两或三个月通知培训报名，以便参训人可以安排好他们的时间表,在培训日时有时间参加。很常见的情况是,一些参训者在最后一刻取消报名(通常是由于工作的压力), 所以要有备选学员可以候补空余的培训名额。

第九步、分析课后评估，并据此采取行动。

我们希望我们的培训投资尽可能有效。就像任何其它的投资, 我们应该评估我们取得的结果。最明了的方式是让参训者上完每门课程后都填写课程评估表格。所有评估表格应由HR作为对讲师的授课质量检查。有持续好评代表这门课程取得了成果。如果有持续劣评的课程, 就要利用这些数据来决定什么需要改变(内容、持续时间或主持人等等), 采取行动改变以令到课程为参训人员进行优化提升。其他的评价课程方法，可以通过要求一线经理让参训人员在每个培训之后举行一个培训小结会。参训人员在课后反馈他们将如何运用所学到他们的工作中去。这是一个非常有效的方法, 但HR需要说服一线经理来做这件事情。

实施

培训计划制定后，如何实施无疑是最关键的。根据国内权威培训机构中商国际管理研究院专家团队的长期研究和实践，总结出如何实施好培训计划涉及到的几个方面：

1、确定培训师。要寻找到一位合适的培训师不是一件容易的事，企业要培养一位合格的培训师成本很高，而培训师的好坏直接影响到培训的效果。一位优秀的培训师既要有广博的理论知识，又要有丰富的实践经验，既要有扎实的培训技能，又要有吸引人的高尚人格。

2、确定教材。一般由培训师确定教材，教材来源主要有四种：外面公开出售的教材、企业内部的教材、培训公司开发的教材和培训师编写的教材。一套好的教材应该是围绕目标，简明扼要、图文并茂、引人入胜。

3、确定培训地点。培训地点的优劣也会影响到培训的效果。培训地点一般有以下几种：企业内部的会议室、企业外部的会议室、宾馆内的会议室。要根据培训的内容来布置培训场所。

4、准备好培训设备。例如：电视机、投影仪、屏幕等。

5、决定培训时间。要考虑是在白天，还是晚上，工作日还是周末，旺季还是淡季，何时开始，何时结束等。

6、发通知。要确保每一个应该来的人都收到通知，因此最后有一次追踪，使每一个人都确知时间、地点与培训基本内容。

计划

长期计划

(1)确立培训目标——通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本

西门子培训计划示例

年度培训的重点项目。 (2)研究企业发展动态——企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务;而要正确地完成任务，又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能和态度。通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进行培训。企业培训部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况，找到需要改进的不足之处，寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。

(3)根据培训的目标分类——围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案;围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因此，培训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安排过程。企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的管理培训活动主要是班组长以上管理人员的培训，内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。

(4)决定培训课程——课程是培训的主题，要求参加培训的员工，经过对某些主题的研究讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。年度培训计划中，要对各类培训活动的课程进行安排，主要是列出训练活动的细目，通常包括：培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。注意培训课程的范围不宜过大，以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现象;但范围也不宜过狭，以免无法真正了解该项目的学识技能，应主要以熟悉该训练项目所必需的课程为限。培训课程决定后，需选编各课程教材，教材应包括以下部分：培训教材目的的简要说明;列出有关教材的图表;说明表达教材内容的方法;依照下列顺序编写教材：教材题目、教材大纲及时间计划、主要内容及实施方式和方法，讨论题及复习的方法和使用的资料。

(5)培训预算规划——培训预算是企业培训部在制订年度培训计划时，对各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的。

短期计划

短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。制订培训活动详细计划的步骤如下：

1.确立训练目的——阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。

2.设计培训计划的大纲及期限——为培训计划提供基本结构和时间阶断的安排。

3.草拟训练课程表——为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数、日数及时数。

4.设计学习形式——为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。

5.制订控制措施——采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训计划的进展。

6.决定评估方法——根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。

原则

培训计划必须满足组织及员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。

原则一：培训计划必须首先从公司经营出发，“好看”更要“有用”；

原则二：更多的人参与，将获得更多的支持；

原则三：培训计划的制定必须要进行培训需求调查；

原则四：在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异；

原则五：尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺；

原则六：提高培训效率要采取一些积极性的措施；

原则七：注重培训细节；

原则八：注重培训内容；

原则九：注重培训实效性。

影响因素

在制定培训计划时，必须顾及以下的因素：

1、员工的参与让员工参与设计和决定培训计划，除了加深员工对培训的了解外，还能增加他们对培训计划的兴趣和承诺。此外，员工的参与可使课程设计更切合员工的真实需要。

2、管理者的参与各部门主管对于部门内员工的能力及所需何种培训，通常较负责培训计划者或最高管理阶层更清楚，故他们的参与、支持及协助，对计划的成功有很大的帮助。

3、时间在制定培训计划时，必须准确预测培训所需时间及该段时间内人手调动是否有可能影响组织的运作。编排课程及培训方法必须严格依照预先拟订的时间表执行。

4、成本培训计划必须符合组织的资源限制。有些计划可能很理想，但如果需要庞大的培训经费，就不是每个组织都负担得起的。能否确保经费的来源和能否合理地分配和使用经费，不仅直接关系到培训的规模、水平及程度，而且也关系到培训者与学员能否有很好的心态来对待培训。

步骤

1、先公司，后部门

在制定培训计划时，可以先制定公司级培训计划，然后再制定部门级培训计划。公司级培训计划主要包括岗前管理培训、岗前技术培训、质量管理培训、企业管理培训等培训计划。

部门级培训计划根据部门的培训需求制定。

开发部门可以包括技术管理培训、应用技术培训、技术前瞻培训等；

技术支持部门可以包括应用技术培训、公司产品知识培训、代理产品知识培训、工程管理培训、网络认证培训等；

销售部可以包括公司产品知识培训、销售策略培训、商务知识培训等；

营销部可以包括公司产品知识培训、营销知识培训、营销策略培训等；

信息管理部以网络技术培训为主；

通过公司级培训计划将具有共性的培训组织到一起来进行，可以有效地降低培训成本。再制定部门级培训计划时，要结合部门员工与岗位知识和技能要求的差距来进行。公司级培训计划制定完毕后，再根据公司级计划制定部门级计划就会更加有的放矢。当部门级计划讨论拖延时，不影响公司级培训计划的实施。

2、明确各培训项目信息

培训项目信息包括培训月份、培训类型、培训名称、培训方式、参加人员范围、重点参加人员、费用预算等。对于重点参加人员，在培训后要进行考核。

3、与部门讨论

部门级的培训计划要与各部门经理进行讨论。在讨论中，各部门经理可能会提出增加培训内容和培训预算。培训预算要严格控制，但培训内容可以增加，当然主要通过内训的方式解决。另外，培训经理要向部门经理讲清楚：部门级培训由培训经理协助部门进行，而不是由培训经理全权负责。否则在培训实施过程中容易出现管理纠纷。

4、告诉当事人

在培训需求调研中会发现一些工作能力与岗位要求不相符的员工（主要是工作态度好，工作技能不符合的第三区员工），公司除了在培训计划中将他们作为重点培训参与人员以外，最好将工作技能不合格的信息告诉当事人，让他们有一种培训压力。这样会使他们更加积极主动的参加培训。

C. 如何制定企业培训计划

首先是公司简单介绍的培训
然后是分部门培训，内部融合
再来是技术培训
最后可以通过一系列的实体活动强化前期培训

D. 企业培训计划要怎么制定

每一年的开始，每个企业都在做着新的一轮发展计划，企业处于生命周期的版不同发展阶段，制定权的培训计划也各有不同。我认为，必须要进行确立培训目标的调查，只有确立了培训目标才可以制定企业培训计划。其次是把制定好的企业培训计划的目标进行分类，然后是企业培训计划课程的制定和确定，最后是规划培训预先估算和计划的上报以及与各相关部门的沟通。在整个过程中，我认为专业培训机构的参与是十分必要的。在国内，像像中大咨询这类实力较强的公司，就是咨询和培训都做得不错的机构。

E. 如何制定企业年度培训计划

清楚培训目的

企业要做培训是多数老板认同的事情，然而企业为什么要做培训？也许多数老板并不是很清楚。但是作为一个人力资源的专员，你必须清楚培训的目的。企业培训是属 于成人教育，他不同于学校教育。学校是一时的付出也许是一生才有回报。然而，企业却不一样，企业不是慈善机构，企业的付出必须在预期内得到回报。企业培训 的目的是通过培训提升员工的整体素质，提高员工的工作能力，从而提升企业的业绩，降低企业的成本，增加企业的利润，增强企业竞争力，让企业活得更长、更 好！
了解培训对象

因为培训是针对人而不是针对事。不同的人有不一样的学习方式，不同的人对培训有不一样的看法，所以企业要想做好培训，必须先了解培训对象，有的人喜欢学理 论，有的人喜欢学实战；有的人希望在内部学习，有的人希望到外部学习；有的人希望学专业知识，有的人希望学社会常识。如果人力资源部的工作人员对企业职员 的兴趣、爱好、性格、专业、学历、职位、岗位不了解，盲目地安排他们学习，参加培训，那么如此培训是达不到企业想要的效果。

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分析培训需求

企业的培训必须遵循两大要点：一是企业的需求，二是学员的需求。当人力资源清楚了培训目的，了解了培训对象，再结合两者需求制度出来的培训计划就更有适用性 了。企业培训是战略的需要，如企业文化、企业使命、管理制度、经营理念、服务宗旨、团队精神等，这些是属于战略层面的培训。员工培训是战术的需要，如忠 诚、敬业、好学、负责、感恩、守信等，这些是属于战术层面的培训。因此，企业培训需要分层次，分岗位，分阶段，分内容进行。而绝不能市场上有什么培训，就 让员工参加什么培训，这是很不明智的选择。最好的培训不一定是企业最适合的培训，企业一定要根据自身的需求进行选择。
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确定培训方式

现在企业的培训方式有多种多样，企业要根据不同岗位，不同人员确定不一样的培训方式。老板一般是外部学习，参加公开课，MBA总 裁班等，管理人员或员工一般是内部学习培训。当然，这也要根据企业的大小而定。如果是大企业可以安排高管人员外部学习，那么小企业内部培训效果更好。因为 企业小，高管人员在外面接触的机会多了，反而更容易跳槽。内部请老师培训既不需要支付高额的培训费用，培训的人才又安全。所以企业内训更受中小型企业欢 迎。

F. 如何制定企业培训计划

培训计划的步骤
第一步、确认培训与人力发展预算。 制订培训计划工作的最佳的起点是确认公司将有多少预算要分配于培训和人力发展。在不确定是否有足够的经费支持的情况下，制订任何综合培训计划都是没有意义的。通常培训预算都是由公司决策层决定的，但是HR应该通过向决策层呈现出为培训投资的“建议书”，说明为什么公司应该花钱培训, 公司将得到什么回报。在不同行业，公司的培训预算的差异可能很大, 但通常外资企业的培训预算在营业额的1% ~ 1.5%。HR需要管理的是培训预算被有效地使用，并给公司带来效益。 第二步、分析员工评价数据。 公司的评价体系应该要求经理们和员工讨论个人的培训需求。如果你公司的评价体系做不到这一点, 说明公司的评价体系不够科学，需要改善这一个功能。这是关于“谁还需要培训什么”的主要信息来源。当然，也可能有时会被公司指定,为了实施新的质量或生产系统而进行全员培训。HR的职责是负责收集所有的培训需求, 有时可能会被部门经理要求给些建议, 指出目前有什么类型的培训是最适合部门经理的下属员工。 第三步、制订课程需求单。 根据培训需求，列出一个单子, 上面列明用来匹配培训需求的所有种类的培训课程。这可能是一个很长的清单，包含了针对少数员工的个性化的培训需求(甚至是一个单独的个人)，当然也包含了许多人都想参加的共性化的培训需求。 第四步、修订符合预算的清单。 经常会遇到的情况是总培训需求量将超出培训预算。在这种情况下,我们需要进行先后排序,并决定哪些课程将会运行和哪些课程不会。最好办法是通过咨询部门经理，给他们一个机会说哪些培训是最重要的。培训专家何守中认为基本的考虑是使培训投入为公司达到最佳绩效产出。哪些课程可能对参训员工绩效产生最积极的影响,进而提升公司的总体绩。如果某些有需求的培训无法安排, 提出改需求的员工应该得到回应。HR应考虑是否有任何其他方式来满足需求, 例如通过岗位传帮带或者轮岗去完成知识传递。 第五步、确定培训的供应方。 当我们有了最终版的课程清单，接下来我们需要决定如何去寻找这些培训的供应方。首先是决定使用内部讲师还是聘请外部讲师的。内部讲师的好处是成本较低, 而且有时比外部讲师优秀(因为内部讲师更了解组织现状和流程)。然而，有时内部无法找到讲授某个课程的专家, 这时就必须寻找外部讲师。另外, 对于许多类型的管理培训(尤其是高管培训)外部讲师比内部讲师往往有更多的可信度, 这就是我们通常说的“外来的和尚好念经”。这样说并不一定公平, 但确实存在这种现象。 第六步、制订和分发开课时间表。 人力资源部应该制订一份包含所有计划运营培训的开课时间表, 列明开课的时间和地点。一种通常的做法是制作一本包含的相关信息的小册子, 例如课程描述。这本小册子将被分发给所有的部门作为一份参考文件(在某些组织将拷贝给所有员工)。 第七步、为那些培训安排后勤保障。 培训的后勤保障需要确保：我们有地方运营该课程(不管在内部或外部)、学员住宿(如果需要的话)和所有的设备和设施, 如活动挂图、记号笔、投影机等。我们还要确保教材的复印件可供给每个参训者。这听起来很平常, 但常常出错的往往就是这些方面。最好的做法是假定会出差错，二次确认我们的后勤安排, 特别是如果我们使用酒店或其他一些外部的地点进行培训时。 第八步、安排课程对应的参训人员。 即使这看起来像一个简单的任务，安排课程对应的参训人员有时可能会有困难。基本上我们要告知的参训人员预订的培训地点，送他们参加培训，告诉他们去哪儿, 什么时候到, 也许还要建议他们带计算器或在培训前完成一份问卷。公司通常提前两或三个月通知培训报名，以便参训人可以安排好他们的时间表,在培训日时有时间参加。很常见的情况是,一些参训者在最后一刻取消报名(通常是由于工作的压力), 所以要有备选学员可以候补空余的培训名额。 第九步、分析课后评估，并据此采取行动。

G. 企业年度培训计划方案如何制订

1、工作内容：做什么（WHAT）--------工作目标、任务。计划应规定出在一定时间内所完成的目标、任务和应达到要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。2、工作方法：怎么做（HOW）---------采取措施、策略。要明确何时实现目标和完成任务，就必须制定出相应的措施和办法，这是实现计划的保证。措施和方法主要指达到既定目标需要采取什么手段，动员哪些力量与资源，创造什么条件，排除哪些困难等。总之，要根据客观条件，统筹安排，将“怎么做”写得明确具体，切实可行。特别是针对工作总结中存在问题的分析，拟定解决问题的方法。3、工作分工：谁来做（WHO）-----工作负责。这是指执行计划的工作程序和时间安排。每项任务，在完成过程中都有阶段性，而每个阶段又有许多环节，它们之间常常是互相交错的。因此，订计划必须胸有全局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，应合理安排。而在实施当中，又有轻重缓急之分，哪是重点，哪是一般，也应该明确。在时间安排上，要有总的时限，又要有每个阶段的时间要求，以及人力、物力的安排。这样，使有关单位和人员知道在一定的时间内，一定的条件下，把工作做到什么程度，以便争取主动，有条不紊地协调进行。4、工作进度：什么时间做（WHEN）------完成期限。

H. 如何制定企业培训计划方案

著名企管专家谭小芳老师建议您可以按照组织架构来进行。分三个层面来进行:基层、中层、高层。具体的就是定时间，安排人数、经费预算等。

I. 如何制定一份完整的企业员工培训计划

新聘员工培训的另一个形式包括新员工与在职员工一起进行的适应岗位的培训，一般称之为在岗培训或工作培训。这种培训方式使新员工能够发现岗位工作的不同方面，同时，也使新员工有机会与在职员工发展工作关系。新员工培训要注意的二个问题：

第一，培训方向问题

正式的或传统的培训方式经常会有这样的一种形式：管理层的成员向每一位参加培训的新聘员工发放备忘录，而非正式的以口头形式居多，接受培训的人通常只记录一页纸就足够了。这一页的信息被称为培训警示，是一种非强制方式取得的，而且信息量非常丰富。当一些制度或流程发生变化时，非正式的方式可以以较快的方式适应部门培训并取得相应的效果。

第二，将技巧培训溶入个人发展

这类培训包括一些非常基本的写作技巧能力培训，如写作的结构和句式的纠错等。这些培训看似简单，但一定要提醒培训参与者这些培训内容的重要性。如向客户写一封发货滞后的道歉信就非常讲究技巧，必须向员工提供关于客户的一些背景信息，告诉他们这些客户是近十年来付款一直非常迅速的优质客户。

给他们10-15分钟的时间拟出草稿并让他们轮流当众读一下自己拟订的信。当某位员工读完后，让其他的参与者提出自己的修改建议，并指出该封信中积极的方面。另一种方法是将正在进行的持续教育溶入到员工或团队的发展中去，这种培训方式是切实可行并经企业实践证明可以取得非常良好的效果。员工籍此有机会聚在一起，讨论他们在企业中新近获得的经验与体会。

不管如何，确定什么内容的培训是非常重要的，它直接关系到课程的选择、培训理念的贯彻等。必须提醒的是，生产性的培训最好在二个小时内完成。超过二个小时，不少受训者就会离席而去。最后，在培训期间，尽可能搞一至二个活动以保持参与者的记忆清醒，避免他们进入半睡眠状态以影响培训效果。

当进行一个培训课程的时候，一定要保持沟通通畅和情绪轻松愉快。尽管一些思想上的沟通是重要的，但首要目的是让员工保持兴趣并从培训中感到快，把溶合学习的理念引进到部门。鼓励员工充分利用不同的资源提升学习水平。当培训警示和集中式培训直接来自企业管理层的时候，会改变员工对互联网、图书馆或是部门内部学习持旁观态度的看法，通过与其他员工的沟通也不失为学习的一个极为宝贵的资源。