知识型员工培训的定义

A. 如何培养知识型员工

经济全球化和中国加入WTO，使企业面对全新的外部竞争环境，如何开发人力资源，加强人力资源建设，特别是培养更多的知识型员工，已成为保证企业长远发展，提高企业核心竞争力的一项重要战略内容。企业是特大型国有企业，由于受特定的区位和发展历史的影响，尽管员工素质也在不断提高，但整体状况与企业发展竞争的要求相比仍不容乐观，“人又多又少”的矛盾仍很突出。因此，培养知识型员工同样是企业的一项迫切而艰巨的任务。
一、知识型员工的内涵和特征
根据彼得·德鲁克的定义，知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。知识型员工并不是指单纯学习了很多知识的人，而是指能通过知识进行创新工作的人。知识型员工对公司的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献，可能是技术创新、市场创新或管理创新。知识型员工的特征主要是以下几个方面：1、独立性知识型员工拥有较强的独立自主性。这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛，知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。2、创新性创新是知识型员工最重要的特征。知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。3、成就性与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，这种员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。4、复杂性复杂性主要指的是劳动的复杂性。知识型员工的工作主要是思维性活动，依*大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。并且，在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于科技的发展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。 二、培养知识型员工的方法和途径 怎样造就一支知识型员工队伍，使他们的创造力成为企业价值增值的源泉，这是一个很值得思考和研究的问题。 1、加强员工的培训与教育 由于科技发展高速化、多元化，知识更新越来越快，这就要求我们的员工需要不断地学习新知识以适应社会的发展。职工不仅希望企业给其使用知识的机会，而且还希望企业给其增长知识的机会。因此企业要积极创造条件经常举办各类培训，才能满足员工的这一需求。现在，人才的竞争越来越激烈，要吸引和留住优秀人才，就应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。这应视为企业为员工提供的最重要的“福利”。
2、制定系统的培养规划培养知识型员工不能单纯视为员工自己的需求，不能只依*员工的自发性。企业应从发展战略的需要出发，统揽规划，有序组织。应在调查现状的基础上掌握存量人员的变化趋势和与目标需求存在的差距，从而明确各年龄段、各层级、各专业门类人员培养目标，并确定培养进度计划。3、建立引导员工成为知识型员工的激励机制一方面要完善注重知识含量的薪酬制度，在文化程度，技能等级上体现一定的薪酬差别，形成明确的知识导向和价值取向。另一方面开展行之有效的活动培养和激发员工的创新进取精神。如以灵活宽松的形式开展工作研讨，坚持开展合理化建议、五小成果、QC小组活动等等。开展这些活动的意义绝不仅仅是物质效益方面的“硬成果”，更重要的是意识、思维、心态方面的“软成果”。三、发挥知识型员工作用，推动企业创新发展企业目前正跨入了新一轮的跨越式发展，管理创新、技术创新需要大批的知识型员工充分发挥聪明才智。实现四个翻番，构建和谐企业，知识型员工理应做出更大贡献。首先，要在整个组织内形成正确认识知识型员工、尊重和发挥知识型员工特性的良好氛围。 知识型员工队伍是企业中最有活力和创造力的，其自主性和创新性是最容易被调动起来的。但是，很多企业，特别是长期在计划经济体制下运行的企业，是否“听话”和“服从”成为评价员工的重要标准，而不太注重、引导员工的自主性和创新精神。长此以往，导致员工普遍存在循规蹈矩、消极被动、不思开拓进取的心态。要消除这种影响，调动知识型员工的积极性和创造性，首先要转变观念，特别是要使各级管理者深刻认识知识型员工的价值和特性，从而在用人和管人的观念和方式方法上进行改进。我们需对知识型员工实行特殊的宽松管理，尊重人格，激励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，导致员工知识创新激情的消失。应该建立一种善于倾听而不是充满说教的组织氛围，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令;使他们不再是为工作而工作，而是把工作当作人生的一个重要组成部分;使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。其次，坚持以人为本的团队式管理，以流程为中心组建工作团队，应用科学的业绩评价方式，使员工在生产大过程中认知和感受岗位工作的贡献和成就。 在现代化的公司中，社会分工明确，大多数工作的定义方式使得员工和管理者很难看到完整的过程。当然，我们企业也存在着这样的问题。各个生产线的职工并没有对他所生产的产品有一个清楚、完整的认识，个人对整个产品的贡献看不到，对自己的工作在整个产品生产过程中的地位缺乏认识，他们只是被期望去适应一个大过程中的一个小部分。这样就造成了他们被培训去做某件事，而且被告知不能偏离固定的程序。长此以往管理者、甚至员工自己都会觉得他们的想象力是不重要的甚至是碍事的，从而导致职工的知识价值得不到真正的体现。为了使员工的知识价值得到真正的体现，我们应该使员工在生产某种产品时，并不是孤立地看待过程和产品，而是把它们放在员工的想象和知识的更大的视野中，让员工了解产品的整个生产流程，了解自己的工作在整个流程中所处的位置。由于员工掌握了过程，他们发现自己的想象空间得到了拓展，并会因受到鼓励而更大胆地去想象，去发明，去创造。再次，创造经常性沟通联谊的环境，使职工增强归宿感，提高对企业的忠诚度。所谓创造一个良好的工作环境并不仅仅是办公设施齐全、办公环境优美等，而是指注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。例如：定期举办各种宴会、联欢会和各种联谊活动等。通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，领导还可以倾听企业自己职工对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，领导应经常深入下属，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通。把所在单位建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为企业的工作机器。只要着力培养知识型员工并发挥出他们的潜能，相信对企业全体员工都产生良好的示范、带头作用。员工体会到所在企业有自己展示才华，实现自我价值的广阔舞台，也就会帮助企业把“蛋糕”做得更大更好。

B. 培训、企业培训的定义

培训 顾名思义 培养 训练，就是让你在不懂的方面建立一种成长的条件，使自己这方面的能力得到提升！！！！！！！！
企业培训就是企业组织的培训和有关企业的培训。。。

C. 知识型员工的特点

转载
知识型员工的特点
1.较高的个人素质
今天的知识型员工一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，不再是仅仅出卖劳动力的“机械”，不仅对于专业知识，而且对于经济、管理等都有较多的认识，掌握着最新的技术。
2.很强的自主性
知识型员工是一个富有活力的群体。与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。
3.有很高价值的创造性劳动
知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步。
4.劳动过程难以监控
知识型员工的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有固定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既不可能，也没有意义。
5.劳动成果难于衡量
由于知识型员工的劳动过程难以监控，而且也往往因为知识型员工的劳动成果依赖很多因素，包括同事、团队的协作完成，因此劳动的成果一般难于衡量。
6.强烈的自我价值实现愿望
知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。

D. 内部培训的定义

内部培训是指企业以自身力量对新募员工或原有员工通过各种方式、手段使其在知识、技能、态度等诸方面有所改进，达到预期标准的过程由于存在不同的培训对象和不同的培训内容，企业一般应采取多种培训方式和方法，以求取得好的成效。

E. “培训体系”的定义

“培训体系”的定义:培训体系，其定义很难统一。目前，大多数培训工作者甚至某些非培训工作者谈到培训管理时都会引用“培训体系”这个概念。那么到底什么是培训体系呢？

在实践中，大多数人对培训体系概念的理解不是特别统一，甚至有少数培训工作者概念混乱。这是非常危险的，不仅不利于培训绩效的提升，更不利于培训体系自身的发展，也不利于工作沟通。例如，当培训工作有障碍时，某些培训管理者便说，培训工作绩效不理想是由于公司缺乏完善的培训体系。就连培训市场上影响很大的一些名师提出了所谓现代培训体系类似课程，由于其课程缺乏科学性、系统性而变得名不副实。

我们来看看当前培训体系概念认识及建设中的几个典型误区：

一、培训体系定位过低

有观点认为，“培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”提起培训管理体系，就从需求、计划、执行到评估。实际上，这几个行为应该属于项目管理层面，低于培训体系一个层次。

“培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关键问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点以授课行为的执行要素进行了描述，但整个定位太低，定位低于培训体系两个层次，低于项目管理一个层次。局限于授课层面。这个错误的根源是混淆了培训与授课的概念。

二、培训体系中的概念层次错位

有人认为，“培训体系应该包括培训资源建设、技能管理体系、课程体系建设等。技能管理体系包括技能标准、技能管理过程、技能类别、企业核心技能设计与应用、技能标准层次设计。”个人以为，技能管理体系应该反映在课程体系里面，它是属于培训需求的表现形式。

“课程体系建设包括企业课程体系设计、课程开发流程与开发技巧、重点课程项目设计分析（入司培训、管理培训、渠道培训等）。”我们认为，课程开发流程与开发技巧和企业课程体系设计不是属于同一个层次，这样的设计不利于整个体系的有效执行。

三、培训体系中的概念定义混乱

“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”这个看法是将培训方式、方式、对象与培训训管理认为割裂，且无法有效解释其内在联系。

“通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。”这类做法认为培训管理体系是培训体系的子概念，且将培训课程体系与培训管理体系并列。这个错误其实忘记了培训课程体系、讲师管理等都属于培训管理的对象。并且单独将培训效果评估单列开来，那么计划、实施两个环节呢？显然无法给出满意答案。

四、无法体现培训培训体系的作用

“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等”，其中培训方式部分只对培训方式可能方式做出了描述，提到“培训方式包括有职内培训（On－the－job Training）和职外培训（Off－the－job Training ），职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式。”这类观点这样解释员工培训体系中提到的“培训方式”，个人以为，这些不应该属于培训体系模型中阐述的，最多是放在某一个管理办法（例如培训实施管理办法）中进行选择阐述或规定。

五、无法明确责任义务

有文章以通俗的语言进行了描述，“培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关键问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点确实给出了谁来做，但是定位局限于授课层面。对于部门管理、策略规划、日常管理等却没有谈到。

六、弱化或否定培训体系的管理职能

“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”，“员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。”， “正如前文提到的培训管理体系是保证培训体系有效运作，对培训活动顺利开展起支持作用。此类观点认为培训体系不具备培训管理功能，它只是静态的参数集合，不具备决策机制。如果要发挥“员工培训体系”的作用，则需要“培训管理”工作。这类观点纯粹滑稽可笑。”

“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。”个人认为，完善的培训体系的一个任务就是能够自动自发持续完善培训管理流程，即自适应性。而不是完善了培训管理工作后，达到培训体系建设目标，这是本末倒置的想法。

同时，持上述观点的朋友还提到过，“培训管理体系包括供应商开发与管理、培训激励等”个人认为，培训激励本质上来讲仍然是属于领导职能中的一个功能。这个功能是体现在各个培训管理行为中各个层面的，不能简单地与其他办法、规定等割裂开来。

七、忽视了与人力管理职能的关系

“培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。”什么是企业管理体系？培训管理体系（或成为培训体系）简单地看做是企业管理体系的一部分，这类做法是否精确有效？人力资源管理其它职能模块与培训管理模块的关系是？

个人认为，培训体系的概念应该基于人力资源管理系统提出，与招聘、考核等功能模块对应，培训体系即应该是实现人力资源策略的一个子系统而已。

八、忽视过程管理

有人认为“培训体系由组织体系、课程体系、讲师体系、支撑体系组成。”这类看法明显的不足是没有明确培训项目管理。

总之，关于培训体系的定义很难统一，其模型也就千奇百怪。加上某些培训管理工作者本身就缺乏培训，尤其是管理概念不清晰，这样提出的培训体系模型就是千疮百孔了，这样的所谓培训体系实在害人不浅，培训管理工作绩效也可想而知了。

F. 培训的定义

（一）培训的目的
从满足企业经营需要的角度讲，企业培训大致有四个方面的目的：

（1）长期目的：即为了满足企业战略发展对人力资源的需要而采取的培训活动。

（2）年度目的：即为了满足企业年度经营对人力资源的需要而采取的培训活动。

（3）职位目的：即为了满足员工高水平完成本职工作所需的知识、技能、态度、经验而采取的培训活动。

（4）个人目的：即为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的培训。

企业在制定自身的培训规划中，应当清楚地体现出培训的不同目的。

（二）培训的意义

近几年来，培训成了很时髦的事情。“我要培训”的呼声愈喊愈烈。我们确实需要培训，但绝不是单纯为了赶时髦，更不是不得已而为之。从不同的角度来看，培训的意义是有所不同的。

1、从企业角度来说

（1）培训可以提升企业竞争力。

（2）培训可以增强企业凝聚力。

（3）培训可以提高企业战斗力。

（4）培训是高回报的投资。

据美国培训与发展年会统计：投资培训的企业，其利润的提升比其他企业的平均值高37%，人均产值比平均值高57%，股票市值的提升比平均值高20%。

在过去50年间，国外企业的培训费用一直在稳步增加。美国企业每年在培训上的花费约300亿美元，约占雇员平均工资收入的5%。目前，已有1200多家美国跨国企业包括麦当劳都开办了管理学院，摩托罗拉则建有自己的大学。这些对中国企业来说，都是一个很好的培训范例。

（5）培训是解决问题的有效措施。对于企业不断出现的各种问题，培训有时是最直接、最快速和最经济的管理解决方案，比自己摸索快，比招聘有相同经验的新进人员更值得信任。

2、从企业经营管理者角度来说

培训对企业经营管理者来说，可以带来六大好处：

（1）可以减少事故发生。研究发现，企业事故80%是员工不懂安全知识和违规操作造成的。员工通过培训，学到了安全知识，掌握了操作规程，自然就会减少事故的发生。

（2）可以改善工作质量。员工参加培训，往往能够掌握正确的工作方法，纠正错误和不良的工作习惯，其直接结果必然是促进工作质量的提高。

（3）可以提高员工整体素质。通过培训，员工素质整体水平会不断提高，从而提高劳动生产率。

（4）可以降低损耗。损耗主要来自员工操作不认真和技能不高。通过培训，员工就会认同企业文化，认真工作，同时也提高技术水平，降低损耗。

（5）可以提高研制开发新产品的能力。培训提高员工素质的同时，也培养了他们的创新能力，激励员工不断开发与研制新产品来满足市场需要，从而扩大企业产品的市场占有率。

（6）可以改进管理内容。培训后的员工整体素质得到提高，就会自觉把自己当作企业的主人，主动服从和参与企业的管理。

3、从员工的角度来说

（1）增强就业能力。现代社会职业的流动性使员工认识到充电的重要性，换岗、换工主要倚赖于自身技能的高低，培训是刚走出校门的企业员工增长自身知识、技能的一条重要途径。因此，很多员工要求企业能够提供足够的培训机会，这也成为一些人择业中考虑的一个方面。

（2）获得较高收入的机会。员工的收入与其在工作中表现出来的劳动效率和工作质量直接相关。为了追求更高收入，员工就要提高自己的工作技能，技能越高报酬越高。

（3）增强职业的稳定性。从企业来看，企业为了培训员工特别是培训特殊技能的员工，提供了优越的条件。所以在一般情况下，企业不会随便解雇这些员工，为防止他们离去给企业带来的损失，总会千方百计留住他们。从员工来看，他们把参加培训、外出学习、脱产深造、出国进修等当作是企业对自己的一种奖励。员工经过培训，素质、能力得到提高后，在工作中表现得更为突出，就更有可能受到企业的重用或晋升，员工因此也更愿意在原企业服务。

（4）培训可以让自己更具竞争力。未来的职场将是充满了竞争的职场，随着人才机制的创新，每年都有大量的新的人才加入到竞争的队伍中，让您每时每刻都面临着被淘汰的危险。面对竞争，要避免被淘汰的命运，只有不断学习，而培训则是最好、最快的学习方式。

总之，培训可以让员工自强，可以让企业的血液不断得到更新，让企业永远保持旺盛的活力，永远具有竞争力，这就是企业进行培训的最大意义。

G. 知识型员工的最新定义

知识型员工定义:知识型员工的含义是知识型员工,或者称为知识企业家,自由人员,或人力资本,目前构成了增长最快的行业的劳 动力,知识型员工”是美国学者彼得·德鲁克提出的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。

H. 激励知识型员工概念是怎么定义的

【摘要】在知识经济时代,知识成为经济发展、企业生产经营的主要资本,而知识型员工拥有的人力资本是企业价值增值的重要源泉。激励是研究如何真正调动其员工的内在积极性,是企业管理中的重要组成部分。 本文对知识经济时代的特点和知识型员工的特点进行了分析,从企业知识型员工的特殊性出发,对知识型员工的激励提出了基本要求
【关键词】企业 知识型员工 激励模式
当今世界,信息技术飞速发展,信息化速度迅猛,世界面临着信息化、全球化的两大趋势。而随着知识经济浪潮的到来,企业经济面临着国际化、知识化、信息化的新挑战,知识是企业最重要的战略资源,成为知识社会的企业和国家竞争优势的决定因素。知识型员工是知识技能、智能资本的承载者和拥有者,是企业生存发展的真正永不枯竭的源泉。因此,对知识型员工的管理与激励是企业成败的关键因素。
1 知识型员工的特征
1.1 知识型员工有很高价值的创造性劳动
知识型员工以知识创新为其核心工作内容,从事的不是简单的重复性工作他们凭借着自己的能力工作,需要为自己的工作负责。
1.2 知识型员工职业具有独立性和流动性
在知识经济条件下知识型员工凭借自己的知识和能力,不但对组织有较大的选择性,而且可以自创公司或成为个体工作者,同样可以体现自我价值,并得到社会认可。
1.3 知识型员工具有强烈的自我价值实现愿望
根据马斯洛的需求层次理论,知识型员工的需求一般在比较高的层次上,他们往往更在意自身价值的实现,并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务,而是尽力追求完美的结果。
2 激励知识型员工的基本要求
2.1 确保知识型员工能够充分发挥才智
知识型员工的高创造性和高产出是一般员工所无法比拟的,一旦他们受到充分激励并发挥出其所具有的特殊能力,企业将从中获得巨大的收益,不仅包括经济收益,也包括非经济收益。
2.2 关注员工和企业的共同成长
保证员工尤其是具有巨大潜能的知识型员工能够持续地长期为企业创造价值,企业应该关注员工的个人成长,通过职业生涯设计等途径协助员工规划其个人的职业发展。
3 对知识型员工的激励方法
物质激励即通过物质刺激的手段,鼓励员工的工作。这种激励主要产生于对物质、金钱、财产等的占有欲,表现一种发自内心的动力。
在对知识型员工的物质激励上,可以采取这样一些措施:
3.1 改善新酬福利制度,使其具有激励功能。
一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资,并且高报酬者是不断变化的;二是知识型员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平;三是对合理化建议和技术革新者提供报酬;四是实行福利沉淀制度,如果有人提前离开,其沉淀工资就不能全部拿走。
3.2 进一步完善年薪制,调高知识型员工总年薪与一般员工平均工资的倍数,强化总年薪货币收入总额。
3.3 多种方式的股权(份)化的激励:
精心设计股份,是产权化的激励机制的核心,也是吸引、吸收、聚集大批优秀人才的关键。这种股份设计,包括:
3.3.1 设立创业股
由于企业的发展和创业者的才智胆识和奋斗息息相关;同时,创业者和后来者相比,承担了更大的风险,因而这种创业的艰辛和风险应在企业成功时得以合理的体现和回报。

I. 急!!!知识型员工和核心员工的定义及区别,谢谢

“知识型人才”是美国学者彼得·德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。
企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体--知识型人才来实现。知识型人才的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。

核心员工的界定

企业管理者首先要有个明确的概念：员工可以分为几类，不同类别的员工投入的精力和财力应是不同的。按照价值和替代性可以将企业员工分为四类，按照包含关系表示如下：

员工中剔出冗余人员，甚至具有负价值，对企业管理和发展造成不良影响的人员后就是一般员工；一般员工中排除那些低价值、替代性较强的员工剩下的就是高价值员工。

所谓核心员工是指高价值员工中拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能、在重要岗位上任职、掌握核心业务、控制关键资源、为企业经营和成长作出突出贡献的那部分群体，他们是“关键岗位”上的“关键人”。企业核心员工一般具有以下四个基本特征：

拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能。所谓关键技能是指企业员工所拥有的对企业产品的效率、质量和特色具有决定性意义，能够创造很高的商业价值的某些特殊技能。核心员工的关键技能是企业培育和保持企业核心竞争力最重要的源泉。其关键技能在很大程度上具有一定的专用性和不可替代性。

在重要岗位上担任职务。如研发科技人员掌握了企业的机密科技资源，营销经理掌握了企业机密商业信息资源和大量客户关系资源，高层管理者掌握了配置企业资源的资源——企业经营权，这些资源是由重要岗位赋予他们的，但又必须与他们的人力资本（即他们的关键技能）相结合才能得以充分运用，才能使企业组织具备良好的运营功能。同时，核心员工的工作岗位通常还处在企业业务流程的重要环节上，他们的工作效率和工作质量决定了业务流程能否高效运行，而他们的离去则可以造成业务流程的中断。例如，建筑公司如果没有优秀的预算师和工程师，就难以在工程招标中中标，也无法高质量、低成本、高速度地完成工程施工任务。

为企业做出了突出贡献。由于核心员工掌握了关键技能、担任要职并且难以替代，使得他们成为企业中人数比例很少而贡献度最高的群体。对一个企业而言，核心员工只占到企业总人数的20%左右，却创造了企业80%以上的财富和利润。核心员工建立和推动企业的技术和管理升级，帮助企业形成核心竞争力。

可替代性差。一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代。就算是找到了，其招聘成本和培训费用也会很高。

在一定时间和岗位上具有不可替代性，这是甄别“核心员工”的关键，因为从广义的角度上讲，对企业发展“最有价值”会因判断标准和时间的不同而不同，而一个企业内的成员对绩效都是有贡献的，那么，是否具有不可替代性就成了一个至关重要的标准。

前两个特征是核心特征，后两条是辅助特征。即具备拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能，这样的员工一般具有替代性差的特点，同时为企业做出了突出贡献，这样的员工才是核心员工；同理，在重要岗位上担任职务，掌握关键资源，同时为企业做出了突出贡献或可替代性差的员工也是核心员工。按照这四个特征可以建立企业员工分类的详细表格。

J. 员工培训的概念

组织为开展业务及培育人才的需要，对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，目标是更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。