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目 录
第一章 工程概况 5
1.1处理站规模 5
1.2垃圾渗滤液处理系统排放标准 5
1.3进水水质特点 6
1.4处理站工艺流程方框图 6
1.5工艺流程简述 7
1.6工艺特点 8
第二章 人员配置招聘及培训计划 9
2.1渗滤液处理站人员配置 9
2.2人员知识和技能要求 10
2.2.1厂长（兼总工）知识技能要求 10
2.2.2操作工人知识技能要求 11
2.2.3化验室水质分析人员知识技能要求 13
2.2.4设备维修工知识技能要求 14
2.3培训计划 16
2.3.1培训目的 16
2.3.2培训内容、培训方法 17
2.3.3培训方法 19
2.3.4培训材料 21
2.3.5考核办法 21
第三章 调试方案 23
3.1调试组织结构及分工 23
3.2调试准备工作 23
3.2.1工程概况的掌握 23
3.2.2明确工作内容 24
3.2.3熟悉工程特点 24
3.2.4准备调试记录 24
3.2.5联系接种污泥 25
3.2.6调试前的工程验收 25
3.2.7其它相关准备工作 25
3.3调试程序步骤及时间安排 26
3.4调试内容与调试方法 26
3.4.1清水试运转步骤 26
3.4.2工艺调试 33
3.5满负荷运行控制参数 36
3.6可能出现的问题及对策 37
3.6.1厌氧UASB可能出现的情况及其对策 37
3.6.2 A/0/O-MBR可能出现的情况及其对策 38
3.7调试质量和安全保证措施 39
3.7.1质量保证措施 39
3.7.2安全保证措施 40
第四章 工程验收方案 42
4.1验收前的准备工作内容 42
4.1.1竣工验收条件 42
4.1.2竣工验收准备 42
4.2验收小组的组成和职责划分 43
4.3工程竣工验收程序 43
4.3.1自检与预验 43
4.3.2提交正式验收报告 44
4.3.3验收后的守卫与交接 44
4.4竣工验收的依据和标准 44
4.4.1竣工验收依据 45
4.4.2竣工验收标准 45
4.5系统技术性能检验大纲 45
4.5.1主要工艺设备技术性能检验 46
4.5.2技术性能检验报告的编制和提交 51
4.5.3污水处理系统性能指标检验方法 53
4.6工程验收 65
4.6.1工程资料验收 65
4.6.2工程实物验收 67
4.7工程环境保护验收 68
4.7.1渗滤液处理工程试运行的申请 68
4.7.2环境保护验收的申请 68
4.7.3环境保护验收监测方案的审查 68
4.7.4环境保护验收监测报告的审核 69
4.7.5环境保护现场检查和验收 70
4.7.6环境保护验收应填写的报告 70
4.7.7环境保护验收监测 72
4.7.8环保现场验收和检查 77
第五章 试运行方案 79
5.1.1运行成本费测算 80
5.2运行班组设置和轮班时间安排 84
5.3运营管理制度 86
5.3.1渗滤液处理厂操作工岗位职责 86
5.3.2值班组长岗位职责 87
5.3.3技术员岗位职责 87
5.3.4运行经理岗位职责 88
5.3.5化验人员岗位职责 89
5.3.6机修人员岗位职责 90
5.3.7仓库管理人员岗位职责 90
5.3.8档案管理员岗位职责 91
5.4运行规程和质量保证措施 92
5.4.1运行规程 92
5.4.2组织机构保证措施 92
5.4.3制度保证措施 93
5.4.4运行质量控制体系 94
5.5运行质量保证具体措施 96
5.5.1进水水质及对工艺的调整措施 96
5.5.2尾水水质超标后的补救措施 97
5.6内部管理规章制度 97
5.6.1班组工作程序 97
5.6.2卫生制度 99
5.6.3运行报表管理制度 101
5.6.4交接班制度 102
5.6.5安全文明生产管理制度 103
5.6.6岗位通报联络制度 104
5.6.7井下、池内作业制度 104
5.6.8化验室仪器设备管理制度 105
5.6.9化验室安全管理制度 105
5.6.10化验室安全操作制度 106
5.6.11化验室质量控制管理制度 107
5.6.12工器具管理制度 107
5.6.13巡视检查管理制度 108
5.6.14中控室管理制度 109
5.6.15运行资料管理制度 110
5.7处理单元和设备维护规程 111
5.7.1设备管理概述 111
5.7.2设备操作维护规程 117
5.7.3主要处理单元操作维护规程 130
5.8应急问题的处理对策 138
第六章 移交方案 139
6.1工程移交和遗留问题解决办法 139
6.2技术资料的移交 139
6.3其他移交工作 140
6.4工程价款的竣工结算 140
第七章 售后服务及承诺 140
7.1售后服务及承诺 140
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1、彼得原理
每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯?彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”的原理。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
2、酒与污水定律
酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。
“烂苹果”的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。
破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子，你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。
3、木桶定律
水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
“水桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的破坏力量，“最短的木板”却是组织中有用的一个部分，只不过比其他部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的，无法消除，问题在于你容忍这种弱点到什么程度，如果严重到成为阻碍工作的瓶颈，你就不得不有所动作。
4、马太效应
《新约?马太福音》中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说：“主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。”于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赏给第一个仆人，说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他,北京石材翻新，叫他多多益善.”这就是马太效应,反应当今社会中存在的一个普遍现象,即赢家通吃.
对企业经营发展而言,马太效应告诉我们,要想在某一个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时,即便投资回报率相同,你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益.而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新的发展领域,才能保证获得较好的回报。
5、零和游戏原理
零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零，零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。
20世纪，人类经历两次世界大战、经济高速增长，科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。人们开始认识到“利已”不一定要建立在“损人”的基础上。通过有效合作皆大欢喜的结局是可能出现的。
但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。
6、华盛顿合作规律
华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。
人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。
我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。
7、手表定理
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。
手表定理在企业经营管理方面，给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。
手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。
8、不值得定律
不值得定律最直观的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。这个定律再简单不过了，重要性却时时被人们忽视遗忘。不值得定律反映人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率低，而且即使成功，也不觉得有多大的成就感。
因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之奋斗。“选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的斗志，也可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时，给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工，更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工，担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。
9、蘑菇管理
蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或打杂跑腿的工作），浇上一头大粪（无端的批评、指责、代人受过），任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人都有过这样一段“蘑菇”的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天“蘑菇”，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。
一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，“蘑菇”的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。
10、奥卡姆剃刀定律
12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张“如无必要，勿增实体”。这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。
奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求,北京空调移机，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。
❸ 学环保的，刚毕业，老板派我去做一个污水厂项目的材料员，有搞头吗
你说的搞头是钱哇，那估计要失望，材料员主要是计划下一步所需材料，并通过采购内部门购买，如果全部你去容购买的话，那还可以，但是一般情况下是不可能的。可以熟悉很多设备、材料，对以后做设计或者工艺有很大帮助。是个很好的学习岗位，关键是要能用心学，而不是图完成任务，那样是没有收获的。
❹ 污水处理厂员工培训计划怎样写
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