管理培训课程素质模型

『壹』 员工素质模型案例

员工开始人员较多，而后来降低，课程本身没有问题，说明课程对学员的激励版不够。

听课要权员工付出额外的时间，但这种付出会得到什么回报，员工并不清楚。

建议：1、培训过后，要考试，考试是否通过与员工能否继续上岗挂钩，没有通过培训考试的人就无法上岗，员工都会积极参加培训的。

2、参与听课就给予分数奖励，此分数与员工的等级评定挂钩。即员工听课越多，听课分数就越高，员工等级评定的时候就评级高，基本工资高。

有这两项激励措施，员工参加培训的积极性就会大为提高。

『贰』 企业管理培训有哪些

第一部分 优秀管理者的素质模型和管理者的角色认知--帮你实现管理者的心理定位
1.优秀管理者的素质模型
2.管理的实质意义
3.优秀员工、业务骨干和优秀管理者的区别
4.从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变
5.优秀管理者的正确角色与错位角色
6.五级领导人的特征
7.企业发展到不同阶段对中层能力的不同要求
8.中层管理者在企业中所处的位置和应起的作用
9.管理者应该有的意识和心态
10.游戏分享：“迷你企业游戏”中看中层的常见问题，清晰中层角色、作用和责任
第二部分 管理者的管理技能
一、系统思考能力---帮你学会对部门工作做系统铺排，有序开展，步步为营
1.作为管理者应具备的全面系统的思维结构
2.系统思考的三个方面
3.系统思考的结构化分解思路
4.案例讨论：面对部门工作目标，或一项重要任务，如何通过系统思考做整体铺排
二、目标计划时间管理能力---帮你学会设定目标，铺排计划，合理利用时间的方法
1.计划管理的PDCA管理循环
2.目标管理SMART原则
3.计划分解的5W2H方法
4.管理工具--甘特图的应用
5.高效时间管理的20个方法
案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里
三、团队建设与组织管理---让你带出优势互补、精干高效的团队
1.优秀团队的特征
2.组织形成的五个条件
3.组织的四层次—执行力中常被忽视的重要层次
4.部门组织设计和人员安排上，做到精干高效的实用方法
5.团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化
6.组织内上下级指挥汇报系统的五原则
7.授权中常见的八种现象
8.有效授权的七个层次
9.游戏体验：体验式游戏，让团队体会共同目标、信任支持、优势互补和精干高效
四、培养员工的能力---让你不但自己会做，还能教会员工，把你的下属培养起来
1.培育主体应有的心态定位
2.四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点
3.三种方式培养员工的关键点：OJT(岗上培养)+OffJT（集中培训）+SD（自我启发）
4.如何制定培育计划
5.岗上指导的五个步骤
6.工作中教导的六个时机
7.新员工培训的六个要点
8.案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答
五、沟通协调能力---帮你掌握沟通技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标
1.以案例说明 沟通中常见现象及障碍点分析
2.达成良好沟通应该具备的五大心态
3.单向沟通、双向沟通和全方位沟通的效果区别
4.沟通行为中的五个注意事项
5.沟通中所蕴含的人性智慧
6.部门间协作的四个关键和寻找互利方案的五个方法
7.与不同关系（上司、下属、同级、客户等）的沟通要领
8.如何转化批评为鼓励，如何利用欣赏让员工更好发挥特长
9.对不同性格人如何调整沟通风格以达到沟通目的
10.案例讨论：企业中常见的主管与下属冲突问题的解决
六、有效激励员工—让员工从“要我干”到“我要干”，打造自动自发的高意愿团队
1.激励的原理：刺激—需求—行动
2.激励理论：XY理论、公平理论、双因素理论、成就理论、期望理论、需求理论
3.激励中的常见误区
4.不同层次员工的不同需求
5.工作中激励的六种方式
6.案例讨论：如何让员工积极、高意愿地接受公司的挑战性任务
七、执行与控制---帮你加强过程控制，提高执行力，确保目标的实现。
1.执行中的常见八大误区分析
2.如何从心态上提高执行力
3.如何从行为习惯上提高执行力
4.如何从制度的制定与执行上提高执行力
5.控制三环节：事前（预测问题）、事中（解决问题）、事后（例外事件例行化）
6.案例分析：从“质量事故”和“计划拖延完成”看，如何进行过程控制，以避免死后验尸
第三部分 领导力素质提升—让管理者拥有影响力，带出一个有凝聚力战斗力的精英团队
1.何谓领导力：道&术
2.领导与管理的五大区别
3.领导的软权力与硬权利
4.提升个人影响力的五个方面
5.领导的四种类型
6.情境领导：针对不同任务、不同员工的状况，调整领导风格
7.情境领导：针对不同性格的员工，调整领导风格
8.教练型领导的核心：“人”的问题解决了，才能从根本上解决“事”的问题
9.角色扮演：针对四种员工做领导风格的调整
10.视频分析：从一段视频感悟，何为领导的魅力

『叁』 企业管理培训有哪些课程

1、《员工发展与职业生涯规划》 10、《企业信息化建设》
2、《积极的心态建设》 11、《员工压力管理》
3、《员工组织纪律训练》 12、《5S管理知识培训》
4、《员工商务礼仪培训》 13、《企业危机管理》
5、《沟通技巧与员工关系管理》 14、《高绩效团队建设》
6、《公文写作与文档管理》 15、《管理学基础理论培训》
7、《目标管理与工作的计划性》 16、《非财务人员财务管理培训》
8、《时间管理与工作统筹技巧》 17、《市场营销基础理论培训》
9、《会议组织与管理》 18、《知识管理》

中高层干部领导力提升课程

1、《建立学习型组织的艺术》 13、《领导学基础培训》
2、《基层人员的督导管理》 14、《授权与控权的艺术》
3、《部门经理的八项修炼》 15、《中高层人员卓越领导力修炼》
4、《情商(EQ)管理》 16、《企业高层的领导艺术》
5、《企业制度化建设》 17、《企业价值链与流程管理》
6、《企业文化建设》 18、《企业成本效益管理》
7、《员工心理剖析与掌控》 19、《企业变革与管理机制创新》
8、《市场竞争与企业管理变革》 20、《资本运营与兼并收购》
9、《组织行为学基础培训》 21、《企业发展与管理战略》
10、《职业经理人必备的素质》 22、《公司组织与结构》
11、《企业危机管理导入》 23、《培训体系的营建》
12、《医院企业化经营》 24、《员工培训与发展》

人力资源经理职业培训课程

1、《战略化人力资源管理概论》 15、《基于战略的员工培训规划》
2、《人力资源战略规划》 16、《薪酬设计与福利管理》
3、《组织结构与部门设计》 17、《工作考核与绩效管理》
4、《工作分析与职务说明书》 18、《员工激励与精神管理》
5、《人才素质综合测评 》 19、《E-HR:电子化人力资源》
6、《招聘与面试的技巧》 20、《企业内部培训师培训》
7、人力资源测评技术与方法 21、《新经济时代的人力资源管理》
8、绩效管理体系的建立与操作实务 22、《IT从业人员素质规划》
9、职位分析与薪酬福利体系设计 23、IT企业人力资源管理
10、高绩效团队建设 24、《职业生涯规划与就业指导》
11、员工考核与绩效评估 25、《工作分析与企业目标管理》
12、人才招聘与甄别 26、《人力资源管理体系的建立》
13、薪酬与激励 27、《绩效考核指标体系》
14、现代企业人力资源建设 28、《绩效考核面谈技巧》

『肆』 人力资源管理概论的图书目录

第一章企业核心能力与人力资源管理
第一节企业的核心能力要素与人力资源
一. 企业的核心能力
二. 人力资源以及人力资源管理
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势
一. “战略——核心能力——核心人力资本”模型
二.人力资源管理实践获取竞争优势的模型
三. 国内人力资源管理学界的主要模型与观点
四.人力资源管理支持企业的核心能力或竞争优势的实际证据
第三节提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担
一.人力资源管理在现代企业中的角色定位
二.人力资源管理的职责分担
三.人力资源管理者和人力资源部门的职责
四.人力资源管理者的素质模型
第四节人力资源管理的历史. 现状与未来
一.人力资源管理的历史沿革
二. 当前人力资源管理面临的问题与挑战
三.人力资源管理的未来发展趋势
案例讨论
第二章战略性人力资源管理系统设计
第一节战略性人力资源管理系统设计的基础和依据
一. 企业的使命. 愿景与战略
二. 组织系统研究
三. 职位系统研究
四. 人性的基本假设
五. 人的内在能力结构与特征
六. 人力资本价值理论
第二节战略性人力资源管理系统的组成要素
一. 基于战略的人力资源规划
二. 人力资源的获取与人力资源配置
三. 基于战略和职业生涯规划的培训开发体系
四. 以职位和能力为基础的薪酬体系
五. 以关键业绩指标（KPI）为核心的绩效管理体系
第三节人力资源管理的机制
一. 牵引机制
二. 激励机制
三. 约束机制
四. 竞争淘汰机制
五. 四大机制的重心在于企业人力资源价值链管理的整合
第四节人力资源管理系统的业务运行
一. 职位分析与职位评价
二. 素质模型
三. 人力资源规划
四. 培训开发系统
五.绩效管理系统
六. 薪酬管理系统.
案例讨论
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
第一节职位分析及其运用
一. 职位分析的发展脉络及范畴界定
二. 职位分析的战略意义及作用
三. 构建目标导向的职位分析系统模型
四. 职位分析方法
五. 职位描述与任职资格
六. 职位分析的组织与实施
第二节职位评价及其运用
一. 职位评价的范畴界定及发展脉络
二. 职位评价的战略意义及作用
三. 构建战略导向的职位评价系统
四. 职位评价方法
五. 开发适合组织特点的个位化职位评价方案
六. 几种典型的要素计点法职位评价方案
案例讨论
第四章人力资源战略规划
第一节人力资源战略规划概述
一.人力资源战略规划的定义
二.企业经营战略与人力资源战略规划
三.人力资源战略规划的内容
第二节人力资源战略规划的操作程序与方法
一.人力资源战略规划的基本程序
二.人力资源战略规划的技术方法
第三节人力资源战略规划的执行
一.人力资源战略规划的执行
二. 人力资源战略规划的辅助工具——人力资源管理信息系统
三.人力资源战略规划的系统推进
案例讨论
第五章员工素质模型的建立与应用
第一节素质及相关概念释义
一. 素质的概念释义
二. 素质的构成要素释义
三. 素质构成要素的特点
四. 素质与行为以及绩效之间的驱动关系
五. 素质模型
六. 素质的描述
第二节员工素质模型与企业的人力资源管理
一. 员工素质模型与企业核心竞争力的构建
二. 员工素质模型与企业人力资源管理
三. 员工素质模型与员工个人的职业生涯发展
四. 企业员工素质模型的框架
第三节员工素质模型建立的流程. 技术与方法
一. 建立员工素质模型的流程
二.行为事件访谈法的操作要点与基本方法
三. 主题分析与素质模型的建立
四. 管理类通用素质模型示例
第四节员工素质模型的应用
一. 素质模型与潜能评价
二. 素质模型与招聘甄选
三. 素质模型与绩效管理
四. 素质模型与薪酬管理
五. 素质模型与培训开发
六. 素质模型在人力资源其他业务板块的应用
案例讨论
第六章人力资源的获取与再配置
第一节人力资源的获取与再配置
一. 人力资源的获取与再配置
二. 人力资源获取与再配置的系统模型
第二节人员招募与甄选
一. 人员招募与甄选
二. 定义需求
三. 人员招募
四. 人员甄选
第三节人力资源再配置
一. 人力资源再配置
二. 人力资源再配置的理论基础
三. 工作轮换
四. 晋升. 降职与辞退
五. 竞聘上岗
案例讨论
第七章企业绩效管理体系
第一节企业绩效与绩效管理的概念
一. 企业绩效的概念
二.绩效管理的概念
第二节以战略为导向的绩效管理体系
一. 目前绩效管理中的常见问题
二. 以战略为导向的绩效管理体系
三.绩效管理与人力资源管理的关系
第三节关键绩效指标体系
一. 关键绩效指标体系的概念
二. 企业绩效评价指标体系的演进过程
三. 平衡计分卡
四. 关键绩效指标体系的构建
五. 关键绩效指标体系开发实例
第四节绩效管理实施过程
一.绩效管理实施的内容
二. 目标体系的建立
三. 绩效监控体系的建立
四.绩效考评的实施
五.绩效管理制度
案例讨论
第八章薪酬设计与薪酬管理
第一节薪酬设计的基本概念和基本原理
一. 薪酬的概念与薪酬的构成
二. 薪酬设计的四性原理
三. 关于薪酬的几种不同的视角
四. 薪酬设计的理论假设
第二节基础工资体系的设计
一. 以职位为基础的工资体系设计
二. 以任职者为基础的工资体系设计
第三节绩效调薪的设计
一. 绩效调薪的周期
二. 绩效调薪的前提
三. 绩效调薪的原理
第四节奖金体系的设计
一. 组织奖励
二. 团队奖励
三. 个人奖励与综合奖励计划
第五节福利体系的设计
一. 福利的概念与福利的功能
二. 福利的主要形式
三. 自助式的福利计划
第六节薪酬设计与管理中的两个重要问题
一. 薪酬中的税务问题
二. 薪酬沟通
案例讨论
第九章人力资源培训与开发系统
第一节人力资源培训与开发概述
一. 人力资源培训与开发的定义及地位和作用
二. 人力资源培训与开发系统模型
第二节企业培训开发系统的建立与管理
一. 企业培训与开发系统设计的出发点
二. 企业培训开发系统的构建
第三节培训效果评估
一. 培训效果评估的程序与方法
二. 培训效果评估的指标设计
第四节培训开发技术与方法
一.传统的培训方法与新培训技术
二. 建立团队有效性
三. 培训方法的选择
第五节管理人员的培训与开发
一. 管理人员与管理培训
二. 基于管理者胜任能力的管理培训
三.企业接班人计划（继任计划）
案例讨论
第十章人力资源外包
第一节人力资源外包概述
一. 人力资源外包的含义
二. 人力资源外包的原因
三. 人力资源外包的作用
四. 人力资源外包的优点和缺点
五. 人力资源外包内容的选择
六. 人力资源外包方式的选择
第二节人力资源外包的步骤
一. 成立决策机构
二. 进行成本——效益分析
三. 进行研究和规划
四. 寻找可能的服务商
五. 起草项目计划书要求
六. 进行服务商分析和选择
七. 协商签订一份完善的合同_
八. 与公司全体人员, 尤其是人力资源职能人员沟通
九. 维护合同执行过程中的合作关系
十. 监控服务商的工作绩效
第三节外包合作关系的建立与维护
一.项目计划书要求
二. 关于成本报价的协议
三. 关于工作成效与收费的协议～
四. 有关质量标准的协议
五. 管理和维护服务商关系
六. 对服务商工作绩效的监控与评价
第四节人力资源外包的发展趋势
一. 人力资源外包领域逐渐扩展
二. 企业利用外包顾问进行外包工作
三. 外包服务商在结成联盟
四. 人力资源外包成为企业的一种竞争战略
五. 人力资源外包服务在向全球化方向发展
案例讨论

『伍』 胜任力模型划分到人力资源的哪个模块

胜任力模型横跨人力资源两个模块：培训与开发、绩效管理。
关键看具体工作内容的倾向吧内。
如果是胜任力模容型建设阶段，应划归培训与开发模块；如果是胜任力模型执行阶段，应划归绩效管理模块。
其实，人力资源模块划分主要是理论上的定义，在具体的工作过程中，各个模块都是相交叉与关联的。所以，划分到那个模块不重要，重要的是能否发挥她的作用，对企业有实际的推动作用。

『陆』 行政管理培训的培训具体内容

具体内容包括八个章节。如下：

1、什么是行政管理

2、如何让行政部工作出彩内----第一个关键词：稳定

3、如何成容为老板得力的管家人----第二个关键词：高效

4、成为老板的左右手和眼镜----第三个关键词：辅助

5、行政管理是一个专业的工作要有自己的方法、工具和技巧

6、卓越绩效模型---第四个关键词：管人

7、行政管理人员的能力素质------管事

8、信息收集与档案管理

(6)管理培训课程素质模型扩展阅读：

根据行政管理培训要点及行政管理职能的侧重点不同，行政管理培训可以分为以下4个方面的培训：

1、文书写作培训：如PPT、WORD、excel文档培训；各种商务公文、文书写作、金字塔写作原理等。

2、档案管理培训：如档案管理5S、信息收集等。

3、行政统筹管理培训：如行政管理团队建设、行政管理使命、预算管理、行政管理制度流程等。

4、行政管理实操培训：如行政办公5S管理[1]、差旅管理、会议管理、时间管理、客户接待及礼仪、高级秘书等。

『柒』 企业管理中，人力资源占什么角色

人力资源管理在企业管理中的角色和定位 ：

一、现代企业的战略人力资源管理
人力资源管理的核心原理与思想
人力资源管理大厦
企业价值链与三大机制
人力资源的基本框架和基本内容
现代企业人力资源管理的演变与发展
人事管理、人力资源、人力资本
人力资源管理与人事管理的区别
从基于绩效的HR管理到基于能力的HR管理
树立知识经济时代正确的人力资源观念

二、人力资源管理在管理中的角色和定位
现代企业经理的角色认知
21世纪的经理首先是人力资源经理
经理人的管事与管人重要区别
人才先于战略
直线经理的人力资源管理角色定位
直线经理的人力资源管理观念与定位
部门经理与人力资源经理在管人上职责的划分
直线经理如何有效配合人力资源部门
直线经理的挑战：领导者而非管理者
如何使人力资源管理成为直线经理最有效的管理手段
案例剖析：骨干员工流失到底是谁的错？

三、直线经理的组织及岗位管理职能
部门经理的5P+1职能
组织与流程管理中部门经理的角色和作用
组织有效性调查与分析
如何界定部门职责及权限？
如何基于流程设置职位和岗位？
如何开展部门三定工作（定编、定岗和定员）工作？
如何确定特定岗位的关键职责与能力要求？
如何如何进行沟通与授权？
沟通的有效性
沟通的改善途径
情景领导与领导风格的匹配
冲突的解决
有效授权与有效监控
职位分析方法和技巧
职位分析的流程
职位分析的方法
职位说明书的编制
如何有效利用职位分析结果。
演练：一个职位的职位分析（提供表单样本）

四、直线经理人力资源规划职能
人力资源规划的基本原理及作用
部门经理在公司整体人力资源规划中的职责
人力资源规划步骤和流程
如何进行部门的人力资源规划？
关键人才队伍规划（某知名银行案例）
关键人才的标准
关键人才能力模型及层级分析
设计员工结构组合的框架
高层及关键员工人力资源策略
中高层人员继任计划

五、素质能力模型——基于能力的人力资源管理基础
素质能力模型的概念
麦克里兰的素质冰山模型
建立素质能力模型的步骤
建立素质能力模型的方法（战略推演、BEI访谈、标竿企业素质模型研究等）
PDP系统在建立胜任模型中作用
在实际管理中如何运用素质模型

六、招聘选拔技巧：结构化面试与人才测评
人员配置与招聘选拔的策略
作为部门的领导者，我们如何知道我们需要什么样的人才？
我们如何与HR部门合作，最有效地实现招聘任务？
结构化面试的流程与关键
最有效的面试提问与面试问题设计
人事测量技术：PDP的JOBSCAN
角色扮演：如何做好面试？
如何运用STAR面试技巧，获得最真实的信息？
如何运用表格工具做出理性、有效的录用决策？

七、培训开发：基于能力的培训体系与人才加速培养
部门管理者如何与HR部门合作，共同开展企业的员工培训工作？
部门管理者如何对员工做好个性化的培训辅导？
部门管理者如何与HR部门合作，一起做好培训需求分析？
如何以最有效的方式，提升部门员工的能力，从而提升团队的整体绩效？
从部门领导者的角度，如何做好员工培训的评估？
部门领导者如何将招聘、绩效评估以及培训发展结合起来，为员工创造良好的职业发展环境
传统培训体系存在的主要问题
基于能力的培训发展体系模型及基本概念

八、薪酬与激励——全面报酬体系
薪酬设计的原理与功能
人力资源管理的价值链管理（价值创造、价值评价、价值分配）
影响薪酬设计的四大价值因素（岗位、能力、绩效、市场）
如何选择薪酬策略（水平策略和结构策略）
如何发挥薪酬的激励功能？
如何制定非物质激励措施？
案例讨论：涨工资的困惑？
如何有效控制薪酬总额？
如何设计福利才有产生激励效果？
如何最有效地激励员工？
对“激励”的四方面理解
经典的激励理论及其运用
激励机制的分类与功能定位
研讨：如何有效激励下属？
如何进行部门员工的职业生涯设计？

九、绩效管理：基于事实和数据的过程绩效评价体系
绩效管理的概念与理解
绩效管理与传统的绩效考核的差别
典型绩效理论的介绍
部门经理在公司绩效管理的主要职责
如何制定部门的绩效指标与目标？
如何进行绩效辅导实施？
如何进行绩效评估？
如何进行有效的绩效沟通（面谈）
常见的绩效考核误区
角色演练：
绩效评估面谈技巧训练——开放性的问题、反思性的问题、指引性的问题
如何讨论令人不满的绩效？如何结束评估讨论

十、职业规划与管理
职业规划基本原则及步骤
部门管理者在员工职业生涯发展中的角色和作用
建立基于职位族的职业发展通道
建立各个职位族群的晋升标准
建立轮岗、晋升、淘汰制度，有效配置人力资源
如何配合人力资源部门开展职业生涯规划工作？
案例样表——《员工职业生涯规划表》、《能力开发需求表》
领导力发展与继任管理

十一、在人力资源管理中提升领导力
顺势而为，转变角色
做一个行动模范还是团队领导者？
什么是一个成功的领导者？
通过自我管理提升影响力？
与员工共同超越

十二、讨论/互动及自检式总结
讨论与互动：（视情况分组讨论）
自检式总结

『捌』 TTT培训都培训什么内容

课程推荐：http://www.365soke.cn/list/54/
目标：
1. 学员能够识别和分析培训需求；
2. 设计教案和编写教材，运用教学技巧与设计活动、案例，以增加学习的成效；

3. 提高授课技巧：表达、卷问、回答、讨论活动带领等教学方式要领；
4. 由实际演练中得到随学即用的效果；
5. 有效评估培训效果。
大纲：
1. 企业培训师之道
2. 培训师的技能素养
3. TTT课程设计指南
4. 培训师专业教学方法
5. 现场教学的掌控
6. 课堂精彩四元素的运用
二、企业培训师之道（企业培训师的角色定位及心理辅导）
1.现代培训的“三一律”
2.企业培训师的四项职业使命
3.企业培训师的职业素质模型
4.演练：1分钟Mini课程@
三、培训师的技能素养
1.克服怯场的5项策略
2.课程导入的5种手法
3.课程收结5项手法
4.演练： 1分钟导入
5.课堂必修的4项风范
6.专业培训的12种手势
7.演练： 综合演示分组赛
四、课程设计指南
1.培训师的三个层级
2.课程设计流程
3.范例：课件结构图的应用
4.培训课程四大结构方法
5.心智结构： 360°领导力
6.案例：沟通的艺术
五、培训师专业教学方法
1.教学目的决定教学方法
2.说明-演示教学法
3.探讨-案例教学法
4.演练：Mini案例分析——演练辅助记录表
5.趣味-游戏教学法
6.演练：同心顺——演练辅助记录表
7.实操教学法
六、现场教学的掌控
1.培训教学四冲程
2.案例：学员习性解析
3.课堂语言，因人而变
4.演练：3分钟Mini课程——演练辅助记录表
5.培训师四大风格选型
6.课堂问答十项技巧
7.现场应变六项对策
8.精彩点评三项原则
9.演练：2分钟Mini课程
七、课堂精彩三元素的运用
1.新知元素设计
2.案例：客户的四大“热键”
3.哲理元素设计
4.演练：3分钟Mini课程
5.情感元素设计
八、学习型企业培训建设
1.学习型企业10项评价指标
2.企业培训的“7个1”体系
3.培训者的5项责任
4.培训计划5步流程
5.培训需求分析6项方法
6.演练：制订培训规划
7.演练：7分钟毕业呈现

『玖』 胜任素质模型有什么作用

合易认为：1、 明确抄人才选拔标袭准：通过对工作业绩表现优秀的员工开展基本素质、工作行为等方面的分析，能够提出更明确、更具体的人才选拔标准。
2、 明确绩效标准：根据胜任素质级别分别设定对应的绩效标准，可以将企业的绩效考核与员工的能力发展结合起来，使绩效考核的针对性和引导性更强。
3、 明确薪酬晋升通道：通过建立胜任素质等级标准，以及各等级对应的薪酬标准，给员工提供职务晋升之外的薪酬晋升通道，激励和保留优秀员工。
4、 细化培训需求：重点分析高绩效表现者比低绩效表现者之所以表现突出的知识、经验特征，准确定位培训需求，使培训效果更好。

『拾』 人力资源培训与开发中，胜任力模型有哪些

胜任力模型构建相当于企业内部“画像”，对各个岗位应该具备的能力要求进行提炼，以便于后期进行内部人才评估、选拔，外部进行人才招聘。
至于什么样的企业需要构建胜任力模型，没有严格意义上的界定或者对与错。合易建议对于发展初期的企业应以经营为主，没有必要花费大量的时间精力进行胜任力模型的构建、管理。对于发展到一定阶段或者某个时间节点（比如3-5年）的企业可以进行规范管理，适当构建胜任力模型，通过管理促进企业经营发展。也就是应根据企业的情况决定是否构建胜任力模型，管理要适配企业经营发展。
胜任力模型构建一般是对各个相似的岗位进行归类，按照序列进行模型的构建，而不是一个岗位构建一个胜任力模型，一般需要经过以下几步：
1、序列的划分，一般分为管理序列、职能序列、研发序列、营销序列、生产序列等（每个企业不同，需要针对性的分析）；
2、各个序列素质能力模型构成分析：一般管理序列包括通用素质能力和管理者素质能力；各个序列的员工包括通用素质和本序列素质能力要求。
3、确定素质能力项并定义：一般是通过访谈调研、资料分析、问卷调研等确定各个序列的素质能力项并进行定义。如问题解决能力：通过自身掌握的专业知识和技能，发现工作中存在的问题并以合适的方法、措施予以解决的能力。
4、行为点总结：在确定素质能力项后，经过BEI访谈调研、问卷调研、绩优与绩差人员对比等归纳总结各个素质能力项的行为点（注意：素质能力行为点应该内容全面、互补包含）。如：

5、行为点分级描述：对各个行为点进行分级描述，一般分为三级，级别越高、要求越高。