美国丰田培训计划

① 为什么我们仍要学丰田

最近，纷至沓来的负面事件给丰田公司蒙上了厚厚的阴霾，似乎逐渐褪去了丰田头顶上的光环。然而，正如这个世界不是简单的“非黑即白”，当我们审视一家企业，特别是曾取得卓越成就的企业时，也不宜采用两分法的视角，因其一时的错误和挫折而加以全盘否定。 事实上，丰田的许多优秀传统及核心思想，对现阶段的中国企业而言，仍具有相当的启迪—经过数十年的摸索碰撞，中国企业的管理模式正在进行新一轮的升华，又回归到了百年前先行者们探索过的主题：如何把西方的先进文明与中国的具体实践相结合？在这一点上，丰田可谓典范。在产品生产与管理技术上，它是非常西方化的，但其产品文化与管理却完全根植于日本文化，这种经验对于中国企业甚为重要。而对于丰田独特的创意功夫、动力体系则需要从文化之根、从几代企业家的深层追求上去理解—丰田模式不只是效率现象，而更多的是文化现象。这一切，对于处在资源占有型发展模式、正探索可持续发展道路的中国制造业而言，的确值得深思。丰田所犯的一些错误，很大程度上也源于它未能坚守其低调稳健、持续改进的企业精神，未能保持企业精髓，在过度膨胀的企图心之下迷失了方向，这些也恰恰带给我们深重的警诫。 在本次访谈中，知名战略咨询专家、始终关注丰田研究的姜汝祥博士，就丰田精神和文化、“人财”之道、现场管理等方面进行了细致深入的阐述，并基于中国的现状和问题，将制造上升到思想的层面，主张培育在主流文化价值观基础上的“中国创造”，相信能为读者们带来深刻的思考和启示。 丰田精神的衣钵 郝亚洲 ：丰田精神的哲学根源在哪里？从您介绍的丰田之道的细节来看，似乎也是来源于稻盛和夫提到的“石门心学”，这种发端于日本江户时代的“商道”思想对如今日本的企业家群体影响还是很深的。比如丰田强调的“不要浪费”就很像“石门心学”里“节俭”的延伸。 姜汝祥：首先，从宏观层面看，包括丰田在内的大多数日本公司，都有一种地缘生存哲学。因为日本是一个岛国，资源有限，人口密度也居于世界前列，再加上地震等自然灾害频繁，形成了日本民族文化中危机和节俭的地缘生存意识。 其次，从文化传统上看，日本文化深受东亚文化，特别是中国儒家文化的影响。中国以儒释道为主体的哲学，本质上是一种农耕文化哲学，这种文化非常强调节俭、勤奋以及消除浪费。丰田第三任总经理，被称为“丰田复兴之祖”的石田退三，就把丰田精神称之为“农民精神”，要丰田人发扬农民那种淳朴、勤奋、认真、不畏劳苦和好学上进的精神。 再有，说到日本企业文化，不能不谈武士道精神。 特别是在江户中末期由石田梅岩和二宫尊德开创的“心学体系”，把武士道精神与“良知体系”融为一体，回答了经商背后的“道德价值”问题。近代日本企业家，从“日本经济之父”涩泽荣一的“论语加算盘”，到丰田创始人丰田佐吉的“窗子哲学”，再到松下幸之助的自来水哲学，以及稻盛和夫崇尚良知的经营理念，都传承了这种有道德、讲仁义的做事方式。 郝亚洲：丰田精神对西方管理思想的意义在什么地方？对于当前的中国管理者们来说，意义又在哪里？ 姜汝祥：从全世界范围看，主流管理模式是指美国及欧洲企业的管理体系，基本全是西方的。 这种体系有两个特点：一是强调法治，大家通过规则、制度和流程组织起来。二是鼓励个人竞争，个人对自我利益与成就的追求，是企业发展的动力。 丰田精神对西方管理模式最大的突破就在这里。在丰田，企业的动力单元不是个人的成就，而是团队的赞扬和认同，以及来自家庭及邻里的评价。 具体说来，丰田管理模式相对西方管理有三大突破：第一，用人方式。丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系，而不是精英管理体系。这种体系强调，出现问题的时候，解决问题的主要力量应当是每一个员工，而不是像美国管理体系一样，主要依赖管理人员或技术专家。 第二，绩效管理。它强调绩效评估而不是绩效考核。在丰田管理体系之下，员工之间的收入差距并不十分巨大，业绩管理的重点放到评估上，帮助员工成长。 第三，解决问题方式。强调解决问题的时候，机制比责任重要，过程、方法比结果更重要，这对美国式职业精英强调责任、强调结果的方式是一个大的突破。 正是在这种意义上，我们研究丰田的价值更为深远： 第一，研究丰田的背景—中国企业改革三十多年来，管理模式已经走入了困境，对美国式的职业精英管理体系只能学到皮毛，只好纷纷去向传统“寻根”，这预示着中国企业的管理模式正在进行新一轮的升华，又回归到了百年前先行者们探索过的主题：如何把西方的先进文明与中国的具体实践相结合？ 在这一点上，丰田无疑是一个典范。在产品生产与管理技术上，丰田无疑是非常西方化的，但它的产品文化与管理却完全根植于日本文化。比如丰田对“消除浪费”近乎极致的追求，源头明显是日本缺乏资源的自然生存环境与相应的文化。很显然，丰田这种经验对于中国企业太重要了。 第二，研究丰田的目的—伴随中国经济的蓬勃发展，管理模式也应建立，世界上任何一个经济强国，不仅有产品或品牌的强大，更重要的是其背后管理模式的强大。 美国是世界第一经济强国，美国公司向世界输出了绝大多数的管理模式；日本是世界第二经济强国，以丰田为首的日本公司群，也向世界输出了“精益管理”模式。那么中国呢？ 橘生淮北：我们的困境和方向郝亚洲：我突然想到了一个字：“怕”。所谓新教伦理也好，石门心学也好，所强调的动能都来自“天职”，这其实是一种畏惧感。我觉得人还是应该有点畏惧感才好，这样做事情才会有底线。我想问您的是，中国的企业家群体经常出现道德问题，是否因为他们什么都不怕？ 姜汝祥：是的，“人定胜天”，“自己控制自己的命运”，这改革开放30多年些话对于整个中国企业界的发展是致命的伤来，中国整体的企害。因为这使得我们变成了一个权谋主义者，业层，在企业文化在有用的层面上为我所用，好像显得胸怀宽上最大的失误和问广；而一旦成功就翻脸变成势利小人。问题就在这里。中国没有宗教，而且是一个皇权社会。中国的皇权虽然很残暴，但是老百姓和皇权之间的博弈却形成了一种奇怪的平衡，那就是“上有政策下有对策”。这种思维带来的最大问题在于，我们没有敬畏感，因为对任何政策都可以找到对策。所有的规矩和约束都是暂时性的，从来没有把一个规则（包括为客户创造价值）当成一种天理或者公理。没有公理的时候，所有的理都是相对的，结果中国文化中充斥了太多的“实用主义”。 当然，这并不是中国文化本身的错。中国文化中其实是有敬畏基因的，比如易经中根本的道理就是一切变化源于“天理”。而孔子讲的正名、人际伦理纲常，君臣、父子，这些都是对天理的敬畏。所以孔子说，一旦天理给了我们一个规矩的话，比如按规矩士大夫只能有一百人的乐队，而你弄了一千人，就说明违反了天理，对此孔子说：“是可忍孰不可忍！”其实，从今天的角度来看，一百人的乐队和一千人的乐队又有多大原则性的差别呢？可孔子为什么要发怒？这说明不是一个乐队多少人的问题，而是对一个规则的敬畏问题。当我们有敬畏之心时，就不至于狂妄到去破坏规则。 “人定胜天”，“自己控制自己的命运”，这些话对于整个中国企业界的发展是致命的伤害。因为这使得我们变成了一个权谋主义者，在有用的层面上为我所用，好像显得胸怀宽广；而一旦成功就翻脸变成势利小人。中国有多少这样的企业家？而当什么也不“怕”的时候，那不也就意味着“天令其亡、必令其狂”这一天的来到？ 郝亚洲 ：您谈到过东方哲学在丰田精神中体现着独特的内涵。比如强调面子、家庭。这些为什么在中国会经常成为企业管理的绊脚石，在日本却会有另一面的效果？ 姜汝祥 ：面子文化、家庭动力是东亚文化的一个特点。一般而言，这些特点与法制化、业绩导向的商业文化是有冲突的。但这些特点为什么在丰田变成了正向的呢？是因为丰田建立了一套完全不同于西方管理模式的动力体系。 在丰田经常听到这样的话：如果产品出去出现了质量问题，是一种耻辱，这就是面子。丰田改善体系的动力在很大程度上与这种面子文化有关。在这里，丰田建立了一套以人际关系和团队为“本”的激励体系，于是“面子”、“家庭”，甚至“圈子”、“关系”、“”礼节“都获得了正向的动力，工作伦理和人际关系的伦理统一为一体。 中国企业的情况有所不同。首先，这些年来，中国企业的组织文化并没形成真正以传统伦理道德为基础的“集体文化”，而是“有用即是朋友，没用即是陌生人”的实用主义文化。 第二，我们的管理激励体系是以“多劳多得”强调考核个人为核心的动力体系。 第三，所谓的“公”与“私”，首先在老板那儿就没有分清楚，这时，“家文化”、“面子文化”就会走向“拉帮结派”、“任人唯亲”、“熟人社会”等负面的方向。 郝亚洲 ：丰田“人财”之道的起源在于日本当时的国情，资源匮乏，百废待兴。中国企业家成长环境也差不多，“文革”之后中国也是一个烂摊子。可是为什么就没有生发出“人财”之道，反而向相反的方向走下去？ 姜汝祥 ：中国企业发展的第一轮浪潮其实是从政策性的获利开始的，一大批企业通过“改革”而不是通过竞争力赚钱。从 20世纪90年代末期，中国全面进入市场经济时代，企业的竞争也才开始到达一个新阶段。但那时，与早期的日本公司相比，中国企业面对一个完全不同的市场环境，那就是中国宏大的国内市场以及国际市场对 OEM的需求。当几十年来被压抑的需求在短期内集中爆发，企业家完全可以通过最简单的再生产，或者凭成本、特别是劳动力成本优势来盈利。日本当年也经历过“世界工厂”时代，但经营初衷与方式和我们大不相同。一方面，日本的传统道德与人际关系并没有被破坏，而我们经历了“文革”这样的道德解体历程。另一方面，日本企业在成长的过程中，像丰田佐吉这样的第一代开创者，一开始就把人才当成企业竞争之本，而中国的第一代企业家，大多是在计划与市场两个方面博弈的市场政治家。所以近年来，转变经济发展方式喊了许多遍，但中国企业的竞争优势主要仍然体现在“资源型的低劳动力成本竞争”上，这种状况是难以持续的。 所以未来的中国企业也一定会走向“人财”之道，事实上，像华为这样的企业已经做出了榜样。 丰田创意功夫 Vs.西方管理思想 郝亚洲：丰田所提及的创意功夫和西方管理上的“合理化建议”的本质区别是什么？能否举例说明？ 姜汝祥：合理化建议最早是福特公司提出的。丰田的创始人去福特考察以后，他们觉得这个东西很好，就借鉴了，但这两种做法有着本质的区别。西方合理化建议的最大出发点建立在员工个人成就感上面，通过员工参与，来解决员工的动力问题。这使得员工感受到自己参与了这家公司的管理，并从中获得了利益和个人价值的实现。丰田的创意功夫的逻辑基点却不是如此。首先因为日本是一个岛国，危机频发，但从长周期看，也正是这些危机使得这个民族变得强大。特别是日本在近代超越了中国、印度这些周边国家，成为亚洲甚至世界一流强国的时候，日本最优秀的一批企业家都不约而同地达成了一个共识，那就是危机造就了他们。就像丰田创始人丰田佐吉所说：问题是一个窗子，我们打开窗子，看到一个新的世界。这就是丰田式创意功夫的出发点。丰田创意功夫的本源在于首先对问题的肯定，其次是把解决问题的过程处理成一种团队凝聚的手段，而不是对个人自我实现的肯定。所以他们往往以团队的方式进行，比如QC小组、改善小组等，突出员工与团队是解决问题的主人。 举个例子。丰田最重要的生产方式之一是“拉线”，员工在生产线上，如果有一个人发现有问题就拉线。线一拉，整个生产线就停了，这在欧美是不可想象的—整个生产线将造成多大的损失啊！但丰田觉得这等于所有的人又有了一个好机会来发现问题，个人行为转化成了团队的行为。这种日本的创意功夫体系与整个欧美管理体系有很大的不同。 郝亚洲 ：有一本叫《精益思想》的老书，作者是詹姆斯。沃麦克和丹尼尔。琼斯。我不知道这种来源于丰田的管理理念是不是西方人先总结出来的？ 您曾说，西方的管理实务界并不能掌握丰田之道的精髓。此外，您提出的“价值流”概念，是不是“避免浪费”的另一种表达？ 姜汝祥：整个西方世界对丰田的总结都是基于效率层面，即丰田人如何用最低的成本生产出了全世界最优质的产品。即使是对丰田组织与文化的研究，也摆脱不了西方的范式，即这些组织与文化是服从于效率安排的。西方管理学界把丰田模式定义为“精益生产”，最早总结丰田的著作是《改变了世界的机器（汽车）》，就是典型的表现。所以，大量研究丰田的书都是从消费者、价值流、流程甚至是组织文化的角度，去看丰田如何提高效率、做到“精益生产”。但我觉得，最初丰田模式的出现不完全是一种效率现象，而更多的是文化现象，是以日本为代表的东方民族对于如何去创造强大的企业组织的一种追求方式。如果从组织的角度去看丰田的精益生产，会发现它广泛存在于日本的政府、学校、家庭甚至街头巷尾。这种活生生的观察才最接近丰田模式的核心。 这一点从何而来？至少要推到文化的根源层面上来，其中一定包含了从中国儒家文化的角度，了解日本对中国儒释道的学习与继承、向西方学习的历史过程，这才能够懂得丰田佐吉、丰田喜一郎、丰田英二、大野耐一等优秀的企业家这样做的原因。 从这层意义上来讲，丰田管理的精髓，如果不从文化之根、不从几代企业家的追求上去理解，看到的就一定只是表象。这也是为什么我认为西方著作对理解丰田模式的结构与机理很有帮助，但对丰田模式的精髓却不得要领。 价值流的概念与避免浪费是一样的，价值流是从供应链的角度讲，但消除浪费远比价值流包含了更多的含义—消除浪费包含了道德意义，而价值流只是一种工具意义。 郝亚洲：你有本书的名字叫《有问题，现场解决》。您能阐释一下“现场”的概念吗？这似乎是一个超越物理范畴的管理理念。 姜汝祥：在日本，“现场”的概念是现地现物，这是一个非常奇怪的词，有两个层面的含义：第一，现场是作为一个组织来讲的，日本的组织动力源[9.68 8.76%]泉来自上下同心、团队努力，现场就很重要了。因为只有现场才能让中高层管理者跟员工打成一体，也才能让员工们感觉到“现场是我的”。 在日本的管理体系里面，高管、中层和员工没有很明确地分成“我们的”和“他们的”。但在西方的管理中，这种区分是很明确的，基层和高层的人各做各的事。在日本的现场就可以看到董事长亲自到车间来，而且还成为制度的一部分。所以从这个意义上来讲，在日本的现地现物是有种组织含义的，这也是组织强大的入口。 第二，现场是提高效率和整个运营的方式。因为日本式的提高效率、消除浪费所建立的基础在于：员工是解决问题的主人，因此现场就很重要。所以日本公司的培训教室大部分都建立在车间里面，这都叫现场学习，很多员工的进步都是通过现场来解决的。所以丰田模式的现场解决，更重要的在于已经上升到了一种管理模式的意义，包括改善。 也就是说，在日本的车间，工人们会集体地画出价值流或整个物流，问这里面有浪费吗？有问题吗？有问题他们会拉线，有各种各样的改善小组，所以现地现物应该是整个丰田模式的核心，它不仅仅是解决问题的方式，也是提高效率、让组织得到进化和获得凝聚力的方式。富士康现象和中国制造 郝亚洲：日本的管理理念似乎都很强调非正式组织的作用。这是东方式管理的普遍现象吗？台湾的企业也是这样的吗？ 姜汝祥：应该说几乎所有的东方式管理，都不得不面对一个基本问题，那就是非正式组织的作用。在日本的管理里面，非正式组织的作用是非常强大的，特别是丰田引以为豪的改善体系，基本上就是一个利用非正式组织之间的人际关系来激发员工参与公司管理的典范。 一般非正式组织走向恶化的原因是有人“搭便车”，通过人际关系和“熟人群体”获利。比如过去在国有企业，人际关系成为人们工作的重要内容，就是因为它可以帮助人搭便车。从理论上讲，如果我们有机制抑制这一点，其实非正式组织对一个组织的贡献是很大的。当年强调人性化管理的X理论，就是对非正式组织作用的肯定。日本公司中有着强大的对“搭便车”的抑制机制。日本作为战败国，整体国民都具有强烈的屈辱意识，更重要的是日本传统文化中的集体主义，或者说是武士道精神，以及管理中的现场主义、团队协作单元，都使得非正式组织中人们的动力是正向的，公司伦理很大程度上就是个人伦理。 但这种机制在中国大陆会有些问题，在中国台湾还要好一些，因为后者传统没有断层，而在中国大陆，文化的断层使得企业的管理成本居高不下，这也是为什么相当多的企业家推崇军事化管理或“准传销式的个人神化”的原因，因为军事化或个人崇拜都可以帮助减少非正式组织中的搭便车现象。 郝亚洲：结合上一个问题，您如何看待富士康现象？一方面，郭台铭在领军制造业，一方面这家企业的“人”越来越不像“人”。 姜汝祥：富士康现象应该是中国制造业的一个极端情况，或者说是改革开放三十多年中“中国制造”这一模式的极端表现：首先，富士康是一种资源占有型的发展模式，通过大规模机器化，把机器化生产做到极致，做出了世界一流的产品，显示出中国OEM一类企业的最高级；但另一方面它又彻底地把员工也当成了机器。在富士康，员工的工资并不算低，福利也不算差，但这种标准是结构性的，并不是主动性的，正如富士康的机器比大多数中国大陆的制造企业水平高。 这样的结果是，郭台铭把自己当成了“机器皇帝”，把自己的霸权建立在机器和生产之上，所以我把富士康的发展道路叫做“搬家模式”：从中国台湾搬到大陆，从大陆的沿海地区搬到内陆地区，未来我想又会从中国搬到越南或其他什么地方。总之，哪里有低价劳动力，这个皇帝就可以到哪里远征安家。 但把全部的责任归于富士康，就简化了富士康事件背后的文化意义。富士康自杀事件背后是中国在这么多年发展中，对民工这个阶层的剥夺或者说掠夺性的开发。从开发的角度，我们应当感谢这个时代；而从掠夺的角度，我们应当诅咒相当一批企业家阶层中的人在良知上的泯灭，当然，这种泯灭更大的背景是社会性的道德沦丧与金钱至上。也许这样的诅咒的最后对象是我们每一个人，比如我们可以问自己，在富士康十几位兄弟姐妹生命面前，扪心自问，我们对他们的死有多少责任？我想，至少我感到当一个旁观者是不可能的。 郝亚洲 ：您曾对“制造”这个概念进行过纠正。可能是中国企业太多地被这两个字所纠缠，以至于我们很难理解您关于“制造也是一种思想”的说法。您认为“制造”的思想内涵到底是什么？ 文化的断层使得企业的管理成本居高不下，这也是为什么相当多的企业家推崇军事化管理或“准传销式的个人神化”的原因，因为军事化或个人崇拜都可以帮助减少非正式组织中的搭便车现象。 理解这些对于当前寻求转型的中国企业有什么实际的意义？ 姜汝祥 ：在谈到“制造”这个概念时，非常需要明确一点—制造的目的是什么？ 从丰田这样的日本公司看来，制造的目的就是在尽量节约资源的情况下，提供越来越精良的产品。松下的自来水哲学、丰田的精益生产、索尼的精品主义等等，都回答了制造的目的在哪里。 那为什么许多公司不是像丰田、松下、索尼一样对待制造呢？回答显然不在技术层面，而是又回到了人本身的道德层面。因为人的良知和动力没有被激发出来，所以我们用了那么多资源，犯了那么多错误，把产品的价格做高了，质量却做坏了。 也就是说，所谓制造其实也是一种道德活动：第一是出发点不对，没有认真去做，把产品做坏了；第二是许多企业家没有发挥智慧，无形中占用了很多资源，做了很多无用功，最后都变成了成本，被消费者花钱买去了，而这是日本主流文化所提倡的良知不能够接受的。 从制造的目的出发，我们再看一下美国制造。把它和美国梦结合在一起，就理解什么是美国制造了：目的是为了弘扬上帝的荣光；如果不从宗教来讲，那就是弘扬人的个性、尊严、创造性和梦想。 如果制造的目的是这样，美国制造就一定会往创造的方面去引，因为需求在产品内涵中注入人性的尊严与创造性，这样的产品才能为美国的主流文化所接受。为什么苹果公司获得这么多人的喜爱，不完全在于产品层面，这种喜爱中绝对包含了美国主流文化的价值观。 那中国制造是什么？在中国，“制造”从一开始就是一个偏离了企业目的与使命的词汇，被定义为如何造出一个产品去赚钱—如何占有资源、把规模做大，尽量去把劳动力成本降低，把产品质量做好，这样不就能赚钱了吗？这就是中国制造。 所以，我们不喜欢制造这个词，要用另一个词来代替，那就是中国创造。

② 丰田管理模式的管理模式

由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS（Toyota Proction System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。
Just in Time的具体体现
日本汽车工业从其起步到今天经历了一个技术设备引进对国产化→建立规模生产体制→高度成长→工业巨大化→强化国际竞争力→出口增大对全球战略这样一个过程。但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。
在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。
在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（Just In Time，简称JIT）。
JIT生产方式的基本思想是只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。
JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据看板向前道工序取货，看板系统是JIT生产现扬控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。
JIT具体目标：
1．废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。
2．库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。
3．准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
4．生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
5．减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。
6．机器损坏低。
7．批量小。
JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则：
1．在当个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。
2．尽量采用成组技术与流程式生产。
3．与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。
在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：（1）模块化设计；（2）设计的产品尽量使用通用件，标准件；（3）设计时应考虑易实现生产自动化。
JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。
JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。
JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。
JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。
JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。
在我国的汽车工业；电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。
JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。
二、看板方式管理方法
以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题民主高度相互信任和尊重的基础上，丰田公司同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系，这种作关系主要依靠交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系，所以，看板和及时供应等管理方法能在供应商中到采用。其结果合理的生产流水线的安排减少了运输费用，使运输中造成的损失减少到最低程度，并大幅度降低了必要的库存作备。在看板制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前几个小时才生产出来，免去这些库存也就暴露了人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在的问题，并加以纠正。以上这些管理上的变革产生的效果是惊人的，丰田汽车每售100辆因质量问题受到申诉的数量从1969年的4．5次下降到1973年的l．3次，生产效率也大为很高。
三、TPS的管理方法与精髓
丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场，无论是他进入美国市场，还是后来进入亚洲，包括中国市场，都表现为这一特点。当然，丰田公司独特的经营管理意识不仅反映在它的发展战略上，更反映在它的日常管理上，为了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以JIT为重要内容的TSP，下面将从4个方面来介绍他的现场作业管理，从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解。
1．员工该如何工作
丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的，甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。
以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，简称美国丰田汽车工厂）厂中安装前座椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝，然后安装在汽车上，扭紧，然后在计算机中输入一个代码，以表明整个作业已经无暇疵地完成，再等待下一辆汽车的安装。新手往往由经验丰富的老工人手把手地教，当新手遇到任何困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老工人就会立刻帮助他们。上述管理现象看上去并不十分复杂，但事实上并不这么简单。如果作业现场存在大量新手时，往往会比经验丰富的工人表现出更多的作业差异性，从而使得质量变得不稳定，如有的操作员可能先安装前面的螺丝，再安装后面的螺丝，而有的可能正好相反；有的先安装好全部螺丝后再扭紧，而有的边上螺丝边扭紧，这种作业上的差异性必然会产生低生产率和高成本，而且更为重要的是，作业上的差异性必然阻碍相互的学习和改善。为了防止这种状况出现，丰田公司制定了精细、完善的流程和步骤，所有员工无论新手还是经验丰富的员工都必须遵守，并且任何偏离行为也能够及时被发现。
例如，前座椅的安装被分解为7道工序，被安装汽车在流水线上均速、顺序地通过操作人员，整个工序的时间为55秒。如果一个工人在第4道工序旧装前座椅螺丝）之前去做第6道工序（安装后座椅螺丝），或者40秒之后还在从事第4道工序作业（一般第4道工序要求在31秒完成），这说明这个工人的作业违背了规定。为了能及时发现这种状况并加以纠正，丰田公司精确计量了流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业区，如果工人在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作，则检测人员就能够很容易地发现，并及时加以纠正，防止员工再出错。除了生产作业外，其他管理工作（如人员培训、建立新模型、更替生产线、设备迁移等）也都是按这种方法进行，像设备迁移（即将设备从一个地方搬运、安装到另一个地方）被分解为14个活动，每个活动的内容、时间、顺序也都是规定好的。
值得指出的是，丰田公司的这种管理方法与传统泰勒制的管理有本质区别，后者是一种由上而下的作业管理方法，不重视基层作业人员的主动性和积极性，管理上具有僵直性。而丰田管理方法则不同，它是一种由下而上的管理，各项作业流程的规定、实施和监督都是由现场作业人员通过相互讨论、学习而形成的，因此，具有管理上的柔性。这样不仅确保了作业人员的积极性，而且比泰勒制管理更能够及时发现问题、解决问题，这也正是JIT的核心要素。具体讲，在制定各项流程时，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出问题，要求大家对各种问题进行探讨和寻找解决的方法，通常这些问题是：这项工作该如何做？如何知道你在做正确的事？你怎样知道产出没有任何瑕疵？有了问题该如何处理？显然，这些问题能促使每一位员工深入思考他所面对的工作，并通过学习将之完善。
2．员工如何沟通和连接
在人际沟通与联系方面，丰田公司的管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。首先在规范性要求方面，无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确，这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会存在灰色地带。例如，当一个工人需要某种零件时，供应商交付的时间都必须是确定的；同样，当某个流程需要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。这里的关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性，仍然以座位安装为例，当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式向供应商提出要货请求，这种薄板状的看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商的地址和作业人员的姓名，在丰田公司，看板和其他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带作用。通过这种连接手段，任何零部件都是在必要的时间、以必要的数量传递给特定的作业人员。不仅如此，甚至作业小组的成员数都是按照预期问题发生的状况、需要支持的程度以及团队领导者所需要的技能和能力来决定的。
丰田公司在流程连接的管理上，还有一个重要的特点，即非常强调连接的直接性。在传统的企业中，作业现场向供应方提出要货请求往往要经过一个媒介，即通过管理监督人员来执行，而这必然带来时间上的延误和责任的模糊，丰田公司认为这种管理方式所产生的结果是每个人对问题的解决相互推倭，没有一个人承担责任。因此，TSP规定任何请求都必须在规定的时间内解决问题。一般来讲，当作业人员遇到问题需要帮助时，指定的助手必须立即响应，并在一个作业周期内解决问题。例如，如果一个工人安装前座位需要55秒钟，那么，对于操作人员问题的回复和解决也必须在55秒内完成，假如55秒内没有能解决上述问题，则说明在顾客和供应之间的连接上存在着不完善的地方，例如发出的信号模糊不清、指定的助手忙不过来，或者缺乏解决问题的能力等等，通过对这些问题的再解决，不断促使流程的规范化和柔性化。
3．生产线该如何构建
在丰田公司，所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动，流程不能随意变动，除非整个生产线需要重新设计，原则上产品流程不能有更改、交叉、回流等各种现象。仍以汽车座椅安装员的工作为例，当需要更多的塑料螺栓盖时，他向负责提供螺栓盖的物料供应员要货，该供应员直接再向特定的螺栓盖工厂订货，与此同时，螺栓盖工厂再将要货请求告知工厂的运输部门。像这样整个流水线有机地联系到了一起，从塑料螺栓盖工厂、经注模公司到丰田公司形成了一个完整的供应链。
这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的。无论是设备、作业方法、环节，还是人员都是如此，所以，如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时到位，则丰田公司就认为流程出现了问题，需要重新设计。
还有一个值得指出的问题是，尽管每个产品都是沿着预先设计的流程和工艺进行生产的，但是这并不意味着每个生产流程只生产一种产品。相反，丰田公司的整个流程非常注重生产的柔性化，可以说，他要比其他任何企业都能使生产线适应多种规格产品的生产。除了生产流程外，丰田公司的服务流程设计也是如此，例如现场操作人员需要帮助时，就会有特定的人员予以支援，如果该人员仍然不能实现支持或他本身需要进一步支持时，又有一个指定的人员会出现在现场，就这样，整个服务流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好的，不允许服务流程出现中断。
4．如何改进
任何管理系统或作业流程都是不断完善、进步和提高的，丰田公司也不例外。但是发现问题只是提高效率的第一步，只有真正的计划和实行才能使这种愿望转化为现实，这就涉及到如何去改变、谁来负责这种变革等问题。丰田公司在这方面会明确地告知执行者如何去做，而不是希望他们通过个人的经验去实施提高，换句话说，任何生产行为或流程的改变都必须在一个指导者的指导下，从基层开始，按照科学的办法来进行。
（一）人们是如何意识去改善
为了清晰、明了地探析丰田公司是如何促使人们意识去改善生产和作业流程的，这里以丰田集团中的一个企业--相先精机公司（Aisin Sebo）为例来加以说明。相先精机公司主要为丰田公司生产诸如动力传动装置这样的复杂汽车零部件，1986年，该公司在某个工厂建立了一条新型气垫生产线，以充分地提高劳动生产率，实施以后效果显著，生产品种数从原来的200种增加到850种，生产能力从原来每天生产160个增加到550个，生产效率提高了1倍，他们之所以能取得这样的效果，是与他们积极、有效的指导员工如何改善作业大有关系。原来每个员工只对他们自己的标准化作业负责，并不富有解决问题的职责。此后，公司专门派了一个指导员来指导员工的工作，告诉他们如何运用科学的办法来改善作业流程。例如，有这么一个场景，在该工厂中有一个工作小组正在从事合理化的流程再造，以缩短特定生产线的前置时间，工作小组首先向丰田公司供应商支持中心（TSSC）的主任描述他们是采取哪些步骤生产出产品，并发现了在进行零部件转换生产时会有什么问题，他们的针对性解决方案是什么，其结果原来的15分钟的转换时间，缩短到了7分半钟，比目标值5分钟仅仅多了1分半钟。但是，卫工记的主任却提出为什么原来5分钟的目标不能实现，对此，工作小组的成员大吃一惊，因为在他们的努力下，前置时间整整缩短了一半。事实上，TSSC主任的问题是在提醒工作小组在合理化的过程中会不会存在忽视和遗漏的问题，从而放弃了更多、更大的改善。对TSSC主任的问题，工作小组的人员提出了各种各样的理由，如机器的复杂性、技术困难以及设备升级的成本问题等等，对于这些理由，TSSC的主任又反问了很多问题，从而促使工作小组去深入思考那些他们认为既定事实、不可更改的观念和做法，诸如螺丝是不是一定要四个？可不可能存在两条线的同时转换？生产线转换中的各种步骤是不是一定必要？有些流程是不是能压缩或消除？显然，TSSC主任的问题并不是指工作小组的努力是失败的，而是提醒他们可能没有充分、深入地考虑各种问题和假设，并且说明预期目标没能实现有可能存在还没有完全规范化、模糊的地方。
（二）谁负责改善
在谁负责改善这个问题上，TSP将责任明确到人，一般一线工人对他们自身的工作负有不断改进的责任，与此同时，监督者为他们提供帮助和指导。如果有时在业务流程上出现了差错，则在指导者的帮助下共同解决问题。当变更是在大规模范围内开展时，TSP保证建立一个改善小组，该小组包含所有与流程操作和管理相关的人员。例如，在相先精机的气垫工厂，工厂的主管负责将生产线从3条削减为2条，他不仅仅是为这种变革提供政策和指导性的意见，同时必须监督和保证从支线到最后总装线所有流程的顺利运转，所以，业务流程的改善是一个贯穿企业上下的工作，这样不仅改善工作是彻底有效的，同时每个人都可以通过这种改善过程相互学习，不断提高自身的问题解决能力。当然，在促使企业全体人员从事改善的行为时，TSP非常注重每个人的改进目标必须是明确、清晰的，从总体上看，任何流程的改善所要达到的理想目标是：
无差错；
能在要求的时间传递；
能适应各种要求，根据需求供应；
能及时传送；
能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产；
能在一个舒适的物质、情感和作业环境中工作。
丰田生产方式由四个部分构成：A：理念、方针、目标、计划；B：体系、系统、规划；C：技术、技能、实践；D：道德、人材。
到底丰田生产方式的精髓是什么？更通俗易懂的诠释就是让每一个到夜市的人都能吃到热的、新鲜的食物；顾客能等两分钟的决不让他等三分钟；不生产任何卖不出去的食物；用今天赚的钱采购明天需要的原料；时刻注意食客口味的变化并及时改进。

③ 丰田管理模式的总结

TPS的特点总结起来有以下四个方面：
1、 拉动式准时化生产 要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。生产线依靠看板传递信息。生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。
2、 全面质量管理 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。
3、 团队工作方法（Team Work） 每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
4、 并行工程（Concurrent Engineering） 在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。TPS的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。
TPS最终目标是企业利润的最大化。管理中的具体目标是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。TPS通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。TPS最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。
综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的核心所在，即TPS的精髓之所在！
TPS不仅仅是准时生产与看板管理。Just in time(在必要时间生产必要数量的必要产品)是TPS核心问题之一。拉动式生产是Just in time的主要手段，但不能脱离人员自主化和改善而独立存在的。TPS的开发必然是企业整体的长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。
推行丰田生产方式的条件 ?? 改善是TPS理论的基础与条件，推行TPS首先应从连续改善入手。其次，TPS的实行需要有较高水平的管理基础。如：先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备才能实行TPS生产。
质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。质量管理是不能脱离生产现场的加工操作、包装、运输的全部过程的，它们必须融为一体。
关于工业工程（IE） 丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用。工业工程是丰田生产方式实现的生产支撑体系，同时也是欧美各种现代管理模式（例如：CIMS、MPPⅡ）的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。 3．关于整体化问题 我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究、CIMS工程等，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善和努力，最终求得企业整体化效益。 4、应用推广TPS的方法措施 通过案例分析可知，影响企业的发展问题之所在。要想推行TPS，应从以下途径入手： 4．1加快体制改革的步伐 TPS工程不是单纯的管理与技术问题，它是市场经济的产物，它的实现毫无疑问需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这是国有大中型企业推行TPS的关键问题。 4．2坚持以规划入手，试点与系统开发并行 我国企业开发TPS从一开始就应做到整体发展规划，搞清本企业推行TPS的条件，确定改善的对象与目标，以试点入手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克物流系统设计与制造、信息系统控制（如看板管理）设计等问题，建立适合本企业的TPS模式。 4．3培训既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始自终涵盖的内容 应在全企业范围内培训TPS理论和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行TPS企业的成功经验与失败教训。 5、结语 我国推行TPS，需要注意的问题较多。如果上述几点得到了较好解决，一定会使企业取得较大的收益。毕竟在“时间就是金钱，效率就是生命”的21世纪，掌握TPS的精髓，将会使企业具备更强的竞争力，从而使企业立于不败之地。中国推行TPS仍处在初级阶段，还有许多需要学习和改进的地方。需要指出的是，如果企业在效仿TPS模式的同时，能够结合自身的特点，走出一条适合自己的路，那将是企业的福音和财富。所以，TPS在中国还有很长的一段路要走。不过，TPS及TPS这种理念，定会在中国有一个光明的未来！ 精益生产是TPS的精髓。早在1996年，美国学者James P．Womack和英国学者Daniel T. Jones就在《精益思想：消灭浪费，创造财富》一书中诠释了 TPS就是“精益制造”的先进理念。其目的是“唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”。精益生产也是美国麻省理工学院多位国际汽车计划组织的专家对TPS的赞誉之称。精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。同时，它又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，TPS才能在企业实施到位。
持续改善是TPS的基础。可以说，没有改善就没有TPS。这里的“改善”包括三个意思：一是从局部到整体的改善。在企业发展的道路上，永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量，生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。二是消除一切浪费。不能提高附加值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，复杂的动作，不良的返工等)都是浪费，都应通过全员行为不断加以消除。三是连续改善。这也是当今世界流行的管理思想。它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、改善、提高，以求长期的结果，获得预期成效。
全员参与是TPS的保证。1969年，美国《幸福》杂志在其“丰田”专辑里曾指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。TPS的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。所以，推行TPS，必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。
IE(工业工程)是TPS的根基。日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术，根据本国民族文化特色加以发展、应用。为TPS这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。IE解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中的增值链问题。通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题，如：如何缩短生产线，如何进行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或服务的质量等等。美国是IE的发源地，IE奠定了美国成为世界经济霸主地位。英国、德国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了IE，促进了本国经济的腾飞，这些发达国家和地区的IE建设与发展经验，值得导入TPS的国内企业借鉴与效仿。

④ 丰田企业文化的企业文化

丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工厂，职工人数达45000人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。
它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。
较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。
丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。
在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。非正式教育，在丰田叫作“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯由“福利保健”部门处理的事情，作为“培养人才”的基础而纳入到职工日常生活之中。
非正式的各种活动有以下几方面：①公司内的团体活动。②个人接触（PT）运动。
其中的“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。
个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化，此外，还有“领导个人接触”的制度。这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验。
另外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。1970年以后，20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极的努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。
从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。
“丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。” 丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。
人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键
企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：
首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。
其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。
再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。
最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。

⑤ 日本丰田管理是如何实行JIT准时生产方式的

以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，准时制的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即时生产。

将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是准时制生产现场控制技术的核心，但准时制不仅仅是看板管理。

JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。

(5)美国丰田培训计划扩展阅读：

JIT作为一种现代管理技术，能够为企业降低成本，改进企业的经营水平，体现在如下的两点主要特征专：

1、以消除非增值环节来降低成本。

JIT生产方式是力图通过另一种方法来增加企业利润，那就是彻底消除浪费。即，排除不能给企业带来附加价值的各种因素，如生产过剩、在制品积压、废品率高、人员利用率低、生产周期长等。

2、强调持续地强化与深化

JIT强调在现有基础上持续地强化与深化，不断地进行质量改进工作，逐步实现不良品为零属、库存为零、浪费为零的目标。

⑥ 丰田的团队管理技巧体现在哪些方面

丰田企业文化的核心在于五个方面：挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队管理技巧合作。小型的团队管理技巧合作则是一线的每一个生产单元，5到8人一组，结成一个基本生产团队管理技巧，由一个团队管理技巧领导带领，成员间互相协助共同完成生产任务。如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力!——丰田汽车公司创始人，丰田喜一郎

在日本，有一天一位留学生开着丰田车去超市购物，从超市出来发现一个老人在细心擦拭他的车，他想这老人可能是一位乞讨，但仔细一看，他衣冠楚楚、气质非凡。当他走近丰田车时，这位老人深鞠一躬说：“感谢您使用丰田车，作为丰田人我有义务为您擦车。”一个已退休老人，团队管理技巧对自己公司的产品竟有如此浓厚的感情。这就是丰田文化，一种扎根于丰田人内心深处的精神信仰。

正如丰田汽车公司创始人丰田喜一郎所说：“如果每个员工都能尽自己最大的努力去履行职责，就能产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力!”每一天，全世界无数的企业到丰田参观学习，包括其直接竞争对手通用、福特，虽然他们之间的生产硬件设施相差无几，但经营绩效却相去甚远，原因就在于隐藏在丰田精益生产管理模式背后的企业文化。虽然全世界都在学习精益生产，但大部分只学会了某些工具如看板、5S、JIT及智能自动化等，对支撑这些工具的管理原则和文化则始终不得要领，效果也就大打折扣。

丰田企业文化的核心在于五个方面：挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队管理技巧合作

挑战

丰田自从诞生之日起，就在不断地挑战自己的极限。二次大战之后，日本工业一片萧条，但就在这时，丰田汽车公司创始人丰田喜一郎就提出“三年赶上美国”的目标，他们知道如果一味地模仿美国的生产管理方式，只会永远跟在别人背后，于是大胆创新，成就了今天的丰田生产方式TPS，仅仅二十年时间，丰田的生产效率从美国同行的八分之一提高到美国同行的五倍。

持续改善

在丰田，平均每年每人提交75个以上的改善提案，而且超过99%的提案得到了实施。在丰田人看来，现状永远都是最差的，明天一定要比今天更好。对于丰田来说，每一个基层员工都是问题的解决者，他们根据自己的岗位要求全都受过严格系统的培训，掌握了不同程度的问题解决技能，完全能够承担起自己工作范围内的职责。

所以，在丰田生产线上设计了一种安灯系统，任何一个人只要发现异常情况，他/她都可以凭自己的判断决定拉下安灯，让生产线停下来，使问题得到解决，避免将问题产品流入下工序。正是这样的行为方式帮助丰田建立了一个问题曝光系统，普通员工像管理者一样思考，每天都去解决现场面临的问题，推动企业不断进步。

现地现物

丰田喜一郎有一句名言：“每天洗手次数不超过3次的技术人员根本算不上称职。”他的意思是说，技术人员整天坐在办公室里是造不出好产品的，因为他无法了解现场的实际生产情况。丰田文化倡导无论职位高低，每个人都要深入现场，彻底了解事情发生的真实情况，基于事实进行管理，才不会使决策偏离实际。正因如此，丰田这样大规模的企业才可以有效避免“官僚主义”。

总裁丰田章男誓言“做离前线最近的总裁”，就是带头实践丰田文化“现地现物”，深入市场、生产、研发等一线现场，他相信管理最基本的原则就是，同员工一起思考、发展，这样才能在工作的每一阶段构造品质。

尊重员工

尊重员工就是相信每一个员工都贡献于企业，创造一个组织环境，使人人都能真正发挥自己的才能，这一点丰田做到了。丰田倡导仆从领导的文化，领导者不是高高在上发号施令者，也不是生杀予夺的法官，而是教练与顾问。他们的使命就是协助下属来完成任务，对他们来说更多的是责任与义务，而不是权力。

在丰田，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，相反将问题揭示出来的员工还会受到表扬，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。

丰田的员工有非常强的职业安全感，他们每年获取稳定的薪酬增长，由于效率高于同行，整体薪酬水平也较同行要高，系统的培训、轮岗也让他们快速掌握工作技能，人人参与管理，获取很高的工作乐趣与成就感。即便在经济不好时也不用担心，因为丰田不会随意裁人，即使要裁也首先是管理人员薪水，轮不到普通员工身上。

团队管理技巧合作

随着企业的组织规模越来越庞大，管理变得越来越复杂，大部分工作都需要依靠团队管理技巧合作来完成。在丰田，灵活的团队管理技巧工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队管理技巧，负责完成不同的任务。

大型的团队管理技巧合作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队管理技巧负责推动，团队管理技巧成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队管理技巧中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。

小型的团队管理技巧合作则是一线的每一个生产单元，5到8人一组，结成一个基本生产团队管理技巧，由一个团队管理技巧领导带领，成员间互相协助共同完成生产任务。不同于国内很多企业实行计件工资，员工各自为政独立完成工作。

正是以上五项最典型的丰田文化最终带领丰田走向了卓越。虽然近期丰田正在遭受召回门事件的强大压力，但我相信丰田正在认真反省，重拾丰田文化，通过不懈的努力，丰田不仅不会陷入危机，而且在未来会走得更加稳健和自信!

⑦ 丰田汽车仪表盘显示“ECO”代表什么

ECO是一个绿色驾驶模式的标志，分为被动和主动两种形式。

被动形式只是在仪表上有一个提示作用的指示灯，它并不会干预驾驶者的驾驶行为，只是在车辆超过20km/h的车速时，实时评估驾驶者的驾驶行为是否符合绿色驾驶，如果处于比较经济的驾驶操作时，ECO的提示灯就会被点亮，反之如果比较激进不节油的驾驶行为指示灯就不会显示，它的作用只是作为提示，并不会影响到车辆的状态表现。

主动式的ECO模式都有一个开关，驾驶者触发开关后，即便是比较激进的加速深踩油门，车辆依然是保持很温和的加速状态，车辆很难达到发动机较高的转速，车速在超过经济时速后即便油门踩到底继续提速也很缓慢。换言之就是启动ECO后，行车电脑会降低对人为操作响应的灵敏性，更多的按照省油的模式来控制车辆的加速和行驶状态。

⑧ 职前培训的职前培训-控制与评价

有效的职前培训需要事先制定完整的计划。在职前培训计划阶段，人力资源部门需要明确的关键问题包括职前培训活动的目的、需要考虑的问题及其范围和开展职前培训的时间。对企业层次、部门层次和工作层次的主题要做出合理的划分，并合理规划职前培训中的技术类内容和社交类内容。在方法上，教育方案的灵活性应该能够适应不同教育程度、不同智力水平和不同工作经历的员工，保证能够鼓励新员工在学习过程中积极参与讨论和活动，并获得信息的反馈。为了评价职前培训的效果，人力资源部门要设计跟踪职前培训工作所使用的审查清单，还要编写员工手册。1、职前培训跟综内容在职前培训过程中，正式的和系统的职前培训跟踪很有必要。跟踪内容是对每一个新员工进行全面的复查，以了解职前培训的内容是否已经被真正领会和掌握，必要时应该简单重复一遍。一般员工的直接上司应该在新雇员工作! 天和! 周之后进行跟踪调查，人力资源管理部门则应在员工工作一个比较长的时期（如! 个月）之后进行调查。一般的调查方法是由新雇员工代表和主管人员进行座谈，或者以问卷的方式普查所有新雇员。调查内容如下：1）职前培训活动是否适当，教育场所、文件资料和表达方式等是否使新雇员得到了关于企业的正确印象。2）教育内容是否容易理解。如果各种职业和各种背景的新员工在一起接受职前培训，那么就需要了解职前培训活动的内容和风格是否普遍适用、是否容易理解和接受。3）培训活动是否有趣，培训活动的灵活性如何，职前培训的内容是否有助于员工与他人的沟通、是否能够适应企业经营规模的变动。4）职前培训是否有激励效果，培训活动是否强调了员工对于企业的重要性，接受培训后员工是否能够感到企业关心他们的事业和家庭。5）职前培训活动的成本大小。美国企业关于职前培训成本的一般看法是：一个有效的职前培训活动的设计和制作成本应该不高于一个中等水平的员工的年薪。如果职前培训的结果达到了预期的目的，职前培训的主管人员、人力资源部门的代表和新雇员的上司就在完成清单上签字，然后存入员工的人事档案。2、在职前培训中容易出现的问题1）职前培训仅仅限于为新员工填表造册，让新雇员在人力资源部门填写大量表格后，参加一个简单的欢迎会后就上岗工作。2）浮光掠影式的职前培训时间很短，没有办法给新员工留下深刻的印象。3）填鸭式的职前培训给新雇员的信息太多太快，使新雇员产生负担感，同样也无法达到职前培训的目的。3、职前培训内容案例美国丰田汽车制造企业的职前培训（其被称作“同化”）计划就是这方面的一个案例。这个计划包括像企业福利一类传统的内容，但更主要的目的是潜移默化地使丰田的新雇员接受该企业的质量意识、团队意识、个人发展意识、开放沟通意识以及相互尊重意识。这个计划为期4天，其主要内容可总结如下：第一天：上午8:30开始，由企业主管人力资源的副总裁介绍本计划梗概、致欢迎辞、详细讲述企业组织结构和人力资源部门情况，用一个半小时介绍丰田企业的历史和文化，用将近两个小时介绍雇员福利，然后再用两小时介绍丰田企业质量和团队精神的重要性。第二天：开始用两个小时进行“TMM倾听方法一沟通技能训练”。在此过程中主要强调相互尊重、团队精神和开放交流的重要性。然后，将这天其余的时间都用于讲解职前培训的一般性内容，包括安全、环境事务、丰田的生产体系以及企业的图书馆。第三天：开始又用两个半至个小时进行沟通训练，内容是“TMM提问与反馈方法”；其余时间用于介绍丰田企业解决问题的方法、质量保证事故通报与安全。第四天：上午召开团队精神研讨会，主题包括团队训练、丰田的提案制度以及丰田的团队成员活动协会；还要介绍一些作为团队成员的基本知识和技巧，如工作小组负责些什么、怎样作为一个小组共同工作。下午专门进行防火及灭火训练。如期完成4天的职前培训（同化）社会化活动后，参加活动的雇员便潜移默化地接受了丰田的意识，尤其是它的质量使命、团队价值观、不断改进和解决问题的方式。这是赢得新雇员对丰田企业及其目标和价值观的信仰的重大步骤。