联想培训计划

Ⅰ 联想的人力资源部的名称和职能

名称嘛就是人力资源部啊，职能有：

1. 人员招聘与调配
   现代企业的竞争说到底是人才的竞争，因此招聘便成为企业招募英才的重要也是最直接的方式，为企业引进人才并将合适的人分配到合适的岗位上去。联想在招聘的过程中强调正直诚信，对不同岗位的人具有不同的要求，并重视应聘人员的个人能力，个人素质以及英语水平。

2. 制定合适的薪酬制度
   在联想，报酬共分工资，奖金和福利三种主要形式。联想员工的奖金是工资的重要组成部分。首先，联想的工资是按岗位定薪。其次，奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的。另外公司还有年度评优，一年中，工作表现突出的员工会受到精神和物质的双重奖励，他们的照片也会在公司的荣誉榜上张贴；另外，诸如一些总经理特别奖等及时的奖励也会有很多。
   在福利方面，联想除了提供员工五险一金外，还提供员工带薪休假。联想还有一个比较有特色的福利：凡是在公司工作满5年者，可享受一次由联想提供的免费出国休假。

3. 员工培训
   联想对员工的培训主要有以下几种：
   新员工入职培训。教给新员工公司的要求，文化及历史，如何进行团队沟通等。 通用技能培训。比如如何进行时间管理、如何使用办公软件等。
   专业技能培训。不同专业序列，如生产、HR、销售等会有不同的专业能力培训。
   管理者培训。联想针对各级管理者有详细的培训计划，从岗前培训，到上岗培训，从领导力培训到管理技巧培训等。

4. 建立和实施绩效考核制度 主要有以下四步：
   设定目标。目标是可衡量的，有明确标准的。对不同人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。
   过程辅导。周期考核，可向上级寻求帮助，上级针对不同问题对此采取不同的辅导。 绩效面谈。考核实施“2”“7”“1”原则，即在所有员工中，依标准将有20%的人评为优秀，70%的人为符合标准，10%的人为尚待改进（即结果比较差），这些人都要由上级进行绩效面谈，找出优势和差距。针对优秀的人和尚待改进的人，隔级上级也会做隔级面谈，更好的帮助员工实现自我发展。
   考核结果的应用。考核结果主要体现在当期的奖金中，如果优秀，奖金拿的就高。同时，绩效考核的结果也应用在员工未来发展中，包括以后的晋升等。

5. 建立人事管理信息系统
   做好人事档案记录，建立相关行业专家数据库，为解决公司的人力资源问题提供信息。

6. 制定公司人力资源规划
   配合公司战略，制定公司人力资源规划和方针政策，提出公司3—5年的人力资源规划，建立和执行公司的人力资源管理政策和制度。

Ⅱ 联想管理学院的主要职责

联想集团管理学院不管技术培训，也不做前线销售培训，主要任务有9种。
（1）新员工入模子培训，每个月一期，时间一周。1999年联想共进行了 13期65天新员工入模子培训，培训人数1040人。
（2）1年两期联想经理培训，每期是3天，1999年共培训120人。
（3）为期2天的联想高级干部研讨班，高级干部培训班包括整个公司集团的高级主管，包括大陆、香港、欧洲等全球的主管，总人数在100人左右。这些总经理研讨班每年讨论的题目不一样。
（4）外地平台新员工培训，1999年共进行了19期培训，包括香港在内，共进行了19期95天，培训1136人。
（5）进行企业文化培训，内部包括联想文化和企业精神。许多临时工，没有资格进行新员工入模子培训的人也参加这种培训，许多外围员工要求联想给他们做企业文化培训。例如食堂、车队等。企业文化培训每期 2天，共4期8天，有200人参加企业文化培训。以上5块培训由管理学院来做，总期数45期，共计天数198天，1999年培训共2836人。1年除去双休和节假日，整个培训非常忙碌，而从培训实施、到授课、到开发课程，整个管理学院只有四个人。
（6）是通用技能培训。这个培训是员工、主管到经理，直至总经理都需要参加的培训。例如时间管理、有效沟通、团队合作、团队建设、如何来授权和激励等等，这些课程都归到通用培训，这些是技能不是技术。三大子公司有自己的培训，所以这项培训主要针对三大子公司以外的公司进行。1999年管理学院共进行了6期12天240人的通用技能培训。
（7）培训实施。
（8）企业文化的提炼。管理学院专门有岗位提炼企业文化，每年举行的高级干部研讨班，和平时老总在会议上讲的话，通过提炼，编辑成册。
（9）是学历和海外培训，包括员工的在职学历培训和海外短期培训。联想每年送人到美国通用电器公司做短期培训，1999年，柳传志亲自到管理学院接受培训。
通常一个企业的培训费用占其营业额的1.5-2%,高的达到3%，联想集团的培训费不足1.5%。还要厉行节约，1999年管理学院培训费省了 300万元。为了节约费用，管理学院派人到大企业去参观学习。内部进行员工培训需求调查，给各个部门领导经理进行培训问卷调查，根据这些来订培训计划。管理学院还经常派人去听别人讲课，如果觉得课程还可以，就列入课程采购计划。联想内部网，管理学院有一个网页，管理学院将一些课程上网，让学员了解课程，如果他们感兴趣会和管理学院联系，需求有了，管理学院就与培训公司接洽。刚开始可能只派三个人去听，如果都觉得好，管理学院会考虑将课程引进。

Ⅲ 求专业五笔打字员的详细的训练计划，或者是培训计划

技巧
准确是不可动摇的前提
在前面的章节中我们反复说打字是一种技能,并不是所有的人都可以达到飞速击键的状态,一个打字高手也不可能在历次比赛中都发挥得同样出色。对于大部分人来说，达到每分钟200击的速度不是高不可攀, 但是将错率控制在3‰就会淘汰大部分人。所以要强调提高速度应建立在准确的基础上，急于求成欲速则不达。

提高击键频率
在训练中我们常纠正学生的击键方法,反复强调要弹击不要按键, 物理课讲过“弹性碰撞”，去的快回来也快，我们提倡瞬间发力就是这个道理。手指对键的冲击力劲要合适，速度也要快，而按键只是手指在机械地使劲，既没足够的后劲又没有弹性。正确的击键动作从分指法阶段就应养成。在练习过程中我们常选择长度相同的单字，并做适当的配乐练习，目的是感觉打字中的内在节奏，以击键动作仿效弹琴并创造一种氛围。 提高速度比较好的办法是将一篇打字稿反复打，比如100个常用单词，第一遍5分钟打完，再练几遍可能3分钟就打完，几天以后再练习时发现不到2分钟就打完了，这就是技能训练的特点。提高击键频率要训练眼、脑、手之间信号传递的速度，它们之间的时间差越小越好，眼睛看到了一个字母马上传给大脑然后到手，这时眼睛仍要不停顿地向后面的字母飞快扫描。

加强紧迫感
中学开展英文打字课已有十二个年头了,它是做为一种技能训练走上课堂教学的,当初并没有想到指法会与中文打字有什么关系,中国人在电脑上工作最离不开的还是中文,而任何一种键盘输入法都与指法息息相关。指法训练有一定的速度要求，对素质教育也是一大推动。打字需要艰苦训练克服惰性，速度与质量的要求对每个人是一种挑战，在打字过程中要专心，也要有紧迫感，既要稳重，也要有竞争意识。

利用教学软件
有些英文打字软件可以自动跟踪训练过程, 检查错误的同时报告错率,计算速度的同时汇报成绩,甚至列出最新排行榜。图中示意出在练习一篇随机文章时的成绩汇报。在CAI中选择“综合练习”项目时会随机出现4百字左右的文章, 空格键开始后就自动计时,在录入过程中不允许改错。
在冲击速度时，有些游戏可以刺激兴趣避免枯燥， 这些游戏在设计时已经将错率控制在一定比例范围内，一般是3‰左右，错情多打得再快也过不了关。
编辑本段提高打字速度的方法

指法练习
1.在打字时眼睛只看屏幕而不要看键盘;你要学会盲打才行，可能开始的时候会很慢，但过一段时间就快了。
2.记住键盘上每一个字母的位置;
3.练习手指的指法,做到熟能生巧,养成不看键盘手指也能熟练的打字.
4.练习打字时,手指在键盘上的位置要摆放正确,做到"左右手分工合作".
5.按照以上方法每天不间断的练习,时间长了不练会发生手生的现象.

字根、词组练习
1。字根是一定要记的，记不熟或不全肯定不会有好的速度。
2。理解拆字的原理。这对于自己没打过的字，会很快的试个两三次就出来了。
3。每次你打不出来的字都记下来，旁边记下它的真正打法，同时理解它的拆字原理。
4。熟记一级、二级、三级简码。这是提高速度需要的。
5。使用词组打法，这种打法是提高速度最最有效的办法，敲四个键就能打出一个词组多快啊，而且只用记第一第二笔的笔划就够了。
6。这是任何想打字快的人必须具备的，熟练的记住键盘。一敲即中，不要老按错了再按退格，那样就大大的降低了你的速度。

熟能生巧！

Ⅳ 征集企业培训计划名字

关注一下，什么项目的英语培训？
斯达特（start）国际教育
菲特福（face
to
face）国际教育
瑞特（right）国际教育
福尤(future）国际教育
乐派思（good
pass)国际教育

Ⅳ 最近领导要我做培训计划和公司的培训规章制度，我非人事专业，不知道怎么办。从那开始。

杨元庆—联想集团总裁兼CEO

联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。
41岁，安徽合肥人，1986年毕业于上海交通大学，1989年毕业于中国科技大学计算机科学系 12月20日，联想集团闪电换掉CEO，宣布董事会任命威廉·J·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官。杨元庆认为，更换CEO是基于公司战略需要，下一阶段要加速执行业务增长计划，驱动盈利性增长，以及增进运营效率，打造全球品牌。业内人士认为，杨元庆在2005年领导完成了联想对IBM个人电脑业务的并购，并在跨国资源整合的基础上组建了新联想，开始了中国企业实施跨国运营的先驱尝试。

1984年，联想在一间小平房里开始了它的创业历程，20年后，联想已经发展成为中国最大的IT厂商之一，并成为中国PC产业的领航者。在此新浪科技总结了20年发展中对联想影响深远的10位人物。

联想集团董事长杨元庆：

杨元庆：柳传志面对媒体曾经这样评价杨元庆：“像发动机一样激情工作，永不停滞。”面对公司其他高层，柳传志曾经这样评价杨元庆：“他是一个能把事情做得彻底、做狠的人。”

1999年5月11日晚7时，杨元庆在联想网站上与网友的对话最能体现他的性格：

网友：你认为什么是男人的成熟？

杨元庆：男人的成熟就是不轻易做出决定，一旦做出决定，就坚决做到。

网友：杨总，听说你对下属非常苛刻，经常骂人，是这样吗？

杨元庆：我对下属员工，严格得近乎苛刻，但我是个讲理的人。

回顾过去，杨元庆说：“十年前的1994年，我受命于柳总，重组联想的PC业务，那是联想PC正处于自己品牌创新最困难的时刻，我们不得不面对联想PC的大旗还能扛多久的质疑，在这种质疑中，我们重组后一百多人的队伍在中关村的一栋小楼里，那种风萧萧兮易水寒的情景让我至今难以忘怀。”但是，十年后，杨元庆已经成为全球第三大PC制造商的董事长：“IBM是一个大家耳熟能详的名字，是我在学生时代就景仰的名字，让联想能够成为像IBM这样的企业，一直以来就是我和我的同事们追求的梦想，而更让我铭刻在心的是它是第一台个人电脑的发明者，今天能够和他们合并，并成为这家公司的董事长，是我没有想到过的，我非常高兴和激动。 ”

Ⅵ 销售人员培训计划书格式范文

统一公司销售人员培训计划书
一． 培训的目标
发掘销售人员的潜能，增加销售人员对公司的信任；同时也改进销售人员工作的方法，改善他们工作的态度，激发销售人员对工作的热情，以达到作为销售人员应该具备的综合素质。从而增加销售量，提高利润水平，达到个人物质需求和公司发展需要。
二． 培训的时间
培训时间：培训期为一个月，主要分为三个步骤：
1、 第一个星期，主要了解产品的相关知识、公司销售部门的运作、公司的有关政策和情况。 2、 第二个星期，主要培训销售方面的知识。
3、 第三个星期，培养新员工实践销售能力，由老员工带领进行销售。 4、 第四个星期，问题的反馈，就还存在的问题进行系统讲解。
三． 培训的地点
（一）集中培训
在总公司举行，培训企业新销售人员，主要了解公司及产品的相关知识，以及销售方面
的知识及运用。
(二)分开培训
各个分公司分别自行培训其销售人员，培养实践销售能力，由老员工带领进行指导培
训。
四． 培训的方式
1. 在总公司，可以用课堂培训和会议培训。 2. 在所在分公司，可以用现场培训和上岗培训。
五． 培训师资
销售技能知识培训由公司的专职培训人员销售部的前辈来担任，而在产品知识，企业知识方面由专职员工或经理来担任，顾客知识和竞争与行业知识方面由公司的外培训专家来担任。
六． 培训内容
（1）销售技能的培训
销售实质就是发现需求和满足需求的过程。
销售人员学习销售技巧的方法有很多：讲师讲课，相关书籍，企业完整的教材。如寻找客户，挖掘潜在客户的技巧，产品介绍技巧，处理被拒绝和成交技巧，资金回笼技巧等。 在销售时，最初几分钟内，潜在客户通过五种知觉接受刺激，即味觉、触觉、视觉、听觉和嗅觉；其中视觉和听觉特别重要，销售中外表的重要性不宜过分强调，我们指的并不是漂亮而富有魅力的外表，而是通过衣着，整体外表、修饰自己的行为而流露出的一种专业化气质 销售技巧培训，这是服务技巧培训，主要目的在于提高销售人员的现场观察能力、现场沟通能力、现场把握能力，从而提高整体销售业绩。主要包括：应接洽谈技巧、以问题套答案技巧、询问客户需要、经济状况、期望等技巧、接（拨）电话技巧、推销技巧、语言技巧、身体语言技巧、客户心理分析、“逼（迫客户下）订”技巧、展销会场气氛把握技巧、外出拜访技巧。
销售代表具备的基本素质:销售人员必须具备良好的职业道德、品德素质、心理素质和业务素质。
1强烈的服务意识 2敏锐的洞察力
3挖掘需求的能力：
4灵活的应变能力：善于预测人们在特定环境下和特定时间内的特定需要，以投其所需 5熟练的社交能力
6自我控制能力：良好的心理素质、沉着、冷静。 7丰富的业务知识
（2）产品知识的培训
产品是企业和顾客的纽带，销售人员必须对产品知识十分熟悉，尤其是对自己所销售的产品。对于公司的来说培训产品知识是培训项目中必不可少的。销售人员首先对自己销售的产品知识这一块，当然知道的越多越好，产品口感，包装，价格，功能等，但不是说产品知识培训越多越好，因为销售人员接受过多产品知识培训，而竟争，客户知识，销售技巧方面有可能被忽视。销售人员主要的任务是：销售。在和经销商交易中，经销商往往比销售人员更有经验和产品知识，这些人行业中的专业人。通过产品知识培训教会销售人员在签定合同或协议书时所需要的知识，对于客户提出深奥的产品知识问题进行解答，销售人员还可以向企业内部专家咨询，上营销管理类网站等等。许多企业把销售人员放到客户那里学习，那可是销售的前线战场，让他们学习如何满足客户的需求，消费者需求，如何解决问题，处理在销售中的突发事情。
（3）顾客知识的培训
客户的分类及解决的方法
1、犹豫性的客户 不能逼得太紧；慢慢沟通，给其购买信心；不近不远。 2、自尊自大的客户 希望别人赞扬他；要抓住一切机会将谈话引入正题。 3、问题型客户 有意向的客户；认真、严肃对待其提出所有的问题解决。
4、冲动型客户 没想好、直接步入正题不要绕圈子，可以提出建议；工作的解释在后面。 5、沉默的客户 引导开口，要提出一些不能仅仅是有“是”或“否”回答的问题；了解购买意向。
6、不同意型 尽量不要与其争论和回击，保持冷静，听他把话说完，同时面带微笑。 7、牢骚型 要特别快乐，不要被他的心情所影响，力图找到困扰他的麻烦是什么。 8、条理型 做事缓慢，似乎对他提出的每句话都在权衡，调整你的步伐和他保持一致，放慢速度，尽量向细节上扩展。
9、挑剔型 从来不会同意你的报价，必须强调质量和服务来表明你的产品值这个价钱。 10、分析型 喜欢数据、事实和详尽的解说，这些客户富有耐心，不慌不忙、需要作出正确结论，给他们的信息越多越好。
11、感情型 顾客对个人感情看得极度重，你应该和这类顾客逐渐熟识，全身心投入谈话并且保持自己的个性。
12、固执型 这类顾客总是装出很重要的样子，向客户表明你认同这种重要感，抬高顾客，同时抬高你自己，有可能的向他致以真挚的夸奖。
（4）竞争和行业知识的培训
时间就是生命，信息就是金钱。通过各方方面面信息搜集，了解同类产品成本，功能，交货期，促销手段，市场价格，消费者意见，用表格化形式，找出它们优势，劣势。通过与同行业的竞争者比较，从而提高企业的竞争力。结合自己销售的产品的特点，扬长避短，发挥自己产品独特优势，知己知彼，百战百胜。
（5）企业知识的培训
对于企业知识培训目的在于，通过对本企业的充分了解，增强销售人员对企业的忠诚，使销售人员融合在本企业文化之中。 本公司的主要企业文化和知识有：
“红色”代表热诚的服务、坚定的信心、赤诚的关注
“橘色”代表勇于创新、长于突破，及与食品联想的满足感、丰盛感 “铭黄”富有温馨、明快、愉悦的感情，代表该品牌的期望
经营理念
统一企业自从创业以来，即遵循企业创始人吴修齐先生所秉持之“三好一公道”的经营理念，以多角经营、宏观眼光、重视人才等方针，兢兢业业地塑造出“诚实苦干、创新求进”的立业精神。“三好一公道”——企业心灵的起点，吴修齐先生所揭示的“三好一公道”，就是质量好、信用好、服务好、价钱公道。
以“诚”立身，以“实”待人，是“诚实”的内涵。每个岗位的统一人员都会自然流露出凡事正面、积极、肯定的态度，能以善为念、以德为心、以材为用，以德立业、以德服人，只要心念对了，所做的事也就没有偏差；对外坚持正派经营，与利益关系人建立并维持长久的友善关系，并以爱和关怀出发，关怀员工、消费大众以及地球环境，在追求利润之余，更要回馈社会、员工和股东。

Ⅶ 怎样培养儿童作文的联想力和想象力

我们在采访的过程中，当问到儿童作文要不要发挥联想力和想象力时，有的人说：“儿童作文能把事情经过实实在在地写下来，就不错了。”言下之意，就是儿童作文不要发挥什么联想和想象。但当爱心爸妈的老师却认为这种说法有对的一面，强调了实写；但也有不对的一面，即没有注意到实写与虚写相结合。他们列举了一篇“实实在在”的儿童作文给我们看。这篇作文的题目是《我的一天》，内容如下：
今天早上我上学，老师给我们上了 四节课。中午放学回家吃午饭，饭后休息了一个多小时，我又到了学校，下午上了三节课，放学了我就回家吃晚饭。饭后洗澡就写作业。这就是我的一天，过得很愉快。
这篇作文不是什么短而精，而是内容贫乏、呆板，原因之一就是缺乏联想力和想象力，思想囿于狭小的范围。当然，儿童作文刚开始在一个范围内“流水账”的记录，还可理解。但老是这样“实实在在”，就是联想力和想象力的问题了。一位当爱心妈妈的老师是这样的看法，她认为：联想力和想象力是以历练积累的大量记忆材料为基础，被眼前观察的感受所激活，进而加工改造的思维结果。正因为儿童来到这个世界时间不长，没有什么积累，才需要抓紧一切可能因素，使儿童在实践过程中逐渐从没有贮存变成有贮存，这样作文起来才有发挥联想力和想象力的回旋余地。这位爱心妈妈对儿童作文的联想力和想象力的培养，也自有一招。她做了归纳，是九个字：多阅读、强训练、广爱好。
多阅读。比如在词语教学中作阅读引导，通过举一反三有效地开展联想和想象；将文字迁移成画面，把同类课文和同类人物形象作比较，对事件的发展和结果加以补述等，都有助于联想和想象；要尽量引导多读、多记，以增长知识，提高记忆效率，充实记忆储存；特别要多读文艺作品，因为其内容是以最形象生动的画面来体现人类的社会生活，具有浓郁的实际生活的感情色彩，有更强的感染力，儿童较为更容易接受，这是培养儿童联想和想象的最有力的手段。所以要从儿童时期着手，有计划地引导阅读。最好从儿童童话开始，国外的格林童话、安徒生童话、天方夜谭和我国的古代神话、传说，当代的郑渊洁童话、卡通童话，诸如小飞象之类的碟子，都是培养儿童联想和想象的启蒙读本。到大一点时，精读一些诗歌、散文，适当地读些我国儿童版本的四大名著等，都有利于提升儿童的联想力和想象力。
强训练。这位爱心妈妈重点抓三个环节，即观察—体验—练习。无论哪个儿童，都有很强的模仿性。比如你叫儿童学老太婆，他经过一番观察，知道老太婆最好的区别在嘴巴，因没牙，嘴往里收，当他体验到这一点时，只要你一叫他学，他就很快地练习收嘴的动作。别小看这么一步，却是强化联想和想象的开启。在这位爱心妈妈的带领下，这里的儿童打开了新农村的万花筒，生活丰富多彩，视野得到开阔，感受了新时代，联想力和想象力获得了有效的促进和发展。
广爱好。这位爱心妈妈还有个体会，她说广泛的兴趣和多方面的爱好可以使儿童思路开阔；大千世界，复杂多样，彼此相关，可以使儿童把各种事物相互联系在一起，相互补充、启发，这对联想和想象有极大的推动作用，可以使儿童驰骋在联想和想象的广阔天地。她是这样说的，也是这样做的。她除了引导阅读和训练外，还教儿童唱歌、跳舞、弹琴、绘画、下棋，每逢春游和秋游还到野外烧烤，举行篝火晚会做游戏。丰富的儿童生活为联想力和想象力的培养，创造了良好的环境和氛围。作文起来再不会有无东西可写的现象出现，也不会再交一篇“流水账”的作文准个数，应个卯。那些顶尖美文频频呈现老师眼前，令人不敢相信出自儿童之手。

Ⅷ 培训方案怎么写

企业培训即为了满足企业战略发展对人力资源的需要而采取的培训活动。组织企业培训是解决企业各种问题的有效措施，培训可以让员工自强，可以提升企业竞争力、增强企业凝聚力、提高企业战斗力，这些也是企业进行培训的最大意义，但能让培训发挥最大意义的前提是必须要制定一个好的培训方案。那么好的企业培训方案怎么写呢?
第一要明确培训的目的——为什么要培训
(1) 引导企业员工认清自己的使命与责任并成为可培养与发展的优秀企业员工。
(2) 树立正确的质量意识和观念，更新现有专业知识，充实个人知识储备，巩固和提高公司质量管理水平。
第二要明确培训对象
明确培训对象将直接决定培训方法：
1、高级管理者如总裁我们需要做到提升经营者的经营理念,开阔思路,增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力.;
2、公司中层管理人员的培训,需要提高管理者的综合素质,完善知识结构,增强综合管理能力、创新能力和执行能力.;
3、公司专业技术人员的培训,需要提高技术理论水平和专业技能,增强科技研发、技术创新、技术改造能力.;
4、公司操作人员的技术等级培训,不断提升操作人员的业务水平和操作技能,增强履行岗位职责的能力.。
第三要明确培训地点和时间:
任何培训方式都会受到培训地点的限制,我们必须清楚的知道在何地以及何时会展开培训,什么人会来参加,根据时间地点和参训人员做出最佳方案。不可以不切实际的随便拟定。
第四要确定培训内容及方式
企业培训方案怎么写呢?确定完培训对象，要清楚的了解到,各个阶段参训人员的学习情况水准,保证能做到因材施教.
1、对新员工需要强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训。试用期结合绩效考核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给予一定的表彰奖励。
2、转岗职工培训则继续进行企业文化、法律法规、劳动纪律、团队精神、择业观念、公司发展战略、公司形象、项目进展等方面的培训。同时随着公司的扩建，内部就业渠道的增加，及时进行专业技术培训。
3、加强复合型、高层次人才培训各部门和基层单位要积极创造条件，鼓励员工自学和参加各类组织培训，实现个人发展与企业培训需求相统一。使管理人员的专业能力向不同管理职业方向拓展和提高。专业技术人员的专业能力向相关专业和管理领域拓展和提高;使施工作业人员掌握2种以上的技能，成为一专多能的复合型人才和高层次人才。
组织培训的方法有多种，包括线上、线下、直播等模式。各种培训方法都有其自身的优缺点，随着时代的发展，为了能快速更高效的提高培训质量、达到培训目的，更多企业开始了在线培训的探索之路，线上培训模式越来越受到青睐。

Ⅸ 联想公司的具体介绍以及总结

想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2001年营业额达到206亿元，目前拥有员工11200余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年第二季(即4至6月)，联想电脑的市场份额达27.7％（数据来源：IDC），从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。
在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业只有两家，其一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹——联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。
17年以来，从一间传达室到现代化的办公大厦，从11名技术人员到上万名员工，从初始资金20万元到年营业额超过280亿元，从坐在外国产品代理的末排座位到成为亚太第一，从
名不见经传到成为国内电脑行业的“龙头老大”，联想集团创造了中国企业发展的一个奇迹。

无论是董事局主席柳传志，还是总裁兼首席执行官杨元庆，都把联想的成功归结于两个字：“创新”。他们不约而同地强调，正是源源不断的、可持续的创新造就了“联想奇迹”。

“没有机制创新，一切创新都是散金碎银”

柳传志常常兴致勃勃地讲起他的“房子理论”：企业管理就像一座房子——运作层面的管理是“屋顶”，流程层面的管理是“围墙”，而基础层面的管理则是“地基”。只有把“地基”夯实了，整个房子才有可能建好。“把土夯实了再撒另一把土。”

那什么才是企业的“地基”呢？柳传志认为就是机制与理念。他说：“为什么一些企业有了一次好主意之后，下一次就没有了？因为他们没有好的机制和不断发展的理念，而这才是不断产生好主意的源泉啊。”柳传志认为，所有的创新都是以机制创新为基础的，没有这条线，一切创新都是散金碎银。

杨元庆也认为，转化机制是发展核心技术的基础，只有好的机制和管理，才能保证源源不断地产生新技术，源源不断地转化为新产品，进而不断发展成为有规模、有实力的企业。

早在1984年，联想就向上级单位——中国科学院争取到了决策权、人事权和财务权，进而分“几步走”完成了计划经济与市场经济的对接，通过转变根本机制实现了这个国有大企业的“软着陆”。1994年，作为国有民营体制的联想，创造性地成立了员工持股会，将35%的分红权分到每个员工身上，并在200 0年将其转化为股权，使员工真正成为企业的主人，这是联想得以再次腾飞的动力。在联想历史上，这次股权变动被称为“值得树碑立传的35%”。

企业经营机制转变后，联想开始完善其独有一套管理理念，柳传志把它叫作“我的管理三要素”。首先是建班子，用一个有威信、有激情的领导班子，去激励一层又一层的员工；其次是定战略，让每一个人都清楚企业的远景、目标和发展路线；第三是带队伍，使企业获得源源不断的人才，做到后继有人。这三个要素，使联想免受了很多损失，并推动联想不断走向成功。

“技术创新是最耀眼的一颗珍珠”

柳传志是一个爱打比方的人，他把各种创新比作一颗颗珍珠，而管理理念就如同一根金线，把它们串成一条精美的项链。

第一颗珍珠就是在1996年以前疏通物流系统，展开“价格战”从而降低库存。众所周知，电脑就像鲜水果，是不能多放的。积压时间越长、数量越多，就越没有竞争优势。联想在国内第一个推出了万元以下的电脑，一举打破过去由外国公司主导市场的局面，很快成为国内电脑销量第一。

但联想同时意识到：这样做下去很容易变成家电价格战那样，因此必须提高产品毛利。这就诞生了第二颗珍珠——“贸工技”的发展道路。要提高毛利，就必须从技术入手；想搞技术，却没有资金，又不了解市场，怎么办？只有先搞“贸”，也就是规模经销，通过“贸”掌握市场开发、物流运作、资金管理、销售网络建设与售后服务等一系列企业管理的基本功，在此基础上形成规模制造，也就是“工”。“贸”与“工”的充分结合打通了将技术变成金钱的各个环节，推动了技术创新。就这样，“弱小”的联想在当时竞争极为激烈的IT市场中不仅活了下来，而且达到百亿元的规模，组成千人的研发团队。

接着，联想将“企业推”变成“市场拉”，随时根据市场变化进行定价，形成连供应商都得跟在后面不断调整的“弹性生产供应模式”。杨元庆说到这项“安全库存结合按订单生产”的创举时，总是神采飞扬：“这个灵感来自于计算机CPU、内存与高速缓存之间的关系。用户订单就是CPU，要求速度相当快；而按订单生产就像内存，速度较慢；所以把用户经常大规模采购的品种先大量生产出来放到安全库存中，就像一个高速缓存区，将80%以上的订单命中在这里，既能马上满足产品数量又能满足用户要求的个性。”

如果说弹性模式是第三颗珍珠，那么第四颗就是组织结构的创新了。最初，各部门之间只强调各自的权力和职责，甚至企划部不用和市场部商量就能定价。1994年起，联想将十几个部门整合成了产供销一条龙的微机事业部，也就是联想电脑公司的前身。当时29岁的杨元庆，当上了这个部门的总经理，果断地把直销转为分销方式，力挽狂澜，抵住了外国电脑公司的“大兵压境”。

在这串“项链”里，技术创新无疑是最耀眼的一颗珍珠。从只着眼于打字、计算、玩游戏，到倡导“应用电脑”、“功能电脑”，甚至“一键上网”、“家庭数码港”，联想开始向技术驱动型企业转型。此后，又有一系列的创新出台，真是“大珠小珠落玉盘。”

联想是一个“没有天花板的舞台”

站在高高的台子上，背对着台下张开双臂、排成一排的同事们，品牌推广部的王桂馨鼓足勇气笔直地向后倒了下去……从这一刹那起，她学会了信任别人。这就是联想每个新员工都曾经历的“入门培训”。

“除了‘信任’，还要学会‘分享’。在联想每个人学到点东西，都想马上告诉别人，想当老师。”培训中心的吴晓蓉给我们讲了一个故事：

员工唐长军自己搞了一个“FAST学习加油站”，他每天早上都会把一些小故事、小知识用电子邮件发给所有的朋友，这些朋友又会转发给自己的朋友。久而久之，很多部门的同事虽然没见过唐长军，但都和他分享过获得新知的快乐。打开他的电子邮箱，一连串的《FAST学习加油站第XX站》映入眼帘，标题也是各式各样，《用另一只眼来学习》、《成功是什么》、《有效的学习模式》、《每天进步一点点》、《把木梳卖给和尚》……

唐长军认为，帮助别人是件快乐的事，把知识表达给别人的同时也能加深自己的记忆和理解；而坚持每天都做，也是对自己毅力的一种考验。更重要的是，这种形式使他对“知识”有了新的认识：“人们都知道‘钱财乃身外之物’，其实从某种意义上说‘知识也是身外之物’，捂着、藏着都没有用，只有理解了、会用了，才是自己的。所以分享知识，于人于己都有好处。”

联想深知，高科技企业之争其实是人才之争，只有把握住优秀的人才，才能在竞争中拥有握紧的拳头。以“会用人”著称的柳传志认为，企业就像一个“木桶”，其“容水量”取决于木板中最短的那块。如何用人、留人，决定着企业能否持续创新、持续发展。
够详细了吗，将这些整理一下就可以了。

Ⅹ 哪里能找到（联想电脑销售人员培训资料）

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2001年营业额达到206亿元，目前拥有员工11200余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年第二季(即4至6月)，联想电脑的市场份额达27.7％（数据来源：IDC），从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。 在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业只有两家，其一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹——联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。 17年以来，从一间传达室到现代化的办公大厦，从11名技术人员到上万名员工，从初始资金20万元到年营业额超过280亿元，从坐在外国产品代理的末排座位到成为亚太第一，从 名不见经传到成为国内电脑行业的“龙头老大”，联想集团创造了中国企业发展的一个奇迹。 无论是董事局主席柳传志，还是总裁兼首席执行官杨元庆，都把联想的成功归结于两个字：“创新”。他们不约而同地强调，正是源源不断的、可持续的创新造就了“联想奇迹”。 “没有机制创新，一切创新都是散金碎银” 柳传志常常兴致勃勃地讲起他的“房子理论”：企业管理就像一座房子——运作层面的管理是“屋顶”，流程层面的管理是“围墙”，而基础层面的管理则是“地基”。只有把“地基”夯实了，整个房子才有可能建好。“把土夯实了再撒另一把土。” 那什么才是企业的“地基”呢？柳传志认为就是机制与理念。他说：“为什么一些企业有了一次好主意之后，下一次就没有了？因为他们没有好的机制和不断发展的理念，而这才是不断产生好主意的源泉啊。”柳传志认为，所有的创新都是以机制创新为基础的，没有这条线，一切创新都是散金碎银。 杨元庆也认为，转化机制是发展核心技术的基础，只有好的机制和管理，才能保证源源不断地产生新技术，源源不断地转化为新产品，进而不断发展成为有规模、有实力的企业。 早在1984年，联想就向上级单位——中国科学院争取到了决策权、人事权和财务权，进而分“几步走”完成了计划经济与市场经济的对接，通过转变根本机制实现了这个国有大企业的“软着陆”。1994年，作为国有民营体制的联想，创造性地成立了员工持股会，将35%的分红权分到每个员工身上，并在200 0年将其转化为股权，使员工真正成为企业的主人，这是联想得以再次腾飞的动力。在联想历史上，这次股权变动被称为“值得树碑立传的35%”。 企业经营机制转变后，联想开始完善其独有一套管理理念，柳传志把它叫作“我的管理三要素”。首先是建班子，用一个有威信、有激情的领导班子，去激励一层又一层的员工；其次是定战略，让每一个人都清楚企业的远景、目标和发展路线；第三是带队伍，使企业获得源源不断的人才，做到后继有人。这三个要素，使联想免受了很多损失，并推动联想不断走向成功。 “技术创新是最耀眼的一颗珍珠” 柳传志是一个爱打比方的人，他把各种创新比作一颗颗珍珠，而管理理念就如同一根金线，把它们串成一条精美的项链。 第一颗珍珠就是在1996年以前疏通物流系统，展开“价格战”从而降低库存。众所周知，电脑就像鲜水果，是不能多放的。积压时间越长、数量越多，就越没有竞争优势。联想在国内第一个推出了万元以下的电脑，一举打破过去由外国公司主导市场的局面，很快成为国内电脑销量第一。 但联想同时意识到：这样做下去很容易变成家电价格战那样，因此必须提高产品毛利。这就诞生了第二颗珍珠——“贸工技”的发展道路。要提高毛利，就必须从技术入手；想搞技术，却没有资金，又不了解市场，怎么办？只有先搞“贸”，也就是规模经销，通过“贸”掌握市场开发、物流运作、资金管理、销售网络建设与售后服务等一系列企业管理的基本功，在此基础上形成规模制造，也就是“工”。“贸”与“工”的充分结合打通了将技术变成金钱的各个环节，推动了技术创新。就这样，“弱小”的联想在当时竞争极为激烈的IT市场中不仅活了下来，而且达到百亿元的规模，组成千人的研发团队。 接着，联想将“企业推”变成“市场拉”，随时根据市场变化进行定价，形成连供应商都得跟在后面不断调整的“弹性生产供应模式”。杨元庆说到这项“安全库存结合按订单生产”的创举时，总是神采飞扬：“这个灵感来自于计算机CPU、内存与高速缓存之间的关系。用户订单就是CPU，要求速度相当快；而按订单生产就像内存，速度较慢；所以把用户经常大规模采购的品种先大量生产出来放到安全库存中，就像一个高速缓存区，将80%以上的订单命中在这里，既能马上满足产品数量又能满足用户要求的个性。” 如果说弹性模式是第三颗珍珠，那么第四颗就是组织结构的创新了。最初，各部门之间只强调各自的权力和职责，甚至企划部不用和市场部商量就能定价。1994年起，联想将十几个部门整合成了产供销一条龙的微机事业部，也就是联想电脑公司的前身。当时29岁的杨元庆，当上了这个部门的总经理，果断地把直销转为分销方式，力挽狂澜，抵住了外国电脑公司的“大兵压境”。 在这串“项链”里，技术创新无疑是最耀眼的一颗珍珠。从只着眼于打字、计算、玩游戏，到倡导“应用电脑”、“功能电脑”，甚至“一键上网”、“家庭数码港”，联想开始向技术驱动型企业转型。此后，又有一系列的创新出台，真是“大珠小珠落玉盘。” 联想是一个“没有天花板的舞台” 站在高高的台子上，背对着台下张开双臂、排成一排的同事们，品牌推广部的王桂馨鼓足勇气笔直地向后倒了下去……从这一刹那起，她学会了信任别人。这就是联想每个新员工都曾经历的“入门培训”。 “除了‘信任’，还要学会‘分享’。在联想每个人学到点东西，都想马上告诉别人，想当老师。”培训中心的吴晓蓉给我们讲了一个故事： 员工唐长军自己搞了一个“FAST学习加油站”，他每天早上都会把一些小故事、小知识用电子邮件发给所有的朋友，这些朋友又会转发给自己的朋友。久而久之，很多部门的同事虽然没见过唐长军，但都和他分享过获得新知的快乐。打开他的电子邮箱，一连串的《FAST学习加油站第XX站》映入眼帘，标题也是各式各样，《用另一只眼来学习》、《成功是什么》、《有效的学习模式》、《每天进步一点点》、《把木梳卖给和尚》…… 唐长军认为，帮助别人是件快乐的事，把知识表达给别人的同时也能加深自己的记忆和理解；而坚持每天都做，也是对自己毅力的一种考验。更重要的是，这种形式使他对“知识”有了新的认识：“人们都知道‘钱财乃身外之物’，其实从某种意义上说‘知识也是身外之物’，捂着、藏着都没有用，只有理解了、会用了，才是自己的。所以分享知识，于人于己都有好处。” 联想深知，高科技企业之争其实是人才之争，只有把握住优秀的人才，才能在竞争中拥有握紧的拳头。以“会用人”著称的柳传志认为，企业就像一个“木桶”，其“容水量”取决于木板中最短的那块。如何用人、留人，决定着企业能否持续创新、持续发展。 参考资料： http://tech.163.com/tm/030428/030428_91781.html