计划人员培训课程

A. 培训计划和培训内容是什么

培训计划

1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增强决策本事、战略开拓本事和现代经营管理本事。

2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理本事、创新本事和执行本事。

3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造本事。

4、加强公司操作人员的培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增强严格履行岗位职责的本事。

原则与要求

1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展资料丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。

2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则，组织职工利用周末和节假日集中授课。

3、坚持培训人员、培训资料、培训时间三落实原则。2015年，中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20天；一般职工操作技能培训累计时间不少于30天。

培训资料与方式

1、组织各部门集中授课培训，再根据培训的实际情景进行做卷考核或者现场提问的方式进行考核评价。（附培训课程安排表）

2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进经验，开阔视野并加强对外出培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训中心，必要时对一些新知识在公司内进行学习、推广。

3、新员工入厂培训。2015年继续对新招聘员工进行强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、质量意识培训。每项培训年不得低于8个学时。

经过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训，试用期结合绩效考核评定成绩，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给于必须的表彰奖励。

4、在岗职工培训。要继续对在职人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律、安全生产、团队精神、公司形象等方面的培训、每项不得低于8个学时。同时随着公司的生产产品的增加要及时的进行专业技术培训，培训时间不得少于10天。

B. 年度公司员工培训计划表(通用版)

提示：计划表在文末。

每个企业都在做年度培训计划，但是由于企业管理水平、人力资源干部素质以及企业对培训的看法不同，导致各企业的年度培训计划存在较大的差异。

比较常见的做法是由培训部门或人力资源部设计培训需求调查表，下发给各部门，然后由责任部门汇总成年度培训计划，再由高层会议讨论通过。这个程序基本上没有太大的差异，绝大多数企业都是如此。

为使年度培训计划的制订更加有效，我们应该如何做呢？

1、找准需求

培训计划的制订是从需求开始的。培训需求包括两个层面，一是年度工作计划对员工的要求，二是员工为完成工作目标需要做出的提升。通过两个层面的分析，得出公司年度的培训需求。

2、遴选需求

当每个部门把培训需求提报上来以后，人力资源部要组织做培训需求汇总，然后结合公司的年度目标任务，与培训需求进行比对，找出其中的契合部分，并汇总整理，形成培训需求汇总表。负责培训的人员要选定分类标准，把培训需求分好类别，在分好类别的基础上确定培训的课题。

3、落实课程

根据确定的培训需求，选择合适的课程，列出培训目标、课程大纲，培训课时以及实施时间。

4、制订预算

根据确定的培训课程，结合市场行情，制订培训预算。做培训费用预算应与财务沟通好科目问题，一般培训费用包括讲师费、教材费、差旅费、场地费、器材费、茶水餐饮费等等，一项培训课程应全面考虑这些费用做出大致预算。在预算得出后，可在总数基础上上浮10-20％，留些弹性的空间。

5、编写计划

在以上工作的基础上，编写年度培训计划（如下图所示）

C. 如何做好员工培训计划方案

转载以下资料供参考

如何做好员工培训
1、做好培训需求分析，明确培训目的
作为员工，最渴望就是要了解公司的现状，公司未来的发展，自己在公司有哪些机会，需要付出什么，又将得到什么？因此作为员工培训的目的主要是使他们能了解企业，尽快融入企业，胜任工作，产生绩效，即加速实现个人和企业的协同发展。通过分析员工的培训需求，可以树立正确的培训目标，从而有利于采用合适的培训方法。
2、拟定详细的员工培训计划
计划是行动的指挥棒，要想使员工培训有序进行，在培训前必须拟定好详细的培训计划。在员工培训计划拟定中重点要落实好以下事情：一是培训师资的问题，培训师资如何直接关系到能否取得好的培训效果，培训教师除了具备相应的专业知识外，必须还要懂得相应的培训方法和培训技巧，会做的人不一定就能说出来，因此培训师的甄选非常重要；二是要做好培训场地的安排，不是所有的培训都一定在室内进行的，需根据培训的内容和方法选择相应的培训场所；三是做好后勤保障安排。员工来到公司，就像家里新增了一个成员，只有给他提供必要的物质保障才能让他很快感受到家的温暖。
3、合理设置培训内容
通过员工培训，主要是让员工更快熟悉企业的运作，了解自己将要干什么？怎么干才符合组织的要求。所以在员工培训内容上可以从以下方面设计：首先安排企业发展史的介绍，这次培训主要是让员工了解公司的过去，展望公司的未来，以及企业文化和倡导的理念等知识，这个内容一般安排公司领导层的人讲比较合适；然后由人力资源部门的负责同志给新员工介绍单位的规章制度，组织构架，岗位任职要求，要新员工明白自己在企业可以如何发展，要发展需准备什么？怎样做才是组织期待的行为，有利于帮助新员工进行职业规划；其次，要向员工进行价值理念，角色转化过程中应注意的问题等方面的培训，这类课程可以请外部的培训师进行培训，俗话说外来的和尚会念经，通过内部培训师资和外部培训师资的合作可以提升培训的档次，调动学员参与的积极性；随后就是岗位要求和岗位技能的培训，这方面的培训一般由用人部门的负责人主讲，主要是让员工明确接下来自己要从事什么样的工作，要把这个工作做好需要准备什么？合理的培训内容设计可以让员工在短时间内了解企业，了解岗位的要求，少一些迷茫，多一些从容。
4、培训评估要贯穿培训的全过程
在培训实施过程中，为了保障培训效果，提高培训管理水平，企业应密切关注培训的质量，特别是从培训目标出发去跟踪其成效，应该对员工培训的各个环节都进行评估，通过培训前评估，可以保证培训需求确认的科学性，确保培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性；通过培训中评估，可以保证培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果。通过培训效果评估，可以及时检验培训的效果，了解学员的学习情况，同时对学员的学习也起到促进作用，调动他们学习的积极性，保障培训的知识及时吸收和消化。通过培训评估，可以清楚地了解培训目标的达成情况，从而进行针对性的改进。员工培训是一个持续的过程，需要用爱心、耐心去浇灌。我们要将新员工当作内部客户，把内部客户的培训工作做好了，他们就会时时散发出企业的芳香气息，并且将这种气息传递到外部客户和企业更新鲜的血液中去。

D. 企业员工培训课程安排怎么做

1、需求确认：谁需要培训，哪个方面（知识、技能、态度、人际、专业内）需要加强；容分层、分类；
2、课程设计：内容+形式
3、培训实施：师资、时间、场地、教材、教辅工具、组织安排
4、培训效果评估：考试、问卷、观察、座谈等

E. 员工培训计划方案

摘要：为了较好地解决我国企业在进行员工培训时出现的问题，文章运用系统论的方法，建立了一套战略员工培训系统模型，将培训与企业的发展战略相联系，对我国企业员工培训方案设计进行了完善。关键词：竞争优势；发展战略；员工培训；培训模型随着战略人力资源管理时代的到来，员工培训开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等方面具有重要作用。在我国，员工培训已逐渐在人力资源管理中成为一个不可或缺的环节。但是，我国企业在员工培训方面由于起步较晚，还存在很多不足之处。一、企业员工培训存在的问题（一）企业领导对培训的认识不足目前，虽然我国多数企业管理者已经意识到培训的重要性，但对培训的认识还不够，培训仅仅停留在具体操作层面上，没有意识到培训的战略意义，没有将培训上升到战略的层面上，与企业的发展战略联系起来。企业发展战略中无论是产品开发战略、产业发展战略、技术创新战略还是组织结构战略，都离不开相应的人力资源开发战略。要使企业整体上升到一个新的水平，具备能同国内外一流企业抗衡的竞争力，没有更高素质的员工队伍作保证，也是不可能的。因而企业在制定发展战略时，必须把员工培训放在突出的位置，使之成为企业发展战略的重要构成部分。 这样，员工培训就必须同生产、营销、设计开发等经营工作同等看待，甚至应该视员工培训比其它经营工作更为重要。而我国还有很多企业没能做到这一点。（二）培训工作缺乏系统性很多企业在具体培训组织实施中苦于找不到一个正确的切入点，培训方面缺乏科学系统的方法。企业员工培训仍处于较低水平。主要表现在：1、培训需求分析不全面、缺乏针对性。我国很多企业在培训活动展开之前没有进行科学的培训需求调查和分析，完全按照上级的指令办事或者仅凭自己或本部门员工的推断，或者虽进行了培训需求分析，但只注重岗位需求分析，而忽略了员工个人培训需求分析和企业发展经营战略需求，从而导致下一步的培训工作难以展开，也就无法满足企业培训的需要。2、缺乏合理的培训计划。目前许多企业的培训工作明显缺乏科学合理的安排。企业往往缺乏短、中、长期的培训计划。2001年1月14日《组织人事报》公布了一项调查报告，结果显示：有59.7%的被调查者认为本单位的员工培训计划“不完善”或“很不完善”，11.8%的人回答“本单位根本没有员工在职培训计划”。只有1.3%的人回答本单位的员工培训计划“很完善”，另外有27.3%的人认为“比较完善”。可见，我国许多企业没有明确完善的培训计划，常常是长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排。3、培训组织实施缺乏科学性和规范性。我国很多企业培训组织沿用传统的方法，一般只仿照普通教育的模式设置的，教师专职授课，教务管理人员负责组织教学活动，班主任负责学员的日常管理工作，还有后勤人员负责生活保障工作，各环节相对独立，彼此分离，没能形成一个有机的管理体系。对培训实施中的不确定因素估计不足，时间拖延，培训工作虎头蛇尾，时效性差，随意性大，培训管理缺乏规范。4、缺乏健全的培训评估机制。目前我国很多企业的管理者仅仅关注员工参加培训课程的数量，而不注重实际效果，主要表现在：对培训效果的检验仅在培训过程中进行，而没有在实际工作中进行，造成培训与实际生产服务脱节；评估记录系统缺乏专业管理，大多数企业没有完整的培训记录；考核结果的反馈不及时，考核后考核者与被考核者缺乏有效的沟通，不少员工对考核结果不认同。通过以上对企业员工培训工作的分析，可以清楚地看到了企业培训方面存在的问题。为此，有必要针对企业员工培训方面存在的问题，构建一个科学的培训模型，以帮助企业解决培训方面的问题，提升企业的整体素质，给企业构建持续的竞争优势。二、企业员工培训模型的构建为了使得培训工作规范化、合理化，人们常常通过模型来体现方案设计的思路。由于研究者和设计者对培训本身的不同认识，有关培训的模型也多种多样，但大多停留在培训的具体操作层面上。随着战略人力资源管理时代的到来，员工培训开发在企业中的地位和作用变得越来越重要，传统的培训模型已经难以适应企业发展的需要，需要做进一步的拓展和完善。针对我国企业对培训的认识不足，培训工作缺乏系统性的现象，为了加强企业领导对培训的认识，使培训的效果与企业的战略目标一致，本文在传统的培训系统模型的基础上对我国企业员工培训方案设计进行了改善，采用系统论方法建立了一个战略培训系统模型。战略培训系统模型是对传统培训系统模型的进一步完善和优化，以下具体说明该模型的设计方法、设计思路、模型的特点以及模型的循环步骤。（一）模型的设计思路传统的培训系统模型虽然多种多样，但整个系统在原理和构成上是相同的。本文同样将整个系统分为了若干阶段与若干过程，但又从自身研究的一些角度加以观察，从宏观（企业战略）和微观（企业培训的具体操作）层面对整个企业的培训加以设计，首先分析了企业战略和员工培训操作系统的关系，再具体介绍培训操作系统的具体内容。其具体内容主要包括这样几大模块：通过科学的培训需求分析，确定培训需求。科学设置培训目标，提出预期要达到的具体目标和行动框架。周密拟定培训计划，明确具体通过哪些内容、方法、策略、媒体、师资、形式及过程等使得培训目标有可能实现。精心组织实施培训活动，按照设计与开发阶段规定的方向和路径有条不紊的组织实施。认真进行培训效果评估，检查实际结果与预期的结果之间是否发生偏差，凭借反馈不断修正完善两者之间的理想匹配。（二）模型的特点这个培训系统模型的特点是以传统的博伊代尔的培训系统模型为基础，将其具体化，同时将培训上升到战略的高度，将培训与公司战略相联系和结合，实现了宏观（企业战略）和微观（企业培训的具体操作）的结合。任何一个组织开展培训的最终目的都是为了促进组织目标的实现，具有组织中的战略地位、建立了战略意义的培训目标以及相应的培训战略这样三个特征的培训，称之为“战略培训”。因此，这个方案称为战略培训方案。这个模型将培训提升到企业战略的层面，让培训成为一项提升组织能力和支持组织发展的战略，而不仅仅是开发员工能力和解决具体问题的活动。本文的战略培训系统模型如图1所示。（三）模型的循环步骤1、确定企业的总体战略。企业高层管理者通过分析组织外部环境（机会和威胁）和内部环境（优势和劣势）确定组织战略。关于企业战略的论述有很多种，但无论采取哪种战略，其最终目标不外乎是满足三方面的关系，这三个方面分别是：投资者、客户和企业的员工。它们是促进企业生存和发展的原动力。随着现代企业管理理论的逐渐深入，人们发现，虽然满足投资者和客户的需求是企业孜孜以求的奋斗目标，但在投资者、客户、员工这三者关系中有一个相对特殊的内在逻辑关系，即：企业若想满足投资者不断获取更多投资回报的需求，便需要有一系列良好的经营业绩予以保证；良好的经营业绩来源于企业长久忠诚的客户；长久忠诚的客户又依靠优秀的员工予以维系。因此，从如上内在逻辑关系中可知，塑造优秀的员工团队，提升人力资本的水准是企业竞争中最终的决胜之道。因此，要想最终实现企业的战略，必须注重企业员工的培训发展。2、根据企业总体战略确定企业经营战略、职能战略及培训战略。企业总体战略决定企业的经营战略，企业的经营战略是企业行动的指南，它决定企业的职能战略，一切管理活动都要围绕企业的经营战略来执行。那么人力资源的任务就在于针对相应的职能战略，为企业提供和培训执行经营战略所需要的合适人选。包括适合生产、财务、销售、市场、人力资源等各个具体职能部门所需要的人员。为了达到企业人员的合理配置和使用，企业的培训部门必须首先调查企业现有的人员构成、素质状况和能力结构，充分认识和了解企业既定的经营战略，然后针对相应的职能战略，制定出相应的培训战略，作为企业培训的指导方针。通过制定符合企业发展战略的培训战略，人员培训从被动的反应模式转向主动的战略性培训模式，超前为企业储备所需的人才，培训组织成员在未来必须具备的技能和知识。3、构建符合企业总体经营战略的培训操作系统。员工培训是一项系统性的工作，要使员工培训达到应有的效果，为企业的发展战略服务，就需要根据培训战略，建立一个完善的员工培训操作系统。这个系统包括培训需要的确定、培训目标的设置、培训计划的拟定、培训活动的实施和培训的总结评价这样五大模块，它们是企业培训的具体实现途径。正因为建立在同一平台上，所以各操作模块不是相互独立的，而是紧密相连的整体。4、反馈——培训是否帮助实现了企业的战略目标。培训活动结束之后需要回头看看：培训给企业带来了什么价值呢?培训效果是否与企业的战略目标相符呢？有效的培训可以解决企业的采购、生产、和销售等环节的综合问题，使企业产品和服务能在市场上获得竞争优势，从而最终实现企业的战略目标。如果培训的结果符合这些企业的总体战略目标，则说明培训符合企业的真正需要。综上所述，我国企业可以根据企业的发展战略，构建完善的培训体系，针对培训工作出现的问题，采取有效的措施来改善自身的培训工作，从而提高企业的士气、降低流动率、节约企业的成本，最终胜过竞争对手，赢得竞争优势。

F. 员工培训的长期计划流程怎么做

（一)长期计划
(1)确立培训目标--通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本年度培训的重点项目。
(2)研究企业发展动态--企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务；而要正确地完成任务，又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能和态度。通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进行培训。企业培训部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况，找到需要改进的不足之处，寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。
(3)根据培训的目标分类--围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案；围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因此，培训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安排过程。企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的管理培训活动主要是班组长以上管理人员的培训，内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。
(4)决定培训课程--课程是培训的主题，要求参加培训的员工，经过对某些主题的研究讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。年度培训计划中，要对各类培训活动的课程进行安排，主要是列出训练活动的细目，通常包括：培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。注意培训课程的范围不宜过大，以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现象；但范围也不宜过狭，以免无法真正了解该项目的学识技能，应主要以熟悉该训练项目所必需的课程为限。
培训课程决定后，需选编各课程教材，教材应包括以下部分：培训教材目的的简要说明；列出有关教材的图表；说明表达教材内容的方法；依照下列顺序编写教材：教材题目、教材大纲及时间计划、主要内容及实施方式和方法，讨论题及复习的方法和使用的资料。
(5)培训预算规划--培训预算是企业培训部在制订年度培训计划时，对各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的。
(二)短期计划
短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。制订培训活动详细计划的步骤如下：
1.确立训练目的--阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。
2.设计培训计划的大纲及期限--为培训计划提供基本结构和时间阶断的安排。
3.草拟训练课程表--为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数、日数及时数。
4.设计学习形式--为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。
5.制订控制措施--采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训计划的进展。
6.决定评估方法--根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。

G. 员工培训计划怎么写

培训方案一般要按照不同时间段有计划进行组织，其次是对培训的对象要有计回划，如新员工、老员工、答特殊岗位员工等应该都有不同的培训计划，另外是培训的相关内容也要有计划，这样一来时间、范围、内容作为主体内容，再相应的加点前言和后缀就会是一份不错的培训方案了。

H. 什么是培训计划的主要内容

培训计划的内容主要由如下几部分组成：
培训目的
每个培训项目都要有明确目的(目标)，为什么培训？要达到什么样的培训效果？怎样培训才有的放矢？培训目的要简洁，具有可操作性，最好能够衡量，这样就可以有效检查人员培训的效果，便于以后的培训评估。
培训对象
哪些人是主要培训对象？根据二八法则，20%的人是公司的重点培训对象。这些人通常包括中高层管理人员、关键技术人员、营销人员，以及业务骨干等。确定培训对象还因为需要根据人员，对培训内容进行分组或分类，把同样水平的人员放在一组进行培训，这样可以避免培训浪费。
培训课程
年度培训课程一定要遵循轻重缓急的原则，分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类，其中重点培训课程主要是针对全公司的共性问题、未来发展大计进行的培训，或者是针对重点对象进行的培训。这类培训做得好可以极大提高公司的竞争力，有效弥补企业不足。因此，这类培训需要集中公司人力、物力来保证。
培训形式
培训形式大体可以分为内训和外训两大类，其中内训包括集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等；外训包括外部短训、MBA进修、专业会议交流等。
培训内容
培训内容涉及管理实践、行业发展、企业规章制度、工作流程、专项业务、企业文化等课程。从人员上讲，中高层管理人员、技术人员的培训宜外训、进修、交流参观等为主；而普通员工则以现场培训、在职辅导、实践练习更加有效。
培训讲师
讲师在培训中起到了举足轻重的作用，讲师分为外部讲师和内部讲师。涉及到外训或者内训中关键课程以及企业内部人员讲不了的，就需要聘请外部讲师。在设计年度培训计划时，可以确定讲师的大体甄选方向和范围，等到具体培训时，再最后确定。
培训费用
预算方法很多，如根据销售收入或利润的百分比确定经费预算额，或根据公司人均经费预算额计算等。在预算分配时，不能人均平摊。培训费用应向高层领导、中层管理者以及技术骨干人员倾斜。

I. 如何制定培训计划

培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训内容、培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训费用等的预先系统设定。

预算

1、预算的确定在制定培训计划时，首先要考虑预算问题。

2、预算的分配虽然在确定培训预算时，可能会采用人均培训预算的方式，但是在预算的分配时，往往不会人均平摊。

3、解决预算与计划的冲突培训预算往往会与培训计划产生冲突。最主要的冲突是培训预算无法完成培训计划所涉及的培训，当然也会有培训预算费用花不完的情况。

分类

1、培训类型根据培训的内容不同，我们可以将不同培训项目归纳为不同的培训类型，这样更有利于对培训进行统一安排和管理，节约企业资源。公司内部老师的内部培训、公司外部老师的内部培训、参加外部企业举行的公开培训。

2、培训方式对于不同的培训项目，我们可以采取不同的培训方式。大体而言，我们可以将培训方式分为以下几类：培训方法有讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法和案例研究法、模拟与游戏法等。各种教育培训的方法具有各自的优缺点，为了提高培训质量，往往需要将各种方法配合运用。

3、培训级别根据培训的范围不同，我们可以将培训分为公司级培训和部门级培训两类。

制定

1.根据各职位所应担负的职责（key responsibilities）、主要工作成果（KRA，key results area）、所需工作技能（skill-required）及绩效（performance），跟各职系训练发展委员会访谈确认各职位在职期间各阶段的训练需求（到职3个月，到职12个月，到职24个月），设定在公司工作个人训练需求定义的基础（各职位职责，主要工作成果及应具备之工作技能）。

职位训练课程设计，同时应考虑管理系统，或特定客户要求。由各职系教育训练功能委员会依照训练需求，设计开发训练课程，确定训练课程内容，并培养内部讲师。

2.用人单位主管从员工所处职位的功能别训练需求出发，根据员工的个人能力特点及绩效表现，给员工设定个人训练发展计划，生成员工的个人训练课表，包含个人应上课程，研修方式（必修/必选/选修/免修）及课程到期时间(新进、3个月、12个月、24个月等）。

五、制定培训计划的步骤

第一步、确认培训与人力发展预算。

制订培训计划工作的最佳的起点是确认公司将有多少预算要分配于培训和人力发展。在不确定是否有足够的经费支持的情况下，制订任何综合培训计划都是没有意义的。通常培训预算都是由公司决策层决定的，但是HR应该通过向决策层呈现出为培训投资的“建议书”，说明为什么公司应该花钱培训, 公司将得到什么回报。在不同行业，公司的培训预算的差异可能很大, 但通常外资企业的培训预算在营业额的1% ~ 1.5%。HR需要管理的是培训预算被有效地使用，并给公司带来效益。

第二步、分析员工评价数据。

公司的评价体系应该要求经理们和员工讨论个人的培训需求。如果你公司的评价体系做不到这一点, 说明公司的评价体系不够科学，需要改善这一个功能。这是关于“谁还需要培训什么”的主要信息来源。当然，也可能有时会被公司指定,为了实施新的质量或生产系统而进行全员培训。HR的职责是负责收集所有的培训需求, 有时可能会被部门经理要求给些建议, 指出目前有什么类型的培训是最适合部门经理的下属员工。

第三步、制订课程需求单。

根据培训需求，列出一个单子, 上面列明用来匹配培训需求的所有种类的培训课程。这可能是一个很长的清单，包含了针对少数员工的个性化的培训需求(甚至是一个单独的个人)，当然也包含了许多人都想参加的共性化的培训需求。

第四步、修订符合预算的清单。

经常会遇到的情况是总培训需求量将超出培训预算。在这种情况下,我们需要进行先后排序,并决定哪些课程将会运行和哪些课程不会。最好办法是通过咨询部门经理，给他们一个机会说哪些培训是最重要的。培训专家何守中认为基本的考虑是使培训投入为公司达到最佳绩效产出。哪些课程可能对参训员工绩效产生最积极的影响,进而提升公司的总体绩。如果某些有需求的培训无法安排, 提出改需求的员工应该得到回应。HR应考虑是否有任何其他方式来满足需求, 例如通过岗位传帮带或者轮岗去完成知识传递。

第五步、确定培训的供应方。

当我们有了最终版的课程清单，接下来我们需要决定如何去寻找这些培训的供应方。首先是决定使用内部讲师还是聘请外部讲师。内部讲师的好处是成本较低, 而且有时比外部讲师优秀(因为内部讲师更了解组织现状和流程)。然而，有时内部无法找到讲授某个课程的专家, 这时就必须寻找外部讲师。另外, 对于许多类型的管理培训(尤其是高管培训)外部讲师比内部讲师往往有更多的可信度, 这就是我们通常说的“外来的和尚好念经”。这样说并不一定公平, 但确实存在这种现象。

第六步、制订和分发开课时间表。

人力资源部应该制订一份包含所有计划运营培训的开课时间表, 列明开课的时间和地点。一种通常的做法是制作一本包含的相关信息的小册子, 例如课程描述。这本小册子将被分发给所有的部门作为一份参考文件(在某些组织将拷贝给所有员工)。

第七步、为培训安排后勤保障。

培训的后勤保障需要确保：我们有地方运营该课程(不管在内部或外部)、学员住宿(如果需要的话)和所有的设备和设施, 如活动挂图、记号笔、投影机等。我们还要确保教材的复印件可供给每个参训者。这听起来很平常, 但常常出错的往往就是这些方面。最好的做法是假定会出差错，二次确认我们的后勤安排, 特别是如果我们使用酒店或其他一些外部的地点进行培训时。

第八步、安排课程对应的参训人员。

即使这看起来像一个简单的任务，安排课程对应的参训人员有时可能会有困难。基本上我们要告知的参训人员预订的培训地点，送他们参加培训，告诉他们去哪儿, 什么时候到, 也许还要建议他们带计算器或在培训前完成一份问卷。公司通常提前两或三个月通知培训报名，以便参训人可以安排好他们的时间表,在培训日时有时间参加。很常见的情况是,一些参训者在最后一刻取消报名(通常是由于工作的压力), 所以要有备选学员可以候补空余的培训名额。

第九步、分析课后评估，并据此采取行动。

我们希望我们的培训投资尽可能有效。就像任何其它的投资, 我们应该评估我们取得的结果。最明了的方式是让参训者上完每门课程后都填写课程评估表格。所有评估表格应由HR作为对讲师的授课质量检查。有持续好评代表这门课程取得了成果。如果有持续劣评的课程, 就要利用这些数据来决定什么需要改变(内容、持续时间或主持人等等), 采取行动改变以令到课程为参训人员进行优化提升。其他的评价课程方法，可以通过要求一线经理让参训人员在每个培训之后举行一个培训小结会。参训人员在课后反馈他们将如何运用所学到他们的工作中去。这是一个非常有效的方法, 但HR需要说服一线经理来做这件事情。

实施

培训计划制定后，如何实施无疑是最关键的。根据国内权威培训机构中商国际管理研究院专家团队的长期研究和实践，总结出如何实施好培训计划涉及到的几个方面：

1、确定培训师。要寻找到一位合适的培训师不是一件容易的事，企业要培养一位合格的培训师成本很高，而培训师的好坏直接影响到培训的效果。一位优秀的培训师既要有广博的理论知识，又要有丰富的实践经验，既要有扎实的培训技能，又要有吸引人的高尚人格。

2、确定教材。一般由培训师确定教材，教材来源主要有四种：外面公开出售的教材、企业内部的教材、培训公司开发的教材和培训师编写的教材。一套好的教材应该是围绕目标，简明扼要、图文并茂、引人入胜。

3、确定培训地点。培训地点的优劣也会影响到培训的效果。培训地点一般有以下几种：企业内部的会议室、企业外部的会议室、宾馆内的会议室。要根据培训的内容来布置培训场所。

4、准备好培训设备。例如：电视机、投影仪、屏幕等。

5、决定培训时间。要考虑是在白天，还是晚上，工作日还是周末，旺季还是淡季，何时开始，何时结束等。

6、发通知。要确保每一个应该来的人都收到通知，因此最后有一次追踪，使每一个人都确知时间、地点与培训基本内容。

计划

长期计划

(1)确立培训目标——通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本

西门子培训计划示例

年度培训的重点项目。 (2)研究企业发展动态——企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务;而要正确地完成任务，又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能和态度。通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进行培训。企业培训部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况，找到需要改进的不足之处，寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。

(3)根据培训的目标分类——围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案;围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因此，培训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安排过程。企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的管理培训活动主要是班组长以上管理人员的培训，内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。

(4)决定培训课程——课程是培训的主题，要求参加培训的员工，经过对某些主题的研究讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。年度培训计划中，要对各类培训活动的课程进行安排，主要是列出训练活动的细目，通常包括：培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。注意培训课程的范围不宜过大，以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现象;但范围也不宜过狭，以免无法真正了解该项目的学识技能，应主要以熟悉该训练项目所必需的课程为限。培训课程决定后，需选编各课程教材，教材应包括以下部分：培训教材目的的简要说明;列出有关教材的图表;说明表达教材内容的方法;依照下列顺序编写教材：教材题目、教材大纲及时间计划、主要内容及实施方式和方法，讨论题及复习的方法和使用的资料。

(5)培训预算规划——培训预算是企业培训部在制订年度培训计划时，对各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的。

短期计划

短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。制订培训活动详细计划的步骤如下：

1.确立训练目的——阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。

2.设计培训计划的大纲及期限——为培训计划提供基本结构和时间阶断的安排。

3.草拟训练课程表——为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数、日数及时数。

4.设计学习形式——为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。

5.制订控制措施——采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训计划的进展。

6.决定评估方法——根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果。

原则

培训计划必须满足组织及员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。

原则一：培训计划必须首先从公司经营出发，“好看”更要“有用”；

原则二：更多的人参与，将获得更多的支持；

原则三：培训计划的制定必须要进行培训需求调查；

原则四：在计划制定过程中，应考虑设计不同的学习方式来适应员工的需要和个体差异；

原则五：尽可能多的得到公司最高管理层和各部门主管承诺及足够的资源支持各项具体培训计划，尤其是学员培训时间上的承诺；

原则六：提高培训效率要采取一些积极性的措施；

原则七：注重培训细节；

原则八：注重培训内容；

原则九：注重培训实效性。

影响因素

在制定培训计划时，必须顾及以下的因素：

1、员工的参与让员工参与设计和决定培训计划，除了加深员工对培训的了解外，还能增加他们对培训计划的兴趣和承诺。此外，员工的参与可使课程设计更切合员工的真实需要。

2、管理者的参与各部门主管对于部门内员工的能力及所需何种培训，通常较负责培训计划者或最高管理阶层更清楚，故他们的参与、支持及协助，对计划的成功有很大的帮助。

3、时间在制定培训计划时，必须准确预测培训所需时间及该段时间内人手调动是否有可能影响组织的运作。编排课程及培训方法必须严格依照预先拟订的时间表执行。

4、成本培训计划必须符合组织的资源限制。有些计划可能很理想，但如果需要庞大的培训经费，就不是每个组织都负担得起的。能否确保经费的来源和能否合理地分配和使用经费，不仅直接关系到培训的规模、水平及程度，而且也关系到培训者与学员能否有很好的心态来对待培训。

步骤

1、先公司，后部门

在制定培训计划时，可以先制定公司级培训计划，然后再制定部门级培训计划。公司级培训计划主要包括岗前管理培训、岗前技术培训、质量管理培训、企业管理培训等培训计划。

部门级培训计划根据部门的培训需求制定。

开发部门可以包括技术管理培训、应用技术培训、技术前瞻培训等；

技术支持部门可以包括应用技术培训、公司产品知识培训、代理产品知识培训、工程管理培训、网络认证培训等；

销售部可以包括公司产品知识培训、销售策略培训、商务知识培训等；

营销部可以包括公司产品知识培训、营销知识培训、营销策略培训等；

信息管理部以网络技术培训为主；

通过公司级培训计划将具有共性的培训组织到一起来进行，可以有效地降低培训成本。再制定部门级培训计划时，要结合部门员工与岗位知识和技能要求的差距来进行。公司级培训计划制定完毕后，再根据公司级计划制定部门级计划就会更加有的放矢。当部门级计划讨论拖延时，不影响公司级培训计划的实施。

2、明确各培训项目信息

培训项目信息包括培训月份、培训类型、培训名称、培训方式、参加人员范围、重点参加人员、费用预算等。对于重点参加人员，在培训后要进行考核。

3、与部门讨论

部门级的培训计划要与各部门经理进行讨论。在讨论中，各部门经理可能会提出增加培训内容和培训预算。培训预算要严格控制，但培训内容可以增加，当然主要通过内训的方式解决。另外，培训经理要向部门经理讲清楚：部门级培训由培训经理协助部门进行，而不是由培训经理全权负责。否则在培训实施过程中容易出现管理纠纷。

4、告诉当事人

在培训需求调研中会发现一些工作能力与岗位要求不相符的员工（主要是工作态度好，工作技能不符合的第三区员工），公司除了在培训计划中将他们作为重点培训参与人员以外，最好将工作技能不合格的信息告诉当事人，让他们有一种培训压力。这样会使他们更加积极主动的参加培训。