培训改善计划

❶ 汽车维修技师培训后的老板验收卡怎么写，课程汇报，学习心得体会，后续工作应用计划，改善项目，创新项目

爱岗敬业，满足用户所需，这是我的工作信念，不论何时何地，只要用户一个电话，我是随叫随到。总结汽车维修工作的所谓传统诊断，就是不用任何的检测仪器设备，对车辆故障进行人工诊断的方法。在汽车维修中最常用的直接诊断方法有“看、闻、听、问、试”。现在，中国高级轿车保有量正在大幅度增加，但不少修理厂部分维修的仪器和检测设备尚不能检测到位，给车辆故障的诊断带来很大困难，以至于造成误判。所以，依靠维修人员丰富的经验进行直接诊断还是必要的。首先，说说“问”。问，固然主要，但也并不是说通过“问”就可以完全得到正确的依据。由于驾驶员的资历、经验以及对车辆、性能的掌握处于不同层次，因此，在“问”时，要寻找关键、重要的现象进行询问，并对驾驶员的回答要能去伪存真，这就需要维修人员对车辆结构、性能有透彻的理解，对理论知识和实践经验有丰富的积累，这样才能“问”出名堂。其次，说说“闻”，通过对油液的闻，可知油液的品质及该系统的基本工作情况，通过对发动机排放系统的闻，可以感觉发动机的工作情况，从而为故障判断提供指导。最后，说说“试”，试车应该成为维修人员的基本技能。通过试车可以学到许多书本上没有的知识。如自动变速器的维修，在修竣后无负荷运转正常，有负荷时很可能挂挡后车辆不能行驶、高速熄火与换挡发闯，制动时方向发抖等，如没有切身的感觉，就会使故障的判断蒙上一层面纱，造成判断故障时的犹豫和不肯定。因此，试车可以给我们的维修工作带来灵感，加快对故障的准确判断和排除

❷ 生产改善计划如何写

生产部改善提议
在日常的工作中，我们不能仅仅满足于生产的正常运行，不要说“以前就是这么做的”，生产的日常管理主要就是通过现场管理，从细微之处发现人、机、料、法、环、信存在的问题。从习以为常的流程、制度、管理盲点中发现问题，发现隐患，并进行持之以恒的改善，就是生产管理的价值。
依据生产管理的六大目标，以品质、成本、交货期、士气、安全、技能加上现有公司生产部存在的问题，人员培训、5S执行，推行，执行差，生产物料跟踪不及时，车间员工无组织无纪律等现象。生产计划跟踪力度不够等现象，特别提出改善建议，为公司的生产和出货提高效率。


一：系统培训
1）干部培训
生产部的多数干部进入公司后，由于生产任务紧张，没有经过系统培训，导致了目前的种种观念转变不及时，造成对生产品质、等，各方面的影响。
每周利用下班后时间，对生产系统的所有管理人员进行“5S”的推行，实验方法和效果确定，进行系统的培训，并且组织好维护和改善的措施，并及时进行确认和指导。其次，制定详细的计划、对设备管理和安全管理和目视管理，进行针对性的改善，利用教育的方法彻底强化干部的执行力。
2）员工培训
生产系统的员工基本没有接受操作技能和品质观念的培训，导致不良品的流出。
装配车间依据实际情况每月进行两次以上的品质培训、以实物、实际、和实地的方式进行培训，根据产品的特征和实用性进行分析解决，把组装时容易产生的问题点详细分析，力争在装配时把产品品质控制到良性化，在包装时，要求所有人仔细把产品进行目测一下，确认无误后，进行产品包装。
五金车间根据产品的特性和各种材质的特性进行实践性的教育，和把安全操作规范相结合的方法 让大家有直观的印象，保证每个月份两次的标准，力争利用教育的方式把生产车间的面貌进行改善，并且强化员工的服从性。在生产的同时坚持节约成本的理念，持续降低生产成本。

二：早会制度
各车间必须每天早上执行早会制度，内容如下：
1）人员出勤状况，是否出勤矿工、迟到等现象，第一时间掌握人员的动态。
2）总结昨天生产中出现的品质异常，并且分析发生问题的结果，在工作中怎样预防，甚至细分到某个产品的细节。
3）分析昨天生产中出现的安全隐患，讲述在下一步工作中怎样预防，包括生活，上下时间存在的安全隐患。
4）生产中的物料状况，物排到个人，并以及进行物料的跟踪，保质保量的完成工作等。
5）讲述公司目前的生产状况，和出货情况，培养员工良好的主人翁精神和忧患意识。
6）车间5S的状况，在工作和生产中应该注意的事项并重点强调在工作中怎样养成和维护。

三：干部晚会制度
每天下班前利用10-15分钟时间组织生产部干部碰头会
1）五金车间主管提报第二天生产计划，和所需物料..工装、辅料是否齐全，以及生产中的困难。
2）装配车间主管提报第二天装配计划和包装计划，以及所需物料.辅料是否齐全，以及生产中的困难。
3）品质部汇报，挑选情况和产品不良品状况并且分析原因，并且及时返工返修，确保订单的顺利完成。
4）生产跟踪，汇报订单情况，并且汇报订单异常，以及产品外加工情况，发生的品质异常情况以及需要及时解决的问题。
5）生产经理综合以上各单位汇报的日生产计划，以及各种物料辅料状况、做出分析和更改、并且及时联系各部门及时解决，以便更好更顺利的生产，确保产品的出货期。

四：目视管理
目视管理是利用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，提高车间管理水平，通过视觉观察，大家都看到管理的目的，从中可分辨出好与坏，正常与异常，提醒或警示，异常现象，以便于及时整改，防患于未然。
通道和作业区域划分后，对作业区域进行6S的整理整顿，定位定置，标签标识，这是目视管理的一大内容。
1）图形管理：对物品、工具，机器上、作业台上、按照其图形进行标示，以便于取用，便于归位，国家规定的标示图形如：如消防、搬运等有效便于安全的生产。
2）颜色管理：区分良品、不良品待检的状态，一般红色表示不良品，整个车间必须统一，对于一些危险区域，以红线划分，无关者禁入，在实物上以颜色标志、出区域范围标志，如压力表，流量表等，如果指针在标准色内，则表示正常，反之为异常。
3）数字管理:为控制车间各种物料，在物料架上或墙上标识数量或补充数量，对各类工具进行数字编号，可及时清点，防止工具遗失，文件夹进行数字编号，防止使用后的混乱、物品推码和运送实行数量标准，这样操作搬运、检验清点、既方便又准确。

五：三现主义
以车间为中心是管理人员必须树立的现场观念，三现主义是贯彻现场为中心的最好方式，保持对现场最密切的接触和了解。
1），现场，
现场就是管理人员必须把先去现场当做例行事务，站在现场观察事情的进展，养成到现场的习惯，现场是所有真实资料的来源。管理人员应该到现场去查看所取得的信息，不是他人提供的资料的报告，管理人员必须创建可视化的现场管理，管理人员只要一走入现场，一下就可以看出问题的所在，可以在当时，当场下达指示。
2），现物，
现物就是现场管理的对象，人，机，料，法，环，信，一有问题或异常的状况时，管理人员应该第一时间赶到现场，好好的在问题的场所，仔细观察，检查现物，多问几个为什么，就能够确认出问题的原因，用不着那些高深的科技。在产出一个不合格品时，简单的把握在手中，去接触，感觉，仔细的调查，然后去看看生产的方式，便可能暴露出问题的原因，不是在会议室里面讨论问题，互相推卸责任，管理人员的工作应该是要经常保持注视运行的现场，并且根据现物和现场的原则来认定问题。
3），现处理，
现处理就是对于问题的解决处置要跟进，当场采取临时对策措施，当你在现场，观察现物，找到问题的真正原因，当场解决问题，许多与现场有关的问题，都可以及时当场解决，在现场管理中有一句很流行的话，就是现在就做，马上动手做。

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《赢在责任心，胜在执行力》
责任到位，执行就不缺位
执行到位，结果才能到位
主讲:汪文辉
【课程背景】
◆为什么很多人能干、会干，就是不愿意干，工作缺乏责任心？
◆为什么遇到问题总是找借口，不从自己身上找原因?
◆为什么员工，部门之间相互推卸责任，各自为战，缺乏责任意识？
◆为什么领导说过，老师讲过，工作交代过，却还是执行不到位？
◆为什么会而不议，议而不决，决而不果，执行为什么总是没有效果？
◆在单位，为什么总是职能错位，领导像“姚明”，疲于奔命；员工像球迷，评头论足：上下心不齐，都在干着急；领导感到束手无策；
◆帮助您团队增强责任意识，加强团队执行能力，降低内耗，快速提升团队工作达成目标的能力。
【课程大纲】
第一章:认识责任：对工作负责就是对自己负责
1、能承担多大的责任，就能取得多大成就
1）责任心是做好工作的“保险丝”
借口都是不负责任的“挡箭牌”
2）糊弄工作就是糊弄自己
3）高标准，严要求，像领导一样去工作
4）责任心：干一行，爱一行，通一行
2、没有干不好的事，只有不负责任的人
1）责任是取得信任的基石，责任是你成长的磨刀石
2）工作无小事，细节上体现责任感
3) 责任创造品质，作品就是人品
责任＝机会：放弃责任等于放弃成功的机会
责任＝认可：负责任的人更容易得到老板的认可
责任＝成长：成功等于完美细节的累加
3、我要为自己参与的一切行为负100%责任，哪怕只有1%的相关性
1）负责任的万能公式：
①把………寄托在……就是对……不负责任.
②即使……我也要……因为……
2）负责任是扩大能力的一个入口：
因为有责任，所以有成长;
3）开启负责任大门的一句话：
“这与我有关”
4）去除“责任缺失”的语言习惯，五不说
①不说“这不是我的错”
②不说“这不关我的事”
③不说“这不是我负责”
④不说“这不能怪我呢”
⑤不说“这个我不知道”
第二章：承担责任，解决问题才是硬道理
第二章引言：
松下幸之助也曾说：“工作就是不断发现问题，分析问题，最终解决问题的一个过程——晋升之门将永远为那些随时解决问题的人敞开着。”这番话道出了工作的真谛。
汪文辉老师认为，不要去追求成功，而要去提升解决问题的能力。 无论人生还是工作，都是一个不断遇到问题、解决问题的过程。在任何一个组织中，不论是中层管理者还是基层员工，他的工作是简单还是复杂，问题总是避免不了的。而设法去解决问题，才是工作的核心内容。

一、工作的实质是解决问题
1）有问题很正常，干好工作就是解决问题
2）能解决问题才能证明你的价值
3）问题是机会，把握机会的三点意见：
走出一个误区：问题就是麻烦
拥有一种意识：时刻发现问题
养成一种习惯：主动解决问题
二、你的态度决定问题的难度
1）遇到问题就找客观原因，自己根本没成长
2）认错是解决问题的起点，问题到我为止
3）让自己快速成长的三大信条：
面对问题对自己说：“对不起，我错误了”
面对责任对自己说：“我是一切的原因”
面对失败对自己说：“成功者找方法，失败者找借口”
三、带着责任心去工作，带着答案去找领导
1)一流的人才落实责任，寻找答案
二流的人才被动思考，问题上交
三流的人才指责不断，怨天尤人
2）问题留给自己，答案交给领导
3）责任是扛出来的，让责任融入自己的DNA
少些推卸，多些责任
少些抱怨，多些实干
少些应付，多些投入
第三章：胜在执行力
一、服从是执行的前提
1、对上服从，对下服务
2、没有服从意识，一切都是空谈
3、服从就是对自己负责
4、服从上级：凡事上司正式决定的就去执行
二、高效执行，关键在沟通
1、说要说清楚
1）简化语言，提高效率
2）讲的永远是重点
3）不要让情绪影响你的沟通质量
2、听要听明白
1）透彻理解，执行一步到位
2）先有执行力后有创造力
3）沟通，听是基层，问是保障
3、说到要做到
1）以“说到做到”铸就个人品牌
2）认真也是做，应付也是做，不如好好做
3）听话照做：凡是公司的决定一定有道理
4）在行动中思考，在流程中改善
4、监督是严肃的爱
1）没有监督就没有执行力
2）监督多一点，懒人少一点
3）及时跟进，适时督促
三、高效执行力的“七个不放过”
1、找不到问题的根源----“不放过”。
2、找不到问题的责任人--“不放过”。
3、找不到问题的解决方案--“不放过”。
4、解决方案落实不到位----“不放过”。
5、问题责任人和员工没有受到教育----“不放过”。
6、没有长期的改进措施----“不放过”。
7、没有建立档案----------“不放过”。
四、胜在执行，一定有方法：
1、能力是“练”出来的
2、潜能是“逼”出来的
3、办法是“想”出来的
4、效率是“盯”出来的

❹ 六西格玛培训使用改善DMAIC的注意事项与项目选择方法

一、6sigma培训使用改善DMAIC的注意事项
（1）如果是改善团队领导者或引导者，在改善项目开始的前一周应该“走一遍过程”。
（2）找一位经验丰富的改善或改进专家指导会议。
（3）可以使用你的工具箱内任意合适的改进工具——只要能在给定的时间内成功地使用它们。
（4）在每天结束时，与赞助商一起使用日程目标工作表进行10min的审查——审查今天完成的工作以及明天的工作计划。
（5）张贴图表和计划，让一切可视化。
（6）逆向运行过程（从输出开始逆向工作）有益于产生改进想法。
（7）准备一些识别改善团队的方式（如帽子、衬衫、印刷的证书等）。
（8）在使用改善哲学时要有创造性。例如，许多传统项目开始的一两天进行一个小型改善，在这一期间团队工作完成整个界定阶段并有可能开始测量阶段。随后的密集型会议可以代替短期的周会或两周一次的会议。
二、6sigma培训项目选择
大多数团队成员并不加入改进项目，直至问题被确认。但是，如果你被要求参与选择并界定项目，这里有一个概述。
（1）目标区域通常是通过观察什么对于业务是重要的（“价值杠杆，如成本、收益、收入、客户群体等”来识别的，并通过不同来源（如客户/市场信息、过程数据、员工意见、监管变化等）收集创意。
（2）项目选择过程是由基于一些关键标准的创意筛选开始的，这样列表更加便于管理。留下的每一个创意被分配给某个人，以进行更多调研和准备草案章程，提供关于潜在成本、收益、范围等的更多细节。然后将根据更严格的标准对这些章程草案进行评价，以选择最佳机会。
（3）决定哪一个最佳候选项目最先实施时，应首先考虑什么对于公司和客户是最重要的这样一个战略决策。

❺ 客户稽核，有的部门没写ROSH培训计划，现在开出不符,改善对策怎么写啊

部门进行人事变动，未及时进行ROHS培训。改善：补充培训，并做相关记录。
-----这样看行不行

❻ 谁帮忙分享一个电信行业推行六西格玛培训的项目改善咨询案例

电信行业推行六西格玛咨询的项目改善案例

【项目背景】

国内、国际电信业日益加剧的竞争态势，对国内电信运营商的服务内容、服务方式、服务质量、经营管理以及服务意识，都提出了严峻的挑战。国内电信运营商必须改变过去那种“等着顾客送上门”的被动服务，建立新的以客户为中心的经营模式和服务体系。

呼叫中心作为各大电信运营商之间服务竞争的利器，在短短几年里表现出强劲的发展势头，中国呼叫中心产业总体市场规模在近几年呈现高速增长的趋势。呼叫中心每天都在与客户进行着成千上万次的接触交流，这是电信运营商与客户“沟通” 最为密切的一个渠道。然而近年来运营商不断扩充产品与服务种类，使得客户或者对新产品与新服务视而不见，或者就是不到几个月就改用价格更优惠的产品，形成不稳定的客户群。

而顾客满意度作为一种态度变量，其测量需要考虑诸多因素，它涉及到识别顾客、找出顾客的关注点、了解顾客、调查顾客的过程。而这些不断变化的顾客群特征无疑对顾客满意度的准确测量造成困难。

现在中国企业面临的挑战

1.顾客的忠诚度和保持

2.顾客对周期时间的要求越来越短

3.不断下降的价格的压力：低成本

4.更低的资本投入

5.产能的提升

【项目目标】

1、将顾客满意度视为一个六西格玛（6sigma）改进的DMAIC流程，根据顾客满意度的调查和分析给出满意度提高的改进思路。

2、对于较高水平的顾客满意度进行控制，并进一步探讨提高顾客忠诚度的方法和措施。

【项目过程】

张驰咨询对某电信运营商呼叫中心的顾客满意度测评项目的实施，将顾客满意度视为一个六西格玛（6sigma）改进的D（定义）M（测量）A（分析）I（改进）C（控制）流程，进行有益的探索：

对现有的顾客群和顾客关注点进行识别和定义；

采用不同的调查方法和有针对性的问卷设计进行顾客满意度的测量；

运用统计分析技术对满意度测量结果进行分析；

根据满意度的调查和分析给出满意度提高的改进思路；

最后对于较高水平的顾客满意度进行控制，并进一步探讨提高顾客忠诚度的方法和措施。

1、定义阶段

①识别关键顾客 ②设计问卷

2、测量阶段

此次满意度测评采用电话随机抽样的方法，根据该呼叫中心提供的历史运营数据和话务记录，确定进行满意度测评的抽样方案计划。

3、分析阶段

将调查的数据作分类整理，以便于进行统计分析。对于不完整的测评问卷予以删除。测评分析应该从把握顾客的总体特征开始，即采用描述性统计方法来描述总体数据的特征，从整体上把握顾客满意度，为后面更具体和综合的分析奠定基础。分别对服务态度、业务能力和服务保障性三个属性的总体统计特征进行分析，并借助直方图来直观描述数据特征，包括集中趋势和离散趋势。

4、改进阶段

对于企业而言，并不是只要笼统的追求客户满意度，更重要的是识别和关注价值客户，因为价值客户才是主要为公司贡献利润的客户。因而顾客满意度的改进应该从优化配置企业资源，充分发挥关键满意因素对于提升顾客满意度得到杠杆效应，才能达到事半功倍的效果。

5、控制阶段

在六西格玛（6sigma）管理的控制阶段，可以使用控制图实现对企业服务绩效的诊断和控制。以各个时间点为横轴，根据计量值控制图对顾客满意度做出控制图进行分析。通过控制图中各点的分布情况，可以分析顾客满意度随时间变化的特征，关注满意度曲线的变动，为企业提供改进依据。

目前，电信运营商之间从品牌到价格的竞争如火如荼，不断出现的新产品、新服务，以及网与网之间转换的障碍降低，为顾客提供了充足的服务选择空间，也导致更为复杂的客户关系和很不稳定的顾客忠诚度。因此应该增加进行满意度调查的频率，及时了解客户需求，调整企业服务策略，提供针对性的服务，积累和提升顾客忠诚度。

6、结论与展望

通过对某电信运营商呼叫中心顾客满意度测评项目，探讨了采用六西格玛（6sigma）管理的理念和DMAIC流程进行满意度测评的方法和思想，实现提高顾客满意度的目标。强调用六西格玛项目流程进行完整、动态的顾客满意度测评，并进行满意度改进和在更高满意度水平下的不断保持。其中统计方法和技术在识别关键客户、客户的关键要求以及确定企业改进的关键因素等方面，发挥了重要的作用。张驰咨询认为，企业应该重视价值客户的识别，关注客户的关键满意因素，将有限的企业资源和精力投入到最能产生企业利润的关键客户身上，以增强企业竞争力，实现企业利润的最大化。

【项目收益】

1、将资源和精力投入到高价值客户的关键满意因素，其投资回报率可达50%。

2、重视价值客户的识别，关注客户的关键满意因素，将有限的企业资源和精力投入到最能产生企业利润的关键客户身上，以增强企业竞争力，实现企业利润的最大化。

【学员学习六西格玛（6sigma）的一些体会】

“提高网络性能监控的及时性、准确性和稳定性”六西格玛项目只有短短不到四个月的时间。时间虽短，但“关注客户”、“聚焦过程”、“用数据说话”等六西格玛（6sigma）理念已逐渐影响到我们的思维方式和工作模式。参与本次六西格玛（6sigma）项目，不仅使我们有机会了解6西格玛的理论，尝试运用六西格玛的工具和方法解决生产实际问题，更重要的是能体会和培养科学管理的精神。

【一旦你明白这句简单的格言——“波动是糟糕的”——之后，你就是一个60%的六西格玛（6sigma）专家了。剩下的40%就是去除那个糟糕的部分。】

对我而言，最深的领悟就是最后这句话，对如何在企业中推行六西格玛也有了新的理解！

张驰咨询16年来专注机械行业，辅助客户运用精益六西格玛咨询整体方法论，提升商业运作的效率和效果，改善产品和服务的质量，降低运营全过程的成本浪费，夯实持续改善追求完美的组织文化，从而实现卓越运营绩效，以确保组织最佳的业务赢利能力，为企业带来更丰厚的利润。

提供六西格玛公开课培训与项目辅导。（六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计）

1.六西格玛培训分为：绿带、黑带、绿带升黑带。

2.张驰六西格玛公开课培训费用八千至四万之间。每月固定有课。

3.培训方式有三种：公开课、内训、咨询（项目辅导）。

❼ （公司）干部培训完后，要写一份后续工作改善计划急求.....300——500字

（公司）干部培训完后，要写一份后续工作改善计划？…4134

❽ 如何开展营养改善计划管理人员培训

1、对管理人员的培训的重中之重就是——要先调动其积极性，让其认识到相关培训对内自己的帮助，让其充分认识容到培训对其本人的重要性，最好能将这种重要性转化为自主性。
2、全面调查培训需求，前几次培训的选题及目的综述非常重要。 3、培训时间的安。

❾ 员工绩效改进计划 怎么写

制订员工绩效改进计划的基本流程

通常说来,制订员工绩效改进计划需要经历以下过程:

1、员工与主管人员进行绩效考核结果沟通。在主管人员的帮助下,使员工认识到自己在工作中哪些方面做得好,哪些方面做得不够好,目前的差距有哪些。

2.员工与主管人员双方就员工绩效方面存在的差距分析原因,找出员工在工作能力、方法或工作习惯等有待改进的地方。

3. 员工与主管人员根据未来的工作目标的要求,在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面中,选取员工目前最为迫切需要改进且易改进的方面作为个人未来一定时期内将要发展的项目。

4. 双方共同制定改进这些工作能力、方法或工作习惯的具体行动方案,确定个人发展项目的期望水平、实现期限以及改进的方式。

5. 列出员工有待发展的项目达到期望水平所需要的资源,并指出哪些资源需要主管人员提供帮助和支持。

企业如何量身订做员工的绩效改进计划？

绩效改进计划的步骤

绩效改进计划的形式多种多样，但其过程大致可以分为以下几个步骤：

（1）分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；

（2）针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施，如个性化的培训等；

（3）在下一阶段的绩效辅导过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。

下面是两份企业改进计划表：

制定绩效改进计划和实施过程中要注意的问题

制定绩效改进计划和实施过程中要注意以下几个问题：

绩效改进计划一定要有实际操作性，要有“行动步骤”

如果停留在理论上，改进计划根本没有存在的必要。根据员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。

绩效改进计划要符合“SMART”原则

绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个方案都必须考虑的原则。

绩效改进方案可以与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，绩效改进计划虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进计划与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。

Æ绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的计划，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。