培训课程类别

1. 企业培训的课程常用的有哪些种类啊

通常会有领导力、企业教练、通用管理、专项管理、团队建设、人力资源、市场销售、生产管理、职业素养、新员工培训等。
马上无忧涵盖多个部门的技能培训和能力提升培训，可以自由组合，培训资源多，就是任性！

2. ppt 企业培训课程怎样划分类别

员工培训类型抄：员工培训按内容来划分，可以分出两种：员工技能培训和员工素质培训。1、员工技能培训：是企业针对岗位的需求，对员工进行的岗位能力培训。2、员工素质培训：是企业对员工素质方面的要求，主要有心理素质、个人工作态度、工作习惯等的素质培训。员工培训形式：讲授法视听技术法讨论法案例研讨法角色扮演法自学法互动小组法网络培训法场景还原法个别指导法

3. 组织培训课程注册商标属于哪一类

组织培训课程属于商标分类第41类群组；
经统计，注册组织培训课程的商标达2138件。专
注册时怎样选择其他小项类：属
1.选择注册（培训，群组号：4101）类别的商标有15件，注册占比率达0.7%
2.选择注册（教育，群组号：4101）类别的商标有15件，注册占比率达0.7%
3.选择注册（提供培训课程，群组号：4101）类别的商标有14件，注册占比率达0.65%
4.选择注册（安排比赛，群组号：）类别的商标有9件，注册占比率达0.42%
5.选择注册（提供培训方面的信息，群组号：4101）类别的商标有9件，注册占比率达0.42%
6.选择注册（教育，群组号：）类别的商标有8件，注册占比率达0.37%
7.选择注册（娱乐，群组号：4105）类别的商标有8件，注册占比率达0.37%
8.选择注册（安排和组织培训班，群组号：）类别的商标有8件，注册占比率达0.37%
9.选择注册（组织培训课程，群组号：4101）类别的商标有7件，注册占比率达0.33%
10.选择注册（提供消遣娱乐活动，群组号：4105）类别的商标有7件，注册占比率达0.33%

4. 企业培训的常用课程有哪些种类

有四大分类。
课程体系的开发要结合企业总体发展战略、发展阶段以及人力资源规划体系的总体要求进行，在系统的岗位分析以及基于岗位素质模型的基础上展开，根据不同的能力层次及专业、岗位需求设计企业培训课程结构，建立从岗位到能力到课程的企业培训课程库。
1、职能型。
这种课程模式是针对工作职能进行划分的，对于规模比较大、拥有多家子公司、分公司和事业部的集团公司，这种模式比较适用，这样可以最大限度的整合不同业务类型不同的课程类别。
比如，把职能类型整合成产品研发类、商品企划类、营销类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、职业素质类、销售业务类、渠道拓展类、财务管理类等。
采用这种方式要注意的是各职能之间以及部门之间课程的平衡，在设置通用课程的同时，要留意岗位素质个体差异要求。
2、岗位型，这种模式是针对具体的岗位而设定的，相对而言工作量比较大，适合企业发展初期，岗位层级相对精简时采用，让各岗位很清楚自己在这个岗位层级所要接受的企业培训课程，晋升到上级时需要学习哪些课程，所以针对性强。
采用这种模式要特别注意的是，在设置课程体系时不要只局限在岗位技能层面，对员工综合素质提升方面的课程也要特别关注。
3、部门型。
针对部门设定课程，这种模式对于规模小的企业可以采取，可以让每个部门对本部门的常规课程一目了然，同时采用这种模式时要注意结合各岗位职能细分的特点，对岗位技能层面要加以关注。
4、开发型。
这种模式是结合人力资源开发的角度，针对员工职业发展规划路线来设置课程，主要分为开发四阶段：新员工培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。
此课程体系主要依据矩阵模型构建，主要把所有的职位划分为高、中和基层三个层次的课程。
有利于企业人才培养的结构化，使人力资源不断增值。

5. 布鲁姆的教学目标分类系统包括哪三类目标

布鲁姆的教学目标分类系统包括：认知领域、情感领域和动作技能领域。

（一）认知领域教育目标

布卢姆等人在1956年把认知领域的教育目标公布出来，该邻域的教育目标包含由从低级到高级，由简单到复杂的六个水平。

共分为知识、领会、运用、分析、综合、评价六个层次。（具体如下图）

1.知识：记住所学材料，包括对具体事实、方法、过程等的回忆；可使用的描述动词：定义、叙述、背诵等。

举例：背诵《春江花月夜》。

匹配解放战争三大战役的时间和名称。

2.领会：领悟所学材料的意义，但不一定将其与其他事物相联系；可用描述动词：解释、辨别等。

举例： 概括《老人与海》的故事。

通过阅读，辨别现实主义与自然主义各自的特征。

3.运用：将所学概念、规则等运用与心情景中的能力；可以描述动词：计算、操作等。

举例：演示能量守恒定律在生活中的应用。

模拟商店购物，考察学生的计算能力。

4.分析：将整体材料分解成其构成成分并理解其组织结构 ；可用描述动词：分解、说明等。

举例：让学生将《荷塘月色》的结构分解出来。

让学生区分一篇报道中的事实与观点。

5.综合：将所学的零碎知识整合为知识体系，强调创造能力，需要产生新的模式或结构；可用描述动词：创造、编写等。

举例：让学生设计出科学试验程序。

给定事实材料，写出一篇报道。

6.评价：对材料作价值评判的能力，包括按材料内在标准或外在标准进行评判；可用描述动词： 评价、对比等。

举例：评价孔乙己的价值观。

给定两篇报道，让学生评判那篇更真实可信。

(5)培训课程类别扩展阅读：

在中国进行的课程改革中，学习和研究布鲁姆“掌握学习”的理论，对我们具有重要的现实意义。

1、乐观主义的学生

布鲁姆的“掌握学习”是一种有关教与学的“乐观主义”教学理论。之所以说是“乐观主义”是因为：这一理论从根本上反对个别差异先天性和不变性的观点，而“主张只要能找到帮助每一个学生的方法，那么从理论上说所有学生都能学好”。

以往学校的做法，往往是按照正态分布，把学生分为若干等级，并把这种划分标准作为衡量学生优劣的稳定、持久的依据，并影响学生的整个学习生涯。受其影响，“教师在看待学生时，只希望班内三分之一的学生成绩不及格或刚及格，三分之一的学生成绩不及格或刚及格，三分之一的学生完全掌握了学习目标和内容。

而学校的主要精力往往都放在这三分之一的优生上，对其他三分之二的中差生则兴趣极微”。这种不合理的做法所导致的结果必然是教学质量大幅度下降，以及人为地制造大批的差生。

“掌握学习理论”是对传统教学中等级、分组制的挑战，打破根深蒂固的偏见，主张教师对每个学生的发展充满信心。

并为每个学生提供理想的教学，提供均等的学习机会，为需要帮助的学生提供充足的时间和帮助，让每个学生都得到理想的、适合自己个性需要的教学，让每个学生都得到发展。这种乐观主义的、面向全体的学生观，对于当前教育教学改革中新的学生观的确立具有重要的意义。

2、新型的个别化教学实践

“掌握学习”是一种新型的个别化教学实践，它既不悖于集体教学，也不是纯粹的个别化教学，而是在集体教学的基础上进行的个别化教学。

教育实践证明：个别化教学效果显著，但需要耗费一定的时间和师资；集体教学虽然能在短时期内教授大批学生，但效果较差，容易产生大量“差生”。“掌握学习理论”通过特定的程度，将集体教学与个别教学相结合，取得较好的效果。

“掌握学习”的实施程度一般有三个步骤，第一，阐明学习所必需的先决条件。第二，研制实施的程序。第三，评价这种策略对教师与学生所产生的结果。

掌握学习的策略，客观上对教与学都会产生很大的影响。对学生而言，在提高学习效率，激发学习动机，消除焦虑和压抑心理等方面都有明显的效果；对教师而言，有助于教师面向全体学生教学，有效地因材施教，并对学生充满信心，实现学习成绩的“大面积”提高。

参考资料：

教育目标分类理论_网络

布鲁姆（美国当代著名的心理学家）_网络

6. 员工培训的课程分类

员工培训按内容来划分，可以分出两种：员工技能培训和员工素质专培训。
1、员工技能培属训：是企业针对岗位的需求，对员工进行的岗位能力培训。
2、员工素质培训：是企业对员工素质方面的要求，主要有心理素质、个人工作态度、工作习惯等的素质培训。

7. 销售方向的培训课程的分类是什么

中国的制造型企业，基本上属于劳动密集型企业，员工整体素质水平不高，管理水平相对较落后，那做为企业的培训部门，则需要做好两方面的事情，一方面是如何给员工创造成长学习的机会，促进员工素质的提升；另一方面则是面临股东、老板的压力，如何通过培训体系来保证企业劳动生产率的不断提升、利润目标的顺利实现。很多公司的培训部门，在花了大量的时间，做了大量的培训后，却发现不但老板不满意，员工也不满意。这个问题其实很简单，关键是我们在做培训需求时要将企业股东、老板的需求和员工的需求有效的结合起来，再有针对性的去做培训，以保证我们的培训效果。 人力资源部其实是一个需要扎实的去做好基础管理工作的部门，只有先把基础管理工作做好了，对公司各部门的职责、现有员工的素质状况及存在的问题等有了清楚的了解后，才能对症下药的提出相应的解决方案。企业培训体系建立的整个方案流程是：调查（包括对公司高层及员工）—搜集数据—数据分析—针对性的解决方案—费用预算—高层审批—培训实施—效果评估。做好培训需求调查，自然是保证培训体系良好运行的前提。 制造型企业培训需求调查，需根据员工的不同类型采用不同的方式进行。制造型企业的员工基本可分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、普通作业人员四大类。 对于高层管理人员，必须结合公司的发展战略，以及他们所在部门年度工作绩效状况及自身发展的需要，由培训部与他们进行一对一的沟通，最后确定高层培训计划。像在欧普照明，我们首先与公司总经理进行沟通，了解总经理对各部门上年绩效状况的评价，并征询总经理对各部门最高负责人来年发展计划的意见，然后再与各部门总监分别进行沟通，沟通的内容包括向他们了解公司明年的目标、部门明年的目标、去年部门的业绩状况，及为完成明年的目标各总监根据自己的素质状况提出明年个人的培训需求，培训部在将总经理所提出的高层发展计划与高层自己所提出的需求进行整理、分析后，再次与各部门总监进行沟通并确定哪些项目作为明年的高层培训计划项目。在这方面，有部分做得比较好的公司，每年为每一位总监级以上高层管理人员拔出一定的专项培训经费，用来进行行业最新发展态势、技术最新进展、专业知识、战略管理等方面的培训，要求必须在一年内参加培训并使用完所有的费用。这样做有一定的好处，可以使高层不断接受新的理念的冲击，同时也给他们提供了较多的与外界沟通交流的机会。高层的培训需求做好了，中基层管理人员的就会更容易做。 对于中基层管理人员，培训的重点侧是在于两个方面，一是提升和拓展与岗位相关的专业知识和技能，二是人才梯队的培养。对于前者，则是培训部在每年的年度培训需求调查时需做好的工作。 对于中基层管理人员的培训需求调查，在欧普照明，是采用召开部门年度培训需求分析会议的形式进行。首先是提前三个星期跟各部门进行沟通，确定要进行下一年度培训需求调查，并给各部门提供个人需求调查的表格。个人需求调查表格主要包括两方面内容，一是填写自己所在岗位的工作职责，尽量简短，一两句话即可，主要是为了在召开部门需求沟通会时，能让其他不熟悉该岗位的人了解其所在岗位的主要工作内容。二是为更好的完成本岗位的工作个人需要参加哪些方面的培训，这个内容很重要，在做个人的问卷调查时，我们是将培训需求限定在与工作相关的部分，避免出现很多与岗位专业无关的基础素质提升或纯粹的个人发展类的需求，这个部分是需求调查的核心部分。 在这个地方较容易出现的问题是，有些公司培训部门喜欢在需求调查表格中，给被调查者提供很多分类的外面公开课等培训信息做参考，个人认为，这样做其实是不好的，因为一方面是会误导被调查者，让他们容易产生需求调查的主题已经被限定的感觉；另一方面，有些员工也会图方便省事，不再对与自己岗位相关的专业需求去做深入的思考。这样做往往使得需求调查的最终结果是一大堆公共课类的需求，而与员工岗位技能提升相关的专业需求却少之又少。依这个调查所做的计划去执行的结果，便是往往是花了公司大量的钱，但却无明显的效果。还有一种情况就是缺少进行部门内的沟通，培训部门把各部门的需求表格一搜集，再一汇总，就是明年的培训计划了，这样做也是存在很多问题的，如因整个部门甚至是该部门的负责人对其所在部门的年度培训计划并无统一、清楚的认识，导致执行起来都会有困难。 在个人的培训需求调查完成后，很重要的一点便是要召开部门内的培训需求沟通会议。在欧普照明，我们规定每个部门的沟通会议都必须有培训部的人参加，沟通的流程首先是各部门负责人向全体员工沟通明年的部门主要工作目标及工作的重点，然后是每个员工依据个人需求调查表谈个人明年的具体需求，最后由部门负责人结合部门的年度工作目标及员工个人提出的培训需求进行分析，提炼出明年整个部门的培训需求。 另一个方面是人才梯队的培养。一个企业如果要永继发展，必须要从内部建立起一套接班人培养制度。这种制度至少有两个好处，一是当关键岗位出现职位空缺时，HR部门不必再忙于从外部招聘，可以直接从内部提拔，减少人员的招聘成本；二是有利于增强企业内部的凝聚力，营造一种积极向上的企业文化氛围。人才梯队的建设与培训是密不可分的。首先第一步，要从公司内部的岗位体系中，筛选出哪些岗位是重点关键岗位，重点关键岗位的数量控制在岗位总数的10%左右为佳，关键岗位的确定使下一步优秀人才的筛选有了明确的培养方向；第二步是进行重点关键岗位人才培养方案的设计，包括如轮岗计划、分层级晋升课程体系设计等；第三步从企业内部选拔具有发展潜质的人员，作为关键岗位和后备人才培养对象；第四步对选定的人才按设定的方案进行培养。一般情况下，培训部要在上年的年底进行上述工作，确定第二年人才梯队培养的对象，并依此做好第二年的梯队培养计划。在这里，培训需要做好两项关键的工作，一是建立一套分层级的课程体系，课程体系设立的依据是各级岗位的关键任职资质要求；二是要开发出相应的课程并培养出合格的讲师。 部分企业在做人才梯队建设时，容易存在两个方面的误区：一是把所有的管理类岗位都定为重点关键岗位，每一个关键岗位都要确定后备人选，这样做其实是不正确的。一个企业的人才根据其稀缺程度和为企业创造价值的大小可分为四类：核心人才、稀缺人才、通用人才、辅助人才，我们在确定关键岗位时，重点应该在选定核心人才和稀缺人才岗位，这样才能使企业的培养成本最小；二是虽然进行了内部优秀人才的筛选并投入了大量时间和精力进行培训，但却没有明确的培养方向，最后，人才在经过长期的培训后因得不到提升而不得不辞职离去。如某公司在2006年招聘了近70名应届大学生，在经过三个多月的培训后，分往各部门，但在不到半年的时间内，除了分往销售的外，在总部的几十名大学生基本上全都离职了，其原因就在于在招聘前没有制定一个合理的人员培养方案。 在制造型企业，对于普通作业员工，培训的重点则主要在于岗位技能的训练，对于比较规范并有一定培训基础的公司，在做培训需求分析时，培训部门主要是从员工人均培训时数上对制造部门提出要求即可，如要求对普通作业员工每月技术、品质的培训次数不少于2次、时数不少于2小时，由培训部每月月底对培训执行情况进行监督检查。而对于一些没有建立起健全的普通作业员工培训体系的公司，则要在与制造部门经理、主管及基层管理人员进行沟通了解，同时对作业员工现有的素质状况、技术水平等进行抽样调查（以访谈、测试为主），并在对制造部门进行劳动效率、质量、成本、技术等进行分析并与标杆企业的水平对比的基础上，找出目前制约制造部门生产水平的关键因素后，找出其中能用培训解决的部分作为明年培训工作的重点。 总而言之，培训需求调查的重点概括起来就是一句话，在满足公司战略发展需要的基础上平衡员工职业发展的需求来做好培训工作，而其中最为重要的一点便是沟通，与公司的最高层、与各部门的经理及主管甚至基层员工进行沟通，达成上下一致的培训需求后，下年度的培训才能真正做得扎实。以上是作者在培训工作中的一些实践经验及个人体会，限于水平，不足之处，请各位同行多多指点。 更多的企业内训资料：

8. 二级建造师培训课程分类共几种

二级建造师执业资格考试设3个科目，《建设工程施工管理》、《建设专工程法规及相关属知识》、《专业工程管理与实务》。其中《专业工程管理与实务》科目设以下6个专业：公路工程、水利水电工程、市政公用工程、建筑工程、矿业工程、机电工程。