质量成本培训课程

A. 谁来分享下六西格玛培训改善质量成本的应用案例

六西格玛培训改善质量成本的应用案例分析

一、案例背景

S公司是中加合资企业，是通用汽车公司全球供应商，主要为上海通用、韩国通用大宇、北美通用供应自动变速箱中的传动阀，是汽车行业一级供应商。

在质量成本控制方面，S公司采用了六西格玛符合及非符合质量成本模型对质量成本进行监控。设立预防成本、鉴定成本、内部失效成本及外部失效成本四大一级科目。根据公司及所在汽车行业的具体情况，分别设立如下二级子科目。X年3月，因韩国通用大宇投诉的碰伤质量问题导致当月质量成本率超过10%，出现了明显异常，大大超出了6%的目标，也导致了当年截至3月质量成本平均率超标。

二、改善过程

从质量成本评估分析开始，细化、完善了数据统计系统。设立了外部分拣损失等三级细分科目。针对性的明细数据为指出质量成本超标的成因，提供了强大的数据支持。从案例定义及测量阶段开始，从后续的分析及改进阶段提供了指导方向。

针对碰伤缺陷特性，结合汽车行业QSB中的适宜的分析工具，递进式地采用了4D过程要素检查法、鱼骨图多因素分析法、以及潜在失效模式的风险管理法识别出了引起碰伤的根本原因及其潜在风险。按照QSB中对改进措施的要求，从预防、预测、保护方面，有层次地采取了系统性改进措施，以从根本上消除缺陷所引起的潜在风险。

在重中之重的控制阶段，首先，利用潜在失效模式中的改进措施工具验证及重新评估了改进措施完成后的相关风险系数，为验证措施效果提供了风险管理保障；其次，将经验证的控制措施更新入了标准化作业规程，将措施进行了常态化、制度化；最后，利用QSB中的分层审核，把对控制措施的检查纳入了公司管理层对现场的日常检查机制。即巩固了改进效果的控制，也增强了管理层对改进方法和效果的理解，可谓实现了控制和质量意识宣传的双赢结果。

三、效果

从短期收益来看，解决了碰伤之具体的质量问题，降低了外部失效成本，从改善前的质量成本率10.73%，到改善后的2.69%，重新达到了质量成本目标。从长期收益来看，经过在完成相关措施的验证后，根本解决的碰伤问题，使外部碰伤质量重新达到了零缺陷，顺利退出了通用汽车公司的受控发运，恢复了正常供货，大幅提升了有关零缺陷质量的顾客满意度。也就意味着，公司可以退出和取消由于受控发运而实施内部100%分拣，节约了大量内部失效成本和鉴定成本，遏制了可能存在的长期受控发运问题，给企业每月节省了约30万元的巨大损失。

通过六西格玛方法的改善，企业不仅根本性地解决了质量问题，也从质量成本方面显示了质量经济性的提高。

六西格玛与质量成本改进之间的关系

质量成本指企业为确保满意的质量所发生的费用以及当质量发生不满意时所遭受的损失之和。这就是说，质量成本是指企业为保证或提高产品质量进行的管理活动所支出的费用和由于质量损失所造成的损失费用的总和。

从质量成本的定义我们可以看出一定水平的质量是建立在相应的质量成本基础之上的，单纯片面地追求产品的“高质量”势必造成高成本、高消耗，给组织的经济效益带来影响。反之，盲目地强调经济效益，降低质量成本必将导致产品质量水平下降，最终影响组织的经济效益。因此，必须综合考虑质量成本与经济效益之间的关系，制定出合理的质量特性，才能有利于组织经营目标的实现。总之，组织要获得最大的经济效益就必须处理好质量成本与经济效益两者的关系，确定最佳质量成本。同时还要正确分配好质量成本内部各个部分的比例关系，只有这样组织才能以最小的投入，获取最大的经济效益。

针对质量成本构成要素，分别进行根本原因驱动分析。通过消除导致质量成本的根本原因，将无增值活动的成本和劣质产品造成的浪费转变为利润、顾客满意度和市场份额，以及项目改进方案所需资源的投入分析，预测、分析经济效益，评估净收益，进而根据企业战略规划需要、按照改进项目对顾客满意度提高和财务绩效改善的贡献大小确定质量改进的优先级和目标。这便是质量成本评估和分析的使命。

六西格玛与质量成本改进对6σ（SIGMA）质量的理解仅仅就是3.4ppm，会产生偏差，许多组织和质量专家认为，似乎6SIMGA管理更适合于大批量，大规模产品的行业，适合于管理有相当基础的企业和组织。对于汽车零部件行业来说，质量成本占销售额百分比是重要的公司级管理目标。质量成本目标达成与否直接影响企业经营业绩及经济效益表现。6σ水平对应质量成本率为销售额1%。据了解，业内企业的质量成本率目标普遍设立在 4%至10%，采用六西格玛方法的公司质量成本率目标为6%。可见，如果企业采用六西格玛方法，质量控制达到6σ水平，则完全可以达到汽车零部件企业的质量成本目标。因此，六西格玛方法是实现质量成本改善的重要方法和手段。

质量成本模型为企业降本增效提供了数据基础，指明了改进方向。而六西格玛方法则为改进提供了技术基础，指明了具体改进方法。

对于汽车零部件行业来讲，通用汽车公司QSB（Quality System Basic）质量体系基础是广泛使用的现场质量控制工具体系，其分为快速响应、问题解决、风险降低、不合品控制、分层审核、验证岗位、标准化作业、防错等要素。QSB各要素中规定使用的质量工具与六西格玛各阶段推荐使用的质量工具大体一致，可以看作是六西格玛方法根据汽车行业特点的再分类、再整合。

B. 什么是质量成本它主要包括哪些内容

质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。质量成本一般包括:为确保与要求一致而作的所有工作叫做一致成本，以及由于不符合要求而引起的全部工作叫做不一致成本，这些工作引起的成本主要包括:预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。其中预防成本和鉴定成本属于一致成本，而内部损失成本和外部损失成本，又统称为故障成本，属于不一致成本。
具体而言，预防成本是为减少质量损失和检验费用而发生的各种费用，是在结果产生之前为了达到质量要求而进行的一些活动的成本，它包括质量管理活动费和行政费、质量改进措施费、质量教育培训费、新产品评审费、质量情报费及工序控制费;鉴定成本是按照质量标准对产品质量进行测试、评定和检验所发生的各项费用，是在结果产生之后，为了评估结果是否满足要求进行测试活动而产生的成本，包括部门行政费、材料工序成品检验费、检测设备维修费和折旧等。故障成本是在结果产生之后，通过质量测试活动发现项目结果不满足质量要求，为了纠正其错误使其满足质量要求发生的成本，分为两部分:内部损失和外部损失:内部损失是指产品出厂前的废次品损失、返修费用、停工损失和复检费等;外部损失是在产品出售后由于质量问题而造成的各种损失，如索赔损失、违约损失和"三包"损失等。上述概念也可用公式表示如下:质量成本=预防成本+鉴定成本+内部损失成本+外部损失成本。
质量成本(Cost of Poor Quality; COPQ)弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同;同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样(例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等)。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100;坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10;坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元(10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000)。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂(OEM)采用得比较多。
具体内容如下：

预防成本
用于预防不合格品与故障所需的各项费用。
a) 实施各类策划所需的费用、包括:
体系策划:
产品实现策划:
b) 产品/工艺设计评审、验证、确认费用，
c) 工序能力研究费用，
d) 质量审核费用，e) 质量情报费用，
f) 培训费用，
g) 质量改进费用。
鉴定成本
用于评估产品是否满足规定要求所需各项费用。
a) 检验费用，
b) 监测装置的费用，
c) 破坏性试验的工件成本、耗材及劳务费。
内部损失成本
产品出厂前因不满足要求而支付的费用。
a) 废品损失，
b) 返工损失，
c) 复检费用，
d) 停工损失，
e) 质量故障处理费，
f) 质量降级损失，
外部损失成本
产品出厂后因不满足要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失而支付的费用。
a) 索赔费用:
b) 退货损失:
c) 保修费用:
d) 降价损失:
e) 处理质量异议的工资、交通费。
f) 信誉损失:

C. 什么是质量成本

质量成本由两部分构成，即运行质量成本和外部质量保证成本。

高低与运行质量成本（或工作质量成本，或内部质量成本）和外部质量保证成本有关。

质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。其定义是：为了确保产品（或服务）满足规 定要求的费用以及没有满足规定要求引起损失，是企业生产总成本的一个组成部分。

不属于。他将企业中质量预防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失一并考虑，形成质量成本报告，为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量管理决策提供重要依据。

(3)质量成本培训课程扩展阅读：

预防成本

用于预防不合格品与故障所需的各项费用。

a) 实施各类策划所需的费用，包括体系策划、产品实现策划；

b) 产品/工艺设计评审、验证、确认费用；

c) 工序能力研究费用；

d)质量审核费用；

e) 质量情报费用；

f) 培训费用；

g)质量改进费用。

鉴定成本

用于评估产品是否满足规定要求所需各项费用。

a) 检验费用；

b) 监测装置的费用；

c) 破坏性试验的工件成本、耗材及劳务费。

内部损失成本

产品出厂前因不满足要求而支付的费用。

a)废品损失；

b) 返工损失；

c) 复检费用；

d)停工损失；

e) 质量故障处理费；

f) 质量降级损失。

外部损失成本

产品出厂后因不满足要求，导致索赔、修理、更换或信誉损失而支付的费用。

a) 索赔费用；

b) 退货损失；

c) 保修费用；

d) 降价损失；

e) 处理质量异议的工资、交通费；

f) 信誉损失。

遵循原则

1.以寻求适宜的质量成本为目的。任何企业都有与其产品结构、生产批量、设备条件、管理方式和人员素质等相适应的质量成本，开展质量成本管理的目的就是找到适宜的质量成本控制方式，来优化企业的质量成本。

2.以严格、准确的记录数据为依据。实施质量成本管理非常重要的一点就是要对成本数据流进行细致的核算和分析，所以提供的各种数据和记录必须真实、可靠，否则对决策只能起到误导作用。

3.建立完善的成本决算体系。要对成本进行控制，就要对成本的核算有统一的口径，应有对人工的工时、成品的加工成本、损失成本、生产定额等有统一的核算和计价标准。

工作程序

1.要深入开展质量成本管理的宣传和学习，对主要从事质量成本管理的人员进行专门培训，明确其职责和任务。

2.制定质量成本管理的有效标准，即确定适宜的质量成本水平。

3.编制、实施质量成本计划，同时要对有关数据进行统计、核算与分析，对质量成本计划的实施进行适时控制。

4.对质量成本的控制情况进行考核，并结合企业的具体情况，提出质量成本改进计划和相应的质量成本改进措施。

D. 哪里有质量成本管理的培训或课程

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E. 工程质量成本培训学习小结

工程质量成本培训学习小结（提纲）

1、学习情况概述、学习任务的完成情况和学习成绩（多写）

2、学习认识、学习纪律等

3、问题、改进方向（少写）