人才继任计划实施的四个步骤培训杂志

1. 什么是继任计划

企业接班人计划（Succession Planning） 企业接班人计划（succession planning），又称管理继承人计划， 是指公司确定和持续追版踪关键岗位的高潜能人权才， 并对这些高潜能人才进行开发的过程。 高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。 企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力 资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。

2. 如何实施企业人才继任计划

人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不同层级现任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。

人才继任计划的实施流程

第一步 成立人才继任计划实施机构：人才发展与评鉴委员会

人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。一般来说，可以成立人才发展与评鉴委员会。人才发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成，人数为单数。

第二步 确定企业关键岗位层级图

根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位。一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况，通过企业内部管理层综合评审和外部专家评审来确定，最终形成企业关键岗位层级图。

需要指出的是，企业关键岗位确定后并不是一成不变的，应根据企业战略方向、目标和经营环境的变化不断重新审视和更新关键岗位层级图。

第三步 人才盘点与发展力评估

关键岗位层级图确定后，针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才，对这些人员进行盘点和发展力评估。对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察：绩效和潜能。绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上。

对关键人才的盘点和发展力评估最终要形成关键人才发展力评估报告，作为员工重要的个人资质档案。报告主要应包括以下内容：

1、个人基本信息：姓名、岗位、在岗时间、年龄、学历、个人简历、其他人事信息（如劳动合同、语言、所获荣誉、奖励、培训经历等）

2、截至评估日之前的现任职位任期内的绩效考核记录和总体绩效评价。

3、胜任能力评估：根据关键岗位胜任素质模型基础上对关键人才进行胜任能力评估，评估结论应包括：优缺点、个人胜任能力、培训与发展建议等。

4、结论：员工在九方格图所处位置，以及是否合适列为上一级岗位的继任者。

通过发展力评估来确定作为上一级岗位的后备人选（继任者），并列入企业人才梯队名单；而且，通过发展力评估确定关键人才中哪些人员已具备胜任素质，哪些人员在哪些方面还需要加强，从而为下一步制订针对性的发展和培养计划提供重要的客观依据。

第四步 制定并实施继任者发展计划

通过第三步对关键人才的盘点和发展力评估，确定了关键岗位的继任者，根据关键人才发展力评估的结果，制定个性化的继任者发展计划，通过计划的实施使继任者具备担任上一级岗位的资质。企业要建立继任者个人培训与发展档案，充分运用企业现有资源，通过个体辅导、参与项目、岗位轮换、培训等方式帮助他们提升自身知识和能力，并加强管理沟通和过程监控反馈，使继任者按照企业既定的成长和发展路线稳步前行。

3. 谁是下一个候选人――企业继任计划的定位及实施经验分享

为企业选择关键岗位的候选人，关键不仅是确认哪些人适合哪些职位，而且需要不断地识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功。本论坛就企业应如何建立有效的继任计划？如何通过内部造血来获得源源不断的成长动力？在实施继任计划中又有哪些经验与教训与大家分享。
陈云雀 雀巢(中国)有限公司 人力资源及培训总监
雀巢(中国)有限公司人力资源及培训总监。1993年加入台湾雀巢，于2001年年底来到北京担任人力资源及培训主管。与她的团队一起，建立了一个高绩效的组织战略，创造了卓越的业绩，并实现了稳定的持续增长。在加入雀巢，陈云雀在一家总部设在台北的美国公司担任人力资源总监。
我们所谈的绩效涵盖了组织和员工绩效两个范畴，从根本上说就是要创造一个能够鼓励高绩效的团队、整合员工整体绩效的机制，激励和奖励表现好的员工。对于绩效而言，激励型的领导力是一个重要因素，是受到鼓励的，激励型的领导力能够创造好的工作环境，提升绩效的动力，增加员工的参与度。
人员发展对雀巢来说有一个重要的特点，就是希望团队能够有全球化的工作经验，因为雀巢的组织里面目前还有很多不同国籍的外籍人士，因此需要对不同的思维习惯有所了解，鼓励互相学习和信息交换。在企业文化方面，除了遵守法律法规外，我们针对HR的部分从以下几个角度来看。第一，HR的整合，人力资源组织在大中华区的整合，各地域、各主要功能模块、各业务单元HR团队之间的整合。第二，HR的百分之百的执行力，以及持续不断地改进。第三，持续发展的HR团队，不管是薪酬方面、招募方面，还是人才培育发展方面，各个主要的功能模块团队都能够跨区域，雀巢在大中华区市场中采取的方法是HR团队定期做信息交换和经验交流，大家分享最佳模式。为什么要做人才评估与企业继任计划？
就是要找到、吸收和发展人才，使公司更好地实施和促进业务及人才计划。我们对HR主管进行培训时，第一个要求就是要去了解我们的业务在做什么。身为HR，需要知道公司未来三到五年产品创新的规划，我们要知道公司将会有什么样的业务发展，将会引进什么样新的产品，因为这些会构成对我们未来人才需求的框架。现在就需要为未来做准备，这是HR对自己的要求。
人才是公司的共有资源。在雀巢，我们认为每一个员工都是共有资源，惟有把所有员工当作共有的资源，才会尽心帮他在最合适的时间找到一个最适合他的职位。当我们常常认为员工达不到期望工作水准的时候，可能是我们没有把他放在正确的职位上，或者是没有给予应有的培训支持。当我们这样思维的时候，就会透过我们管理的过程去了解组织怎么样才能让每一个员工个体发挥自己的潜能。对人才的管理不是简单讨论说这个员工表现好还是不好，而要基于事实，所以一定要有一些人才管理的工具。基于事实的资料可以作为客观评估员工绩效及发展潜力的依据。选人的目的是找到最合适的人，而不是最好的人，让员工找到最合适的位置。我们会建议员工在合适的位置上工作3到5年，目的是希望员工在这个位置上有一个累积的过程。
我们每年都有绩效考核，要找出这些人才，就要依据绩效考核等资料进行讨论。这些人才基本的资料包括其长期的绩效表现。我们是看过去三年的贡献，甚至是三到五年的贡献，只根据过去一年的绩效来判断这个员工对公司的绩效是不准确也不合理的。
除了看绩效表现，还要看员工的最大发展潜能。员工进公司大概一到两年后，主管会评估他的发展潜能。我们会去做一个判断，以这个员工现在的优秀表现，他在现有组织框架中最高可以做到哪个职位，我们会收集这方面的资料，但不一定会立即安排其从事这个职位，因为它需要有一个经验的积累。HR和直线经理所要讨论的是从现有职位到最高职位之间的路径和支持手段。
人才评估和继任计划要通过精心组织来实现，我们首先做的是确认关键岗位，有了这些关键岗位我们再来寻找每一个接班人以及他的紧急替代人。人选确定以后，我们需要制定一个持续的人员发展计划，比如参加培训，参与岗位轮换，等等。当计划做好之后，直线经理要认真辅导，定期评估员工的绩效及发展潜力的表现，关注员工的发展，及时跟进与员工的交流反馈。
具体做法方面，我们现在与两年前已经有了一点不同，关于人才潜力的讨论，除了HR和直线经理，加入了第三者。我们会邀请不同业务单元的主管和总监们参与讨论。由于角度不同，我们可以获得更全面的信息，新讨论成员的加入可以带来很好的意见，使我们能重新评估被讨论对象的潜力。
谈到绩效与发展潜力，绩效可以根据预先设定的目标达成判断，但发展潜力比较难判断。我们考察员工的发展潜力主要给予其领导技巧、情商、思维敏捷度、学习能力和向上发展的能力。此外国际经验也是我们考虑的一个因素。还有一个因素是流动意愿，即被考察对象是不是有意愿调到别的城市去，这对人才规划有很大的影响。在做人才规划和人才管理的讨论时，要注重沟通。HR还需要提供给业务经理主管们相应的培训，让他们在人才管理的沟通上能够做到适当管理员工的期望。
我们在人才管理上的一项工作就是区别对待不同类型人才的发展计划。 对人才评估的关键目的不在评估，而在于基于评估所制定出的适合其自身的发展计划。员工发展计划是要针对个人去做的，时间、兴趣、流动性等都要考虑。每个人情况不同，要将需求与他的目标职位联系在一起，而且所安排的计划必须在有限的时间内能够做得到。目前我们更多的是通过短期项目来发展员工。
接班人计划关注的是组织的关键岗位，包括管理方面和关键技术岗位。不同的公司对关键岗位或纳入接班人计划的岗位定义不尽相同，因此接班人计划要根据各公司自身的需求来定位。
经过几年的探索，我们在操作上已经有了相当的改进，带来了更多的专注和关注。在让我们能够更好地了解我们的人才状况和接班人状况的同时，也在增加公司的信誉。因为公司与员工沟通的结果，最后都与实践一致，公司信誉增强的结果就是走向比较开放性的组织文化，这对一个组织来说是非常重要的。主管与员工经常沟通
，构成了一种紧密的双向合作关系。因为有制度化的人才讨论，主管和员工都会透明地、努力地准备好有关的资料。
总的来讲，我认为员工发展计划在继任计划中是最难的一环，落实发展计划是我们需要努力的重点。
以领导力素质模型为核心发展员工
黄 艳 爱立信(中国)通信有限公司人力资源总监
现任爱立信（中国）通信有限公司人力资源部领导力与能力管理总监，曾任爱立信中国学院副院长，爱立信中国技术技能培训中心运营总监，爱立信培训服务市场经理等职。是爱立信全球领导力认证讲师。在继任者计划,绩效管理，人才管理与发展，领导力培训与评估，培训服务等方面有多年的实践管理经验。爱立信中国内部兼职讲师，讲授《领导力发展核心系列》、《沟通领导力》、《绩效管理中的行为管理》、《Extended DISC》等课程。
以领导力素质模型为核心发展员工
有关继任者计划，我们更多谈的是管理人才。继任者计划和人才管理是公司文化和公司工作方式的组成部分。在继任者计划和人才管理上，领导力素质模型是我们的核心，这里面包括我们的工作方式、核心价值观、指导工作的原则以及对于员工的承诺。
爱立信的领导力素质模型主要包括三方面内容：人员领导力、组织领导力、思维领导力。在爱立信担任领导，首先要有这三个维度的能力。人员领导力是与人交往、影响别人的能力；组织领导能力考察的是组织团队完成目标的能力；思维领导力考察的是领导人看到未来、带领团队迈向未来的能力。通俗地讲，爱立信要求领导者以身作则，时刻规范自己。
通常情况下，公司在每年年末或年初都会根据员工绩效与员工进行探讨，除了当期绩效，直线经理还会就长期发展问题与员工进行探讨，看员工的才能倾向是做专家还是做管理者。讨论的过程中，员工的意愿得以表达，直线经理也能更准确地掌握相关信息。这个讨论并不是以升职为标的，而是探讨员工的职业发展路径。讨论之后我们会将需要往上推荐的放到直线经理MP评定，爱立信全球体系有不同层级的标准和不同的审核程序，并且有一个专门的MP系统统一管理各层级职位候选人。爱立信的高管候选人，是岗位有空缺立即可以上任的，而下一代高管候选人，是经过一段时间的培养和历练，会具备上任条件的，爱立信对下一代高管候选人的年龄有一些限制，一般情况基本是35岁左右的。
但不是每一个领导提拔都需要通过评估中心这么复杂的程序，那样成本太大。如果能很清楚看出某位候选人是非常棒的领导，那就应该直接任命。如果看不清楚，我们就要使用评估中心等工具，HR来组织，
直线经理参与操作。爱立信是与全球领先的领导力评估公司合作开展这些项目。
爱立信的继任计划系统中，可以看到岗位情况和继任者情况，以及发展计划的情况，这对继任计划的执行提供了比较好的基础。

4. 人才盘点的体系包括哪些关键步骤

对企业来说，人才盘点有六个重要意义：

1.明确组织的需要。人才发展是支撑组织发展服务的，企业的战略需要通过什么样的形式来实现？所以我们在进行人才盘点时，首先要通过分析企业战略基于当前与未来的组织架构、岗位设置等各方面的情况，明确组织需要什么样的人才队伍来匹配。

2.统一人才标准。如果企业内部对人才的标准认识不一致，那么人才的管理也就不易落地执行，人才盘点可以推动企业管理层用一套统一的评价标准来进行人才的选拔和培养。

3.摸清人才发展现状。通过人才盘点，可以清晰地了解公司是否有充分的人才储备进行发展，明确人才队伍的优势和不足，掌握未来需要什么样的人才，如何去培养和任用人才。

4.发掘高潜人才。人才盘点不仅能了解整个人才队伍的现状，其更大的价值在于——可以发掘企业中那些具备高潜质的人才。高潜人才对企业的未来发展是至关重要的，尤其是对于企业的中高层管理岗位以及基层的关键岗位，都需要建立相应的继任计划以满足企业发展的需要。而在人才盘点中，我们就可以找到各个岗位的继任人选的高潜人才。

5.形成人才规划。根据组织需要和目前的人才现状，人才盘点能够有针对性的去拟定一系列的人才规划，包括人才的引进、晋升、流动、培养、激励等等，形成人才管理的行动纲领。

6.整合人力资源。人才盘点最大的价值就是将人力资源系统性地整合起来，使胜任力与任职资格，绩效考核与能力评价成为一体；使人才选拔和人才培养无缝对接；使人才发展支撑业务发展；使各个模块不再孤立脱节，形成一个系统，一个整体。总的来说，人才盘点最大的价值是打造人才竞争优势，推动组织的发展，让人才来支撑组织的战略发展。

在人才盘点流程上，不同的咨询公司，不同的专家都有不同的分法，但其基本的流程是差不多的，在这里，我们主要有五个步骤：

1.分析组织现状。这一部分，有的专家也叫做组织盘点，即根据企业的发展战略和市场的竞争状况，主要分析和思考以下的问题：第一是基于公司未来的发展战略，分析当前的组织架构，包括职位设计、职责划分是否合理，需不需要调整，该怎么样调整；第二是从组织战略、组织效率最大化的方面来看，组织的结构有哪些不足；第三是分析组织的机构设置是否遗漏关键的业务或者职责；第四是分析管理层的数量与直接下属的数量以及管理幅度是否合理；第五是分析组织的劳动生产率如何；第六是分析组织的整体氛围如何。

以上讲的这些组织，它不仅是我们整个公司，还包括这些公司下面的集团企业，下面不同的分、子公司，甚至是地区公司或者是事业部，不同的部门，因为有的公司人才盘点要分单位分部门，分子公司来进行单独盘点的，所以这个组织也可以是指我们的分、子公司，或者是部门，甚至是整个集团公司。

2.开展人才盘点。这一部分就是对关键岗位的人才进行测评，包括能力和潜力两个方面，同时还要与其绩效结合进行分析。进行人才测评之前需要准备的内容主要是人才的标准，主要包括设定模型、绩效指标，有的企业还会准备潜力模型，因为他们在人才盘点中特别重视潜力的评价结果。

3.召开盘点会议。这是人才盘点的一个关键的部分，通常是由公司的CEO（总经理、总裁）作为人才盘点的第一责任人来组织人才盘点会议，公司里面的精英成员（包括下属公司下属单位的负责人，人力资源的一把手）都要参加这个会议。在召开公司人才盘点会议之前，各下属单位或者部门应当在会议之前，在自己的单位或者是部门内部先进行一个初步的盘点。

人才盘点会议一般一年召开一次，最好是在年中进行，因为年底各种总结和计划都非常的多，这个时候没有太多的时间进行更充分的沟通，并且后续的落实决定和计划，还要留一些时间。人才盘点会议的召开也有一定流程，其基本流程是这样的：第一是由单位一把手来汇报，下属单位一把手进行汇报；第二是公司高管和经营决策层对汇报的内容进行提问；第三是单位的一把手离场之后，公司高管和人力资源部门的负责人，人力资源总监或者人力资源副总裁等等，对前面的汇报内容进行讨论，最后形成会议的决议和决定。

这样一来，单位一把手的汇报内容就非常关键，主要包括七个部分：第一是上一年度人才盘点行动计划的完成情况；第二是目前组织架构调整以及规划，人员编制是不是合理，目前是不是有空缺的岗位，组织的运行效率怎么样，管理的幅度是不是合理等等；第三是关键岗位的人才盘点结果，包括绩效、潜力、成长评价和排名情况以及每个人的发展计划；第四是关键岗位的继任计划；第五是高潜人才的培养计划；第六是未来人才的关键岗位需求，第七未来是组织调整人员调整的计划。

4.拟定人才盘点之后的行动计划。人才盘点是一个起点而不是终点，是一项很基础性的工作，人才盘点的结果应当转化为具体的可操作的人才发展规划，一般是制定6到12个月的行动计划，包括每一项内容的具体负责人、完成的时间和检验的标准，主要的内容包括基于经营战略的情况下，围绕组织的经营目标，对各业务单位有潜质的人才作出评估，谁没有达到业绩目标，谁应该得到晋升奖励和发展，轮岗计划如何安排，培训计划、外派计划是怎么安排的，等等。

5.跟踪实施效果。今天下午有一些群友也提了一些问题，包括人才盘点效果怎么落地。在这个步骤里面，就是要对人才盘点实施的效果进行跟踪，人才盘点结束之后，我们都要对制定的行动计划进行实施，实施的同时我们也对效果进行跟踪和评价。一方面人力资源作为具体的实施推动部门进行效果跟踪和评价，另一方面CEO总裁或者总经理在经营决策会议上，或者在重要的会议上，对关键的环节要进行推动和跟进，以保证我们人才盘点真正落到实处。

5. 人才梯队建设的实施流程

实施流程方式，主要包括：
计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训）
确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）
人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。）
关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。）
跟踪、反馈与调整（在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈，增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调整措施，规划和调整下一步的行动。）