A. 企业年度员工培训计划，培训经理要怎么做
第一，掌握真实需求并能描述需求的来源。所谓掌握真实需求，是指要了解各个部门当前的工作最需要的培训，而不是时下有哪些最流行的课程和哪些最知名的讲师。很多企业容易犯一个错误，就是在进行培训需求调查的时候并不是从公司的业务出发，而是从培训提供商出发;不是考虑员工的工作需要什么培训，而是从一些培训机构来信来函的介绍中所列举的课程出发。把这些课程重新编排，作为需求调查的内容。
这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就是听口碑好的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知名的培训机构，就是最好的选择。因此，他们把知名的老师和知名的培训机构作为培训需求的源头，制定本部门的培训计划。
其实，培训的需求应来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都是为了帮助员工提升绩效，帮助员工和企业步调一致，目标一致，最终完成企业目标。
所以，只有从员工绩效出发，从工作岗位的技能需求出发，这样的培训需求才是企业最需要的。
第二，年度培训的目标要清晰。所谓培训目标，其实很简单，也很明确，就是帮助员工改善绩效。在这个目标的基础上，可以根据员工的工作职责以及上一年度的绩效考核来确定针对性的培训目标。例如：上一年度的绩效考核中员工的工作计划方面比较薄弱，工作缺乏计划性，或计划不合理、周全，可以为他设计一个《如何做好计划管理》的课程，培训目标是：掌握计划管理的理论、学会编制计划、学会检查计划、学会修正计划。
第三，编写一份高质量的年度培训计划书。为使年度培训计划的制定更加有效，人力资源部门应该编写一份高质量的年度培训计划书，年度计划书主要考虑以下几个方面的内容：培训需求调查，年度培训计划的制订，年度培训计划的组织，培训总结，培训效果评估。
B. 麦当劳见习经理
一一解答:
见习经理和员工没有太多可比性,见习经理是要求学历(大专以上)的外招人员,进店之后就是管理组的成员.与从员工一点一点升迁直至管理组相比相当于走了一条捷径.但从见习经理升迁到第二副经理之后,所有的二副就都是公平的了,不论你是怎样升上来的,如何发展还要靠自己.
没有经验是否吃力这个问题,我刚才说到了见习经理都是公司外招的管理组人员,所以绝大多数的见习经理都是没有工作经验的,除去一少部分某些餐厅向公司内部推荐的员工之外.不用怕工作起来会吃力,全都是从零开始,从你进店第一天开始,餐厅的经理以及区域的督导就会给你制定好一整套工作站或者区域管理的发展计划,其中还会包括定期的去麦当劳的训练部培训课程,所以这个问题根本没有必要担心.
英语方面,其实就和其他行业大部分的职位差不多了,对你的英语水平并没有太多硬性的要求,但如果你的英语水平比较好,肯定是会有用武之地的,毕竟是一技在手.
呵呵还有什么不明白的可以补充提问,我会关注尽力解答,祝你成功.
C. 麦当劳见习经理的职责是什么
就是好像实习生一样，在6个月的期限内，开始3个月会像普通员工一样，做汉堡，收银。每一个岗位都有相对应的考核标准，然后就是学习管理技能，并在半年后转正做一个餐厅的第二副理，就是平时值班管理一个餐厅。
D. 麦当劳的培训理念是什么
【麦当劳的培训理念】
1）培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的管理人员都要从基层员内工做起，升到餐容厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的团队不断进行打造。
2）麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。如果事先未培养出自己的接替人，那么无论谁都不能提级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。
3）由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。
E. 麦当劳新员工培训有哪些内容啊
麦当劳员工培训管理
麦当劳员工培训管理
麦当劳的训练核心价值观：
训练是每个人的工作，每天都在进行。
他会使我们“生命力永存，并且不断成长。”
——创始人 雷．克洛克的期望
肩并肩的教练与指导，会使每个人表现得更好，可以使整个团队达到最佳的工作表现。
有效的训练要求个人做到:
提供最高水准的Q.S.C.、营业额和利润；
发挥积极主动性和训练成效；
学会分享（同事和潜在的替代者）；
有效的训练要求整个体系做到:
不考虑营业周期，坚持不懈提供高品质训练；
使雇员适应麦当劳的工作岗位；
提供训练，使每个人达到自我成长和发展的目标；
糟糕训练的经济损失:
90天任职时间内离开的员工，直接和间接企业的损失：$555以上
管理者离职的损失超过：$8200
麦当劳有效训练系统的基本因素:
训练团队；
系统性的训练过程；
排定训练时间；
追踪考评。
麦当劳的训练团队：
麦当劳人员发展阶梯：
麦当劳人员发展阶梯：
问题讨论：
如何才能使部下有责任感？
麦当劳员工能力的成长：
案例讨论：
如何保持麦当劳员工稳定的工作标准和更高的工作愿望？
麦当劳的管理者在员工动态的发展过程中应扮演什么角色？
麦当劳团队式的学习环境
麦当劳团队式的学习环境
重在提升业绩——
明确团队的发展目标；
建立内部的培训资源库：
l 政策资源；
l 标准资源；
l 文化资源；
l 个体资源；
l 试验资源；
l 评价资源；
l 沟通环境；
l 外部信息搜索；
l 内外部信息处理中心；
麦当劳 如何推动人才在企业的成长发展速度
——人力需要与人才储备；
——新店长与新员工的培养准则路径
员工的培养准则路径
——职前简介（个人职业生涯阶梯目标）
——工作站岗位的学习
（单项岗位操作检查表、岗位训练检查表）
——训练计划安排及时间规划
（训练员、指导经理、工作月历）
——考核与评价
（OFFT+OJT考核、通知与不通知式的日常考核记录与回馈、晋级考核、考核表、考评人、评价反馈制度、年度绩效工资晋级考核制度、职业发展档案记录、薪酬变化福利）
麦当劳店长的培养准则路径
——职前简介（个人职业生涯阶梯目标）
——MDP的学习
（基础工作站、训练传授、区域管理、店面值班管理、人员管理、
品质管理、设备管理、成本管理、利润提升、销售额管理、经营质量决策）
——训练计划安排及时间规划
（训练员、指导经理、工作月历）
——考核与评价
（阶段考核、晋级考核、考核表、考评人、评价反馈制度、述职制度、职业发展档案记录、薪酬变化福利）
麦当劳员工训练四步骤：
※ 准备；
※ 呈现:
※ 试做:
※ 追踪:
麦当劳训练工具：
餐厅训练：
SOC表；员工训练录像带；训练工具核对单；员工训练追踪系统；名牌识别系统；员工训练需求分析和预算表。
地区训练中心：
各级课程教案系统；课前测评系统；课程学习考核系统；课后行动计划追踪系统；课程满意度调查表；课程结业认证系统；地区训练激励系统；训练季度考核表；训练检查回馈报告；职位等级能力考核系统； MOC 考核表；MVR考核表。
麦当劳地区训练中心职责：
实施培训管理，协助各部门完成技能管理全过程，开拓培训课程，培训途径，最大限度地满足培训需求。
麦当劳地区业务部门职责：
根据业务需求，开展技能管理，评估差异，选择操行，监控员工的技能变化，确定员工更高层次的技能需求。
确定训练需求
什么是培训需求?
绩效的应有状况同现实之间的差距
培训需求分析的含义和特征
由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法与技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，已确定确定是否需要培训的一种过程。
识别工作表现需求和训练需求?
绩效的应有状况同现实之间的差距
工作表现需求
训练问题
麦当劳需求分析步骤
确定问题；
确定可能的成因；
确定训练准则；
权衡各侯选方案。
培训需求是怎样产生的：
——组织发展与需求
请回答:
企业年度经营目标及经营策略:
组织部门年度目标及行动计划:
培训需求是怎样产生的：
——职位工作分析
职位说明书:
工作规范:
技能的层次：
培训需求是怎样产生的：
技能的层次：
技能项目的不同水平和掌握程度：
知识信息、基础运用、高级运用和专家级运用
培训需求是怎样产生的：
职位技能类型：
通用型一般技能：
通用型管理技能：
专业型：
其他技能：
培训需求是怎样产生的：
——生产力要求与需求
现有人力的评估
未来人力供需的预测
人力差别分析
案例分析: 经理人管理技能现状 晴雨调查表
经验介绍： 表单介绍
餐厅训练工作组成
Station Operation Checklist（S.O.C.）
员工培训追踪卡
员工培训结果统计表
岗位培训建议时间表
岗位培训需求分析
培训目标及行动计划
培训月历
培训季度检查；
制定培训计划
培训计划的要素：
1、培训需求汇总：
2、培训目标：
3、培训效果预测：
4、培训项目计划：
5、培训预算：
如何制定年度培训目标及计划：
面对什么需求？
针对什么职群？
针对什么职种？
提供什么培训专题？
分成几个推进阶段？
预计达成什么培训效果？
在哪里实施培训？
由谁负责培训专题项目？
年度培训预算是多少？
训练课程的实施
经验分享： 训练课程管理
经验分享： 内部培训师的培养
培训的评估
麦当劳的培训评估工具
课后行动计划表
预先事后测验
调查表
观察
面谈
回顾
训练激励系统
培训体系的长期追踪与短期评估
1、建立正确的自上而下的评估观念；
2、建立统一、良好的评估工具；
3、建立训练评估工作流程及标准；
4、通畅而完整的信息回馈系统；
5、评估结果与绩效考核相结合。
麦当劳内部培训激励方式与方法：
培训者的激励
星级讲师排行榜； 最佳教练员；
旅游； 职业发展；
升迁； 加薪、增加福利；
负责内部咨询项目； 特殊成就奖；
特殊身份、职称； 赢得高层信任。
麦当劳内部培训激励方式与方法：
受训者的激励
F. 麦当劳公司的人才培训制度
为您转载以下资料，希望对您有帮助。
麦当劳员工培训方式和劳动管理制度
员工培训方式
麦当劳的员工培训方式，有下列数种：
一、 按月考核辅导
每个月，组长和所有管理员工都会进行一次沟通，组长会以绩效考核表评估，不过在填表之前，管理组如果对评估有任何意见，都可以先和经理协商，进行双向沟通，但是其目的仅限于建立共同的价值观与辅导。组长不会因为员工的答辞而修改考核成绩。
经过每个月的考核与事后个别谈话，管理组同事可以感受到被关心的程度，因而激起了劳动意愿，为下次的考评努力。
二、 采取多样化的沟通方式
在门市内全体工作人员有三种主要沟通方式：
（一） 会议：会议又分1.服务员全体大会；2.管理组会议；3.组长会议；4.接待员会议；5.训练员会议；6.小组会议。
（二） 临时座谈会。
（三） 利用公告栏。
沟通方式一般为面谈，除了成绩考核以外，在训练及辅导时也常使用沟通方式。麦当劳门市还备有各种笔记本，如服务员联络簿、经理联络簿、训练员联络簿等，这些随时可将公事上的重点写下，也可借此互传信息。麦当劳具有的这些沟通渠道，其真正意义在于创造“资源共有化”，所有工作人员持有一种共识，进而促使每个工作者参与、合作、负责。
麦当劳劳动管理制度
一、 建立整体性劳动管理制
麦当劳店平均60—80名的工作者，其中只有少数全薪工作者，这也就是说一天分三班，每一斑只有3—5名正式职员。而正式职员一星期只工作5天，计时兼差则有“登记制度”，所以整间店面，营业时间内可能都由计时打工者掌握营运及管理。
在这种情况下，使用单纯化、标准化与专业化的作业设备是必要的，但是更重要的是建立“整体性劳动管理制度”，让短期打工者的劳动力能在短时间内发挥最大功效。
要想引进素质良好的计时打工者，在工作管理上难免要将这些人纳入“工作者”体制的观念中，而餐饮界兼职打工的绩效一直未见好转，这其中的原因有三点：
（一） 对于计时工作制度缺乏了解。
（二） 工作手册未能制度化。
（三） 没有为计时工作者建立一套完整的管理系统。
正因为如此，所以会出现计时工作者与月薪工作者之间无法统一作业的弊端。这也是餐饮业至今仍然无法全面引进计时工作者的原因。
麦当劳有句宣传口号：“任何时间、任何地方、任何人”，这并非只针对产品，它在制造方法、贩卖管理、品质与库存管理、卫生与安全管理、劳务管理、顾客管理等，都很确实地做到了“不论何时、何地、何人”的原则。实际上，整间店面的管理，都委托给管理组中职位最低的计时经理。因此，麦当劳所有的工作人员，在机会平等前提下，不论正式职员还是打工人员，每个人的地位与相对报酬都是相等的。
兼职打工的原动力并不是在招募、录取时就能发挥的，他要经过教育、训练、考核、奖励、沟通的过程，自然而然提升“工作意愿”，有了工作意愿，自然可以发挥最强的原动力了。
二、 招募、训练员工的基本考虑麦当劳公司采取的是小组控制，因此有关招募、录用甚至离职，所有的管理工作权限都由各个店铺自行处理。至于各店内的职权如何分配，则完全由中心经理店长做主。中心经理店长在他的管理组中，选定一名企划经理，这名企划经理对劳务管理及打工人员就业规则要非常了解。
企划经理的第一件工作，便是制作一张“全年店员招募计划表”。人员招募及雇佣时，最大的考虑重点是维持“QSC”，这也是麦当劳最高的座右铭。人员招募，有几个基本来源：
（一） 靠打工人员介绍。
（二） 在店外张贴海报、制作POP。
（三） 在退职及休职人员档案中寻找。
（四） 在其他店铺退职人员档案中寻求。
（五） 在其他店张贴海报。
（六） 分发传单。
（七） 登报纸广告。
（八） 报纸夹页（DM）。
（九） 访问学校。
（十） 职业介绍所。
三、 彻底执行训练的四步骤
训练的四个步骤包括准备、说明、执行、事后考核四个阶段。
准备，就是训练以前的事前工作，在何时、何地、谁、作什么、怎么做，也就是说在学英文时的5W+1H的应用。接着就是说明，但这时不仅是在口头上说明，或是死背手册的文字条例，训练员要以身示范，然后再与实习的人员做一遍。若是有做错的、遗忘的地方，由训练员指正，反复地指导，一直到完全正确为止，这点也代表了执行。而事后考核工作，则是训练员在距离较远的地方观察。只要QSC没有了问题，一些细节可以等到全部的工作完成之后加以指导。
四、 利用工作伙伴加强训练
麦当劳通常也会采取利用“工作伙伴”制度来提高工作效率。训练员将一些示范动作说明清楚后，便要求实习者照着做，然后训练员会将实习者的训练状况写在训练工作检查表备注栏之中。这些训练工作检查表不仅是代表进步状况，他还可以一并记载问题，以达到最好的训练效果。
训练员与实习员在训练期间，不管是一举手、一投足，都是互相的协调，连休息时两人都在一起。这种一对一的教学方法就是麦当劳的“工作伙伴”制度。对麦当劳而言，这也是提高工作效率的最佳方法。
凡是正式加入麦当劳公司职员的行列，则开始三个月的经理在职训练。在门市呆满三个月以后，再接受汉堡大学初级班进修十天，结业后回到店面，这时公司会准备MDP管理发展计划手册。MDP的内容是以具体的活动内容和行动目标为中心构成的一系列训练手册。在每一科目大标题下都有阅读、讨论、实践的功课，进而消化麦当劳的教材。
这些科目包括：“人才管理”、“器材修护”、“能源管理”、“损益表”等，等精通MDP之后，便可以升任中心经理了。
五、 麦当劳汉堡大学
许多人都知道，麦当劳有个直属的“汉堡大学”，但是大部分的人都会问：汉堡大学都教授些什么？其实麦当劳的教育训练，绝大部分都专门注意OJT（在职训练），偶尔也有“职外训练”。例如日本汉堡大学提供了两种课程，一个是BOC，一个是AOC。所谓BOC是（basic operations course）基本作业讲习、AOC是 (advanced operations course)是高级作业讲习。BOC的目的是教授管理人员制作方式、生产及品质管理、贩卖管理、作业及资料管理、利润管理，而AOC则运用于训练更高阶层的管理人才，他将重点放在以经营一家平均年营业额近3亿日圆的店面所需的知识来安排课程。其课程包括了QSC的研究、提高利润的方式、原料的认知、器具的维修、教育训练与人际关系、服务的原理等。
G. 麦当劳见习经理职业规划问题
第一，首先明白自己的职业岗位的职能职责
第二，树立服务的意识和工作的目标
第三，制定工作计划与奋斗方向