麦当劳汉堡包大学培训课程

㈠ 汉堡包大学的麦当劳的职业教育的启示

自克罗克在年4月15日创办第一家麦当劳公司标准连锁店以来，在这40多年间，麦当劳公司以每13小时开一家分店的不可阻挡之势，在世界120多个国家开设了2800多家连锁店。如此快的扩张速度在世界餐饮业无一匹敌。是什么原因使麦当劳公司扩张如此之快？又是什么使麦当劳公司离职后的雇员成为其他餐饮企业的抢手人才？一句话：人才是本。麦当劳公司以其独特的人才培养方式而著称于世。它在快餐业自办的第一所高等学校―――汉堡包大学，自1961年开始创办以来，学校的发展伴随着企业的壮大，从开办之初的一间地下室，到现在具有最先进的电化教学设施，从第一学期毕业的三名学员，到20世纪90年代已培养四万多名学员。麦当劳的汉堡包大学就像一架“人才机器”，源源不断地培养和造就出适合麦当劳事业迅速发展的各类人才。麦当劳公司的人才培养方式不仅得到了社会的公认，而且其开设的许多课程已被美国政府教育部门所承认，列入美国相关大学或研究所的正式学分系列。纵观汉堡包大学的发展，在职业教育方面的确给我们树立了榜样。本文通过对麦当劳公司人才培养模式、课程体系、教学方法等方面的分析，将使我们在发展职业教育方面得到一些有益的启示。 （1）企业文化贯穿于培训内容的始终
企业文化是指企业组成成员共同享有的一系列规范和价值观。文化是一种整体观念。它可理解为：共同的价值观和规范的集合，它赋予组织成员一种信念，向他们提供组织的行为准则。许多人曾从不同角度评论麦当劳的成功，其中不乏论及其卓越的行销策略、成功的房地产投资、科学化的研究及发展策略。虽然这些都是事实，但必须强调的是：真正促使企业发展的是在第一线服务顾客的工作人员。因为一套好的服务策略必须考虑到消费者，但真正服务于消费者且让顾客满意的是服务员。能够让顾客愉悦而且不断地购买，其惟一的秘方就是使顾客满意。对于麦当劳公司而言，尽管在全球已超过了二万家，但在经营上最基本理念Q、S、C、V永不变。其内容是：
Q（quality）―――品质上乘，操作严格，追求完美；
S（service）―――服务周到，顾客永远是上帝；
C（cleanness）―――整齐清洁；
V（value）―――物有所值，只赚应该赚的钱。
基于Q、S、C、V这种理念而开发出技术软件达25000个。内容包括：接待顾客、调味方式、进货、销售、点面经营、利益管理等，对每一个经营部门来讲都是很周到和全面的。
麦当劳公司的用人方式是业余打工人员占很大比例，如日本麦当劳公司员工中临时工作者占的比例在95%以上。利用业余临时人员，一般企业在费用上固然可以节省，但日常服务、品质管理、环境清洁等，就会显得力不从心，解决的惟一方法是培训。上述25000个软件就是麦当劳公司培训的内容。由于这25000个软件是麦当劳企业文化Q、S、C、V理念的具体体现，所以对于每个麦当劳人来说，从操作技能到顾客服务的培训过程都体现了企业文化的传播过程。
（2）麦当劳公司是“学习型企业”――学习贯穿始终美国《财富》杂志论述，20世纪90年代，成功的企业是“学习型企业”。所谓“学习型企业”，是指通过不断学习来改革企业本身的组织，学习在个人、团体、组织或者组织相互作用的共同体中产生。他强调企业人员终生学习、全员学习、全过程学习、团体学习，通过学习增强企业的竞争力，而麦当劳恰恰就是这种类型的企业。麦当劳公司不仅在其总部设立汉堡包大学，而且在澳大利亚、日本等国也先后建立了汉堡包大学。
麦当劳总公司有规定：所有雇员不但要上岗前接受培训，而且在其以后的快餐职业生活中，还要定期“回炉”深造，经历若干次再培训。这一点对麦当劳白领来说更是如此。餐饮经理则至少须培训2000小时，这样长时间培训任务并不是一次完成，而是用回炉培训的方法，由他们重回汉堡包大学学习来累计实现。
麦当劳公司激励人们不断学习，不断提高。它淡薄智商，更看中毅力、魄力、努力；摒弃庸才，不容惰性、傲性、奴性。它为职工在职和脱产学习提供了更多的机会，这也是麦当劳公司经营多年仍能够在世界范围内获得持续发展的重要因素之一。 麦当劳公司不管是在职培养还是脱产培训，其培训的主要内容都体现在四个方面：职业道德、专业知识、能力培训、操作技能培训。麦当劳对职工的职业道德规范非常严格，在麦当劳公司看来，服务就是想方设法接近顾客，尽量缩短与顾客的距离，切实满足和预测顾客的需要。“快捷、友善、可靠的服务”已经成为全球麦当劳公司的基本标志，是麦当劳公司日常经营管理的最高目标之一，也是其追求使100%的顾客满意的有利保证。
例如语言美，对此麦当劳公司颇有一番见解，它认为快餐服务最应突出的重点，便是能够有礼貌且有效率地直接为顾客提供优质的柜台服务，柜台服务是促销的重点，而礼貌语言则是促销的核心部分。因此麦当劳公司经常对在岗人员进行大规模的强化训练，要求其一律使用标准化语言上岗服务。如：规定柜台服务员在迎送顾客五个阶段中，应随时把所谓“迷人用语”挂在嘴边，时刻注意自己的语言美。
在专业知识的训练方面，对从事不同岗位的人进行相关专业知识的训练。如：汉堡包大学提供两种课程，一个是BOC，一个是AOC，所谓的BOC是基本操作课程（BasicOperationCourse）的缩写，而AOC则是高级操作课程（AdvancedOperationCourse）的缩写。BOC的目标是教育一般管理人员制作方式、生产及质量管理、销售管理、作业及资料管理，并学习“竞争”、“现金管理”、“管理决策的技术”等基本知识，为期两周学业完成后，学员获汉堡学士学位。而AOC则是着重培训更高层的管理人才，同样为期两周。主要内容包括；原料的知识、设备的维修、餐厅管理、人事关系、服务管理、财务分析、提高利润的方法等所需知识点，学业完成后，学员获得汉堡硕士学位。培训涉及人员较多，通常每年2500名学员前来受训。如《汉堡包大学指南》中指出：“大多数公司只要持有哈佛大学、斯坦福大学或麻省理工学院等名牌大学的学历就足够了。但在麦当劳，则必须完成汉堡包大学的课程，才能证明你有足够的管理资格。” 汉堡包大学的课程也经常根据国内外经济、政治和社会的发展变化情况来进行调整。正如布里克鲁兹担任校长时所说：“我们正设法提高管理人员的素质，让他们不仅仅知道有关汉堡包的种种问题。”
70年代初期，针对麦当劳公司员工队伍的迅速扩大，各类人员构成趋向复杂的现象，汉堡包大学及时增加了一门新的课程―――“员工与自我”，并且在教学过程中组织学员，重点研究所谓“动机”和“沟通”这两项新科目。“员工与自我”这门课，本质上是属于行为科学的范畴，其核心内容是：企业必须树立良好的自我形象，用坚定的自信心去感染和影响员工，从而带领员工为企业创利而奋斗。由此出发，汉堡包大学总是告诉回炉深造的经理学员，他们的成功与否主要在于如何对待连锁店中的年轻员工。他们在引导这层人时，必须先具备一个肯定的自我形象，他们必须自认为是非常特殊的人物，因为他们正在一家非常成功的公司工作，这家公司卖出的汉堡包各方面是世界第一的。

㈡ 汉堡包大学的汉堡包学的内容

“汉堡包学”就是研究如何经营管理麦当劳餐厅的一门学问。“汉堡包学”的内容包括以下几个方面；
①如何烹制汉堡包和麦当劳分店的其它各种食品；
②如何维修麦当劳分店的各种设备；
③如何采购麦当劳分店所需的各种用品和原料；<br④如何对麦当劳分店所出售的食品进行质量管理；
⑤如何为麦当劳做广告和搞好公共关系；
⑥如何进行人事管理；
⑦如何同顾客、职工和工会打交道?
⑧如何当经理、副经理、地方检查员、地区检查员；
⑨了解什么是麦当劳公司创办的基本原则。
1972年底，布里克鲁兹被任命为汉堡包大学校长。在布里克鲁兹校长的领导下，汉堡包大学迅速扩大。在几个月内，学生人数增加了两倍，教室也增加了，围墙也拆掉了。汉堡包大学的教职工新办公楼完全仿效汉堡包中心(即麦当劳公司总部大楼)的开放性设计：办公楼内植物很多，各工作单元的墙壁上贴满标语。几位教授可以随时交换意见，他们可以用各种最新的视听设备来准备教学。目前校方的人事情况可以反映出汉堡包大学的发展状况：两位副校长、一位高级教授、四位正教授。布里克鲁兹说：“他们没有学士学位，甚至有些人高中还没毕业，但这毕竟是麦当劳的管理人员教授麦当劳的管理方法”。
一位经理在一个地区的分店工作6个月后，必须经过审核，才能得到汉堡包大学的入学许可。幸运的人选者将接受经理培训。学校指南中说：“大多数公司有哈佛、斯坦福大学或麻省理工学院的学历就足够了，但在麦当劳公司，必须完成汉堡包大学的课程，才能证明你具有管理资格”。

㈢ 汉堡包大学的汉堡大学的课程设置

麦当劳汉堡大学的教育训练，绝大部分都专门注意OJT（在职训练），偶尔也有“职外训练”。它区别对象，提供两种不同侧重的课程设置，一个是BOC（basic operations course）基本作业讲习，一个是AOC（advanced operations course）高级作业讲习。
BOC的培训目的是教育管理人员制作方式、生产及质量管理、销售管理、作业及资料管理、利润管理。
而AOC则侧重训练更高层次的管理人才，它将重点放在以经营一家餐厅所需的知识来安排课程。其中包括质量、服务、卫生的研究、提高利润的方式、原料的识别、器具的维修、教育训练与人际关系、服务，原理等。
规范、有计划、分步骤的人才培养为麦当劳集团的稳定、提高、发展源源不断输送各级实用人才，有效地充实和加强了企业的后劲和发展动力。
麦当劳汉堡包大学在各阶段的具体课程内容： 是公司新员工必须学习的店铺经理业务课程。
B．O．C(Basic Operation Course初级课程)的主要内容为：期限为5天。明确理解麦当劳SQCV的经营理念，学习作为一位店铺经理将如何加强与零工的交流、如何进行零工的训练以及如何指挥店铺的生产等知识。 身着店铺经理的制服，作为店铺的负责人，有权进行零工的作业分配和店铺的生产指挥等全方位的管理工作。
B．M．C(Basic Management Course中级课程)的主要内容：期限为5天。是有关人才培养的基础课程，目的在于彻底提高第二店长代理的经营管理水平。
I．O．C(Intermittent Operation Course中级课程)的主要内容：期限为5天。对人才培养、经费控制和贩卖促销等进行学习，巩固店铺经营的基础知识。 更高层次地学习经营管理知识，作为店长的代理积极地发挥作用。
A．O．C(Advance Operation Course高级课程)的主要内容：期限为7天。学习作为店长必须具备的知识和技术，具体内容有市场管理、人事和利益管理、机械的构造和原理以及心理学等。 作为店铺的最高负责人研究店铺的独立经营核算系统，通过实践操作学习最高级的经营管理知识。
S．M．C(Store Manager Course店长课程)的主要内容：期限为4天。为了加强店长的经营统率力和与部下的沟通能力，通过讨论会的形式学习最高级的店铺经营管理技术。 作为经营人才，同时对8—10家店铺进行管理。
O．C．C(Operation consultant Course中级管理人员课程)的主要内容：期限为5天。再次对自己的统率力进行确认，学习作为公司的管理人员如何来协助店长对店铺进行管理的知识。
通过60-80家店铺和6-8名OC的统括管理，对Q·S．C+V水准进行客观评价。
O．M．C(Operation Manager Course上级管理人员课程)的主要内容期限为4天。对整个公司的组织系统和经营方向进行充分理解，学习如何积极发挥自己的能力来为公司的经营出谋划策。

㈣ 有人知道麦当劳的员工培训和培养计划么

麦当劳的员工培训和培养计划

成功和有效的员工培训和培养计划，不仅提高了企业员工素质，而且满足了员工自我实现的需要，从而增加了企业凝聚力。不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的任务。培训和培养不仅仅局限在新员工的岗前培训，主要的重点应当是企业员工的岗位再培训。这不仅能提高员工完成本职工作的技能和知识，通过对员工其他技能的培训，是对员工潜能的进一步开拓。
成功和有效的员工培训和培养计划，不仅提高了企业员工素质，而且满足了员工自我实现的需要，从而增加了企业凝聚力。不论是多么优秀的员工，企业都负有进行培训和培养的任务。培训和培养不仅仅局限在新员工的岗前培训，主要的重点应当是企业员工的岗位再培训。这不仅能提高员工完成本职工作的技能和知识，通过对员工其他技能的培训，是对员工潜能的进一步开拓。

麦当劳公司在法国的成功，同样也是他们人事制度的成功，它们不仅仅为麦当劳公司带来了巨大的经济效益，带来了公司规模的飞速发展，更重要的是，它们为全世界的企业创造了一种新的模式，甚至是从一个普通的毕业生到独当一方的经理，从这个层面上来看，他们的确为全社会培养了一批批真正的管理者，就商场如战场而言，他们为商战培养了一批批“将军”。

麦当劳公司较好地完成了这一点，从而取得了巨大的经济效益，这无疑值得国内企业借鉴。

涉及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。

麦当劳的“预备役部队”

人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安？雷蒙的招聘工作中的指导思想之一。正因为此，麦当劳不同于其他公司。真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30％，而40％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2～5年的人组成。

同时，麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军。由3500名大学生组成，他们在校上课的同时定期利用部分时间到餐馆打工。这些后备人才将有50％的机会成为公司明天的高级管理人员。他们将可以根据麦当劳公司安排的培训计划担任各种职务，并有可能同已开始在公司工作的有文凭的年轻人一起担任餐馆经理。

多样化的人才组合与庞大的后备力量使人才的培养和提升有极大的选择性，他们一起成为麦当劳管理阶层的稳固基石，不断将新鲜血液注入到公司中去。

从“立正、稍息”开始

在麦当劳里取得成功的人，都有一个共同的特点：即从零开始，脚踏实地。炸土豆条，做汉堡包，是在公司走向成功的必经之路。当然，这对于那些年轻的、取得了各式文凭、踌躇满志想要大展宏图的人来说，往往是不能接受的。

但是，他们必须懂得，脚踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。如果你没有经历过各个阶段的尝试，没有在各个工作岗位上亲自实践过，那么你又如何以管理者的身份对他们进行监督和指导呢？在这里，从收款到炸土豆条直至制作各式冰淇淋，每个岗位上都会造就出未来的餐馆经理。

艾蒂安？雷蒙强调：“人们要求我们的合作者做许多事情，但人们也可开开玩笑，气氛是和谐友好的。那些在公司干了6个月以上的人后来都成了麦当劳公司的忠诚雇员。”最艰难的时期是初入公司时期。饮食业是艰苦的，在最初的6个月中，人员流动率最高，离去的人中，有80％的人根本不了解这一行业。应该知道：要听从吩咐，不要计较工作时间。

成为中小型企业领导

能坚持下来的关键在于协调好家庭生活与餐馆工作的时间。那些更善于分配和利用时间的人，那些对工作投入最多的人是胜利者。

而且，他们的牺牲是有价值的，他们中那些有责任感的、有文凭的、独立自主的年轻人，在25岁以前，就可能得到在许多企业不可能得到的好机会：真正成为一个中小型企业的管理者。

“不想当将军的士兵不是好士兵”。同样的，艾蒂安？雷蒙以这样的一种态度对待公开应聘的每个人，他说：“法国麦当劳公司董事长的位子等着人们去争取……”。实际上，公司高级管理职务还都由在法国的美国人担任，不过，在他们的背后，一些法国人已崭露头角。麦当劳公司力求向每位合伙者反复灌输的基本技能是对餐馆的管理。艾蒂安？雷蒙说：“平均在25岁左右，一名青年就可以成为一家真正的中小型企业的领导人，管理100来人。我们在教会他们当老板……”

这在中国来说简直是天方夜谈，他们又是如何做到的呢？

从实习助理到一级助理

原来，法国麦当劳公司实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。

而且，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。这个制度可以避免有人滥竽充数。每个级别的经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此，实现自己的理想。

首先，一个有文凭的年轻人要当4～6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身份投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款、烤牛排等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法。并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。

第二个工作岗位则更带有实际负责的性质：二级助理。这时，他们在每天规定的一段时间内负责餐馆工作，与实习助理不同的是，他们要承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……他们要在一个小范围内展示他们的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的小天地。

在进入麦当劳8～14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理，即经理的左膀右臂。与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想——晋升为经理，已经不远了。有些人在首次炸土豆条之后不到18个月就将达到最后阶段。

成为“麦当劳外交官”

但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段。与前面各阶段不同的是，这个阶段本身也是他们盼望已久的：他们可以去芝加哥汉堡包大学进修15天。

应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人的加盟。

当然，一个有才华的年轻人升至餐馆经理后，麦当劳公司依然为其提供了广阔的发展空间。经过一段时间的努力，他们将晋升为监督管理员，负责三四家餐馆的工作。

3年后，监督管理员将升为地区顾问。届时，他将成为总公司派驻其下属的代表，用艾蒂安？雷蒙的话说，成为“麦当劳公司的外交官”。

作为“麦当劳公司的外交官”，他的主要职责是往返于麦当劳公司与各下属企业，沟通传递信息。同时，地区顾问还肩负着诸如组织培训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。

当然，成绩优异的地区顾问依然会得到晋升，终有一天会实现艾蒂安？雷蒙所说的——法国麦当劳公司董事长的位子上坐着的是一个法国的年轻人。

4个月后提高工资

“君子爱财，取之有道”。法国麦当劳公司雇员的取财之道是别具特色的。他们的个人收入水平变动频繁，正如他们实行的快速晋升的制度，每次工作岗位的调整必然导致工资收入的变化。准确估计一个雇员的年薪是很困难的，因为一名雇员的工资级别只在几个月内是有效的，以后将会很快提高。

一个刚取得文凭的年轻人，在选择工作时往往将不同企业的招聘工资加以比较，而麦当劳公司的工资调整制度则有着令人怦然心动的魅力，因为在参加工作仅仅4个月之后，他们的工资就会提高。

工资收入变动的程序是这样的：人们一进入法国麦当劳公司就开始每年领取11万至13万法郎的工资，根据每个人的文凭不同略有差别（这就是根据头4个月的工资标准计算的数额）。尔后，人们从第5个月开始就每年领取13万至15万法郎的工资（仍根据原有的文凭不同而定）。

两年后，要是一名麦当劳公司的工作人员顺利地当上了经理，那么每年就可以挣到18万法郎。如果后来他又顺利地升任监督管理员，那么他的年薪将达到25万法郎。

当然，除了年薪的增长外，他还能得到各方面的实物好处。比如，根据职务不同提供的专用车。而且，对于麦当劳公司基层至高层的每位雇员来说，还可以白天在公司免费就餐。

培养接班人

最后，麦当劳公司与众不同的重要特点是，如果人们没有预先培养自己的接替者。那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调，如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。

这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力，因为这关系到他的声誉和前途。这是一项真正实用的原则，可以想象，麦当劳公司因此而成为一个发现培养人才的大课堂。在这里，缺少的绝不会是人才。

希望上述资料对您有所帮助！

人力源管理交流群地址：
http://i29.tinypic.com/2wnbuqf.jpg

㈤ 我想进中国麦当劳汉堡大学，不知道进去的条件，请稍微懂一点的人回答。万分感谢。

您好，麦当劳里面的设备是相当的牛，像你说的厨房里面工作怎么分配，其实很简单，在你当班次上班值班经理就会安排你的岗位，要是新员工他会安排一位训练员来带你，他会按照标准操作教你一遍，放心好了，里面很人性化的，不用害怕自己学不会，其实很简单，因为里面的设备都是半自动的，而且操作很简单，只需按几下按钮！像你说的他们那些点餐的有三种，这三种点餐都会进入到厨房的一块显示器上，而且是通过过滤的，在显示器上只显示汉堡包，要是顾客有特殊要求点餐员也会输入进去，进入厨房的单子上面也会标明顾客的特殊要求！屏幕上显示的也很简单，而屏幕的位置在一个人头的斜上方，在国内餐厅的这个位置叫“发起”意思就是当看到屏幕上的单子时根据什么汉堡来发什么面包，然后在经过调理就推到前面去！肯德基是把汉堡做出来等着顾客点，而麦当劳是顾客点完以后才开始做，而一个汉堡的制作时间是三十秒左右就能拿到顾客手中，而且是热腾腾的！

㈥ 麦当劳汉堡大学的课程设置

麦当劳复中国汉堡大学根据学员的岗制位需求及职业发展方向，为他们设计和提供餐厅运营和领导力发展方面的培训课程。目前的重点科目包括：
为第一副经理设置的“餐厅领导力课程”
为餐厅经理提供的“商业领导力课程”
为营运顾问提供的“营运顾问课程”
为营运顾问和业务顾问提供的“共创成果课程”

㈦ 汉堡包大学的汉堡包大学简介

麦当劳一贯信奉“没有个人的成长，就没有公司的成长”的信念，在人才培育方面下了相当大的工夫，所花费的财力也远远超过同行。麦当劳在人材培育方面采取的是“人培育人”的方式，将公司一些员工培养成具有训练资格的合格人才后，再让其去培育新的员工。因为麦当劳坚信，员工站在店铺最前线，每天接触大量顾客，通过训练提高员工素质的最终目的，就是向顾客提供最高质量的商品、服务和环境，让顾客获得来店用餐的附加价值，而麦当劳店铺本身也因此受到更多顾客的支持，获得更多的赢利。
在加强员工的店铺实践经验的同时，麦当劳也非常注意对员工进行理论知识的教育，对此主要通过“人才培育综合计划”来进行平衡，主要有：
①MDI系统。店铺的经理或店长使用名为“经营管理开发大纲”(英文缩写为MDl)的教材，通过店铺的实际业务对员工进行训练，是所有员工从经理受训生到成为店长的统一教育程序。
②汉堡包大学的集中讲课和演习。汉堡包大学属于公司内部的教育机关，是麦当劳向员工灌输店铺经营管理技术基础知识的学校，员工在店铺通过教材的学习和作业的实际操作而得到的大量知识，将在那里经过系统梳理，得到理论依据。以上这两种训练方式是交叉进行的。

㈧ 麦当劳汉堡大学的介绍

麦当劳汉堡大学是麦当劳的全球培训发展中心，旨在为员工提供系统的餐厅营运管理及领导力发展培训，确保麦当劳在运营管理、服务管理、产品质量及清洁度方面坚守统一标准。 麦当劳汉堡大学于1961年由麦当劳前高级董事长弗雷德？特纳（Fred Turner）创立，最初位于伊利诺伊州爱尔克格拉乌村(Elk Grove Village)一家餐厅的地下室内，后迁至美国芝加哥橡溪镇(Oak Brook)麦当劳总部。