『壹』 中石化地质资料管理岗位上技能操作人员的培训开发浅谈
张岩
（华东分公司资料信息管理中心，南通225300）
摘要 现代信息技术的快速发展，使得地质资料管理岗位对技能操作人员不断提出新的要求。中石化管理者根据不断发展的新要求，对地质资料管理岗位的技能操作人员，从培训前的准备、培训的实施、培训成果的转化等方面做了大量细致而有效的工作，进行了有益的尝试和探索。
关键词 技能操作人员；地质资料管理；培训开发
中石化地质资料管理的特殊性以及现代信息技术的快速发展，使得中石化地质资料管理岗位对技能操作人员不断提出新的要求。本文重点分析中石化地质资料管理岗位对技能操作人员提出的新要求；探讨针对新的要求，该如何对地质资料管理岗位技能操作人员进行培训开发，并使培训开发有效及时地转化为企业成果。
1 中石化地质资料管理岗位对技能操作人员提出的新要求
1.1 地质资料管理岗位上专业知识的要求
地质资料是油气勘探开发工作的重要成果，是国家的重要财富，是公司的无形资产。国家对地质资料实行统一汇交制度，同时要求各馆藏机构要建立地质资料信息管理系统。股份公司领导非常重视地质资料信息化建设，将中石化地质资料信息化建设作为地质资料中心主要职责任务之一。批准设立《中石化地质资料管理信息系统建设》项目。该项目总体目标是达到集成中石化地质资料全部信息，实现地质资料有效管理体系，从地质资料归档验收，到汇交和上交工作的系统管理，建立中国石化地质资料目录数据库，建立各级地质资料中心全文数据库，通过网络化服务系统使地质资料高效率服务于中石化的油气勘探、开发、生产、科研和决策工作。现在，《中石化地质资料管理系统建设》项目已经到了推广阶段，软件功能涵盖地质资料管理的各项工作，包括地质资料接收、著录、借阅、统计和上交、汇交管理等功能。数据库管理功能包括馆藏目录数据库、全文数据库和中石化地质资料目录数据库。软件系统和数据资源建设将带动各油田企业的地质资料信息化建设，推进中石化地质资料信息化迈向新的高度。
然而目前的现状是，油气勘探开发技术的提高伴随着信息技术的发展，各种大型计算机的应用首先体现在油气勘探开发中的地震资料的处理解释中。因此，油气行业对信息技术的应用永远走在整个信息技术发展的前列。与之相比地质资料管理信息化建设是一个薄弱环节，与整个油气行业发展不相匹配，表现在地质资料管理系统应用不普及，数据库建设不全面等。
中石化上游企业信息化建设的状况是“两滞后”、“两缺乏”，就是信息资源开发利用滞后于网络建设，管理层和决策层的应用滞后于运作层；缺乏信息资源整体规划，缺乏数据标准化。地质资料信息化建设是上游企业信息化建设的一部分，因此加强地质资料的信息化建设是重点工作之一。
1.2 地质资料管理岗位上信息技术的要求
随着科学技术的日益更新，地质资料管理工作已离不开计算机了，大量的纸质资料、数据和图形需要输入、扫描入计算机，甚至还有实物岩心资料要扫描进入微机系统。这使得我们的资料管理人员需具备较高的计算机运用水平。
在《中国石油石化工种目录》里，对计算机操作员的要求是使用计算机、数据录入专用设备或文字信息处理设备，按规定的格式和要求进行文字信息输入和数据录入等处理工作的人员，或是指使用计算机从事文字、图形、图像等处理工作及计算机系统操作、维护与管理的人员。目前，在华东分公司资料信息管理中心（以下简称信管中心）所有操作技能人员中75%的已参加通过了全国计算机信息高新技术考试，具备了较强的图文处理、表格操作及电子文件管理的能力。
1.3 地质资料管理岗位上管理法规的要求
地质资料管理工作是一项非常严谨的工作，完善的规章制度是工作的保障。我们组织地质资料管理专家编写完成了《油气勘探开发地质资料立卷归档要求》、《石油天然气勘探开发地质成果报告编制规则》和《中石化地质资料数据库建设与维护制度》。其中《地质资料立卷归档要求》将作为全国油气地质资料管理部门地质资料立卷归档的工作制度，该标准的建立将使地质资料归档验收和地质资料上交、汇交和接收有了明确的依据。此制度将为中石化地质资料数据库建设与管理起到指导作用。因此，地质资料管理岗位上技能操作人员必须了解地质资料管理有关的各种制度，才能认真按制度要求执行。
2 地质资料管理岗位上技能操作人员的培训和开发
一方面，通过设立各级职业技能等级证书制度，激励技能操作人员提高自身业务能力。在《中国石油石化工种目录》里，中石油和中石化的职业技能鉴定指导中心针对生产技术的发展和劳动组织形式的变化，于2005年起对石油石化企业的30个专业、617个工种作了调整，取消了非技术工种，增加了设立技师、高级技师级别的工种数量。修改了部分工种定义和岗位适用范围的内容。成为企、事业单位劳动组织管理、开展职业技能鉴定、职业培训的依据和基础。
一方面，通过一系列的岗位练兵方式达到培训的目的。通过中央企业职工技能大赛、石油石化行业竞赛等各种活动，很好地促进了石化职工岗位练兵工作的开展，起到示范、引导和推动作用，带动了各类技能操作人才队伍的梯形发展，促进了企业持续有效发展。
图1 培训和开发过程图
更重要的是，企业根据发展需要，针对技能操作人员进行了系统、科学的培训和开发。
中石化地质资料管理岗位上技能操作人员目前的培训和开发过程主要可以分成四大部分内容：首先做好培训前充分的准备工作；接着就是培训的实施，这其中有很多项工作内容需要完成；然后就是培训结束后培训成果的转化；最后是培训的评估和反馈（图1）。
2.1 培训前的准备阶段
2.1.1 进行培训的需求分析
企业的培训开发活动并不是盲目进行的，只有当企业存在相应的需求时，培训开发才有必要实施。
从2006年石化地质资料馆藏情况统计调查中了解到，中石化地质资料管理人员年龄在35岁以上的占总人数的83%；研究生学历和大学本科学历者占总人数的25%；副研究馆员（高级工程师）、馆员（工程师）占总人数的35%；档案专业人员、地质专业人员占总人数的40%。表现为总体年龄偏大，高学历人员少，档案与地质专业人员少。虽然没有直接对技能操作人员进行统计，但从以上数据我们可以预测技能操作人员在地质资料管理岗位上占有相当的比率。只有通过加大对这些岗位上的技能操作人员进行培训开发，让他们熟悉地质资料和档案工作的规则，掌握和运用相关专业知识、科学方法和操作技能，才能弥补人员结构上的不合理，才能全面提高地质资料管理水平。
2.1.2 确保受训人员做好培训准备
正因为企业目前出现了问题或者将来可能会出现问题，就产生了培训需求的压力点，通过对这些“压力点”进行分析，提炼出现实的培训需求。由于培训是一种双向的活动，受训人员也是影响培训效果的一个重要因素，因此在培训准备阶段，除了要进行培训需求分析之外，还要采取各种措施来确保受训人员对培训做好充分的准备。比如要使受训人员明白为什么要参加培训，以及参加培训所能够带来的收益，这样会有助于强化他们的学习动机。要使受训人员相信自己能够学会培训的内容，也就是说要让员工建立起充分的自信，研究表明，自信与受训者在培训中的表现有密切的关系。
表1 培训一览表
2.2 培训的实施
为了保证培训活动的顺利实施，需要制定出一个培训计划，依此来指导培训的具体实施。对地质资料管理工作来说，现阶段的培训目标主要有：一是地质资料管理系统的普及，通过培训要使员工掌握完成职位所必备的技术和能力。二是地质资料管理各项制度的认真执行，通过培训要使员工具备完成职位所必需的基本业务知识。表1列举了一些自2004年5月信管中心筹建之初至今，在各级领导的重视与支持下，在地质资料管理业务知识方面举办的一系列培训。表1简单列举了培训时间（When）及培训对象中技能操作人员所占比例（Whom），其中也可以说明企业领导对技能操作人员培训的重视程度。
从表1可以看出，几乎每次培训都安排了较大比例的技能操作人员参加。这也进一步说明了技能操作人员在地质资料管理工作中的重要地位。
2.3 培训成果的转化
一般来说，培训成果的有效转化，至少需要具备以下几个基本条件。一是良好的氛围。这是培训成果转化的环境因素，良好的外部氛围将有助于员工培训成果的转化。二是上级的支持。这是影响培训成果转化的最重要的因素，一般来说，上级的支持程度越高，成果就越有可能得到转化。上级的支持可以表现在以下几个方面：鼓励受训者在工作中运用培训所学到的内容；在受训者没有意识到的时候，提醒他们在工作中运用培训所学到的内容；要给受训者提供机会，使他们能够在工作中运用培训所学到的内容；在受训者运用从培训中所学到的内容时，及时给予指导和反馈等。
2.4 培训的评估和反馈
（1）培训评估的标准就是指要从哪些方面来对培训进行评估，也可以说是培训评估的内容。这方面最有代表性的观点是柯帕特里克的4层评估模型，这一模型将培训评估的标准分为4个层次的内容：
一是反应层。指受训人员对培训的印象，是否对培训满意。例如可以询问这样的问题，“喜欢这次培训吗？”“对培训者满意吗？”。
二是学习层。指受训人员对培训内容的掌握程度，他们在接受培训以后知识和技能的掌握是否有所提高以及有多大程度的提高，这更多的是停留在认知层面上。在信管中心参加培训的200多人次中，大部分了解并掌握了地质资料管理的规章制度和标准规范。并且，华东分公司作为《地质资料管理系统》的试运行单位，在测试及试运行过程中，对相应模块的设置、《系统》的信息平台与总部正在实施的勘探开发数据库的统一、协调提出了自己的观点，并不断地就《地质资料管理系统》对于华东分公司实际资料管理流程之间的差异、测试过程中出现的问题和软件的研制人员进行沟通，对《地质资料管理系统》中的各项业务流程和不同工作角色都进行了大量的测试工作，及时地向软件研制人员提出修改建议。这既是学习的过程又是工作的过程。
三是行为层。指受训人员在接受培训以后工作行为的变化，也可以看做是对学习成果的运用，在工作中是否改进了以前的行为，是否运用了培训的内容。通过培训，现中石化已全面启用了《地质资料管理系统》。
四是结果层。指受训人员或者企业的绩效的改善，经过培训，员工和企业绩效是否得到了改善和提高。作为系统试点单位，华东分公司的资料管理人员特别是技能操作人员的业务水平已走在其他单位的前列，并受到了总部领导的肯定，而信管中心也成为中石化系统内第一批通过了国土资源部地质资料委托保管资质审查的单位之一。所以说通过培训提升了单位整体业务水平的等级。
（2）培训评估的设计就是指应当如何来进行培训的评估，包括选择评估的方法和设计评估的方式。
培训评估的方法很多，在进行具体的评估时应当根据评估的内容来选择合适的方法，这样才能保证评估的效果。进行反应层的评估时，可以采取问卷调查法、面谈法和座谈法等方式。进行学习层的评估时，可以采取考试法、演讲法、讨论法、角色扮演法和演示法等方式。对行为层和结果层的评估，更多的是要采取评价的方法。
3 结论
信息技术的快速发展改变了社会，改变了人们的生活方式，也改变了地质资料管理工作的模式。从事地质资料管理的人员要求具有懂专业、懂技术、懂管理，又要有服务精神的综合素质。既熟悉地质资料和档案工作的一般规则，又能够运用相关专业知识和技能去研究和开发地质资料，创造地质资料再生的价值。因此，如果队伍的综合素质不高，将很难胜任或做好地质资料管理工作。时不我待，环境逼人。
技能操作人员在企业的未来发展中起着越来越重要的作用，对其进行培训开发是人力资源实现增值的一条重要途径。随着人力资源对价值创造贡献的逐渐增加，人力资源的这种增值对企业的意义也日益重要，因此企业必须重视技能操作人员的培训开发工作。
『贰』 如何写学习绩效考核的计划书
中国民营企业如此之高的“夭折率”，是与自身人力资源管理尤其是绩效考核与管理存在的不足有着密切的关系。 问题之一：民企的绩效评估标准化不够 很多民营企业的经理根本就没有职位说明书， 也没有关于绩效管理职责的界定， 这就使得经理有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付。这种职责上的混淆， 使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作，反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部或者上级管理层给他们添加的额外负担， 这样的操作， 怎么可能保证绩效管理制度被执行好？ 在操作过程中，信息不对称， 考核之前员工对考核的内容和程度并不了解， 考核之后员工也不知道考核的结果如何。 问题之二：民企的绩效评估缺少清晰明确的目标和计划 广大的民营企业多是刚刚起步、资金规模比较有限的小企业，企业本身在整个市场中的角色及定位尚待进一步努力发展，这种情况下，其对员工进行的绩效考核和管理难免因大环境的混乱而无法清晰。一般来说绩效考核的目的在于配合企业战略的实施，引导企业员工的发展， 控制企业员工的行为，站在公司战略角度，将绩效考核与公司当前以及未来一段时间内的发展目标相结合，从而制定出缜密的发展实施计划。 问题之三：民企的绩效管理随意性较大 众所周知，中国的民营企业大多数是家族企业。这样一来，企业的绩效管理随意性比较强，多是受家长式领导风格影响， 在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出， 评价标准模糊，带有很大的主观色彩，往往凭企业主观的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性， 难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与，很少人会去认真了解公司的绩效评估系统， 更不敢质疑公司的员工绩效评估系统， 无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见， 也都不大会提出来。 问题之四：民企的绩效评估过于强调结果 观察当今商业社会，真正流芳百世的大企业在销售自己公司产品的时候，注重强调和传播的是企业的文化，而不仅仅只是手上冷冰冰的产品。而大多数民营企业因为公司业务扩展和募集资金的需要，往往对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果，而忽略了过程，即员工把产品推销出去的方法和方式。这样一来，一些只为达到目的的短期行为不可避免要发生。结果只是美化了一时的绩效结果，而失去了长期的潜在的也许是更大的收益。 问题之五：民企的许多管理者还不够专业 大多数民营企业的管理人员对绩效管理的理解及技能还有待于进一步提高。绩效管理过程是对管理者管理技巧考验的过程，民营企业的管理人员大多是企业的创业者，他们实践有余但理论不足。因此，在管理技能方面比较缺乏，对管理沟通有畏难心理，对绩效管理的过程的重要性重视程度和管理的执行力度不够。 为了提升民营企业的绩效管理水平，建议如下： 建议一、制定绩效计划目标应明确 绩效目标的制定是绩效管理循环的开始， 同时也是整个绩效管理工作的重要基础。在这个阶段， 部门领导和员工一起，就不同员工一个考核期内应该做什么、为什么要做、考核衡量的标准以及在做的过程中需要上级的哪些支持等方面进行充分的沟通，以帮助员工从自身的角度去理解企业的经营目标、帮助员工找到正确的工作路线。 在绩效目标计划的制定过程中， 首先，要由企业的最高管理层， 确定整个企业的绩效目标， 然后传达和分解给下一级的管理层，这一层的管理者要根据自己部门的职责， 明确帮助企业达到这些目标自己应当实现哪些目标， 完成哪些工作任务。目标确定过程依次传递和分解下去，直到企业中所有员工都能够确定司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为对企业员工的个人绩效评价的标准。其次，绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此， 绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作，避免用一两个简单目标作为对员工工作绩效进行考核的全部内容。 建议二、制定出合理的绩效考察指标 绩效指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准， 亦是组织为达成战略目标， 对团体或个人所作的要求。一般来说， 绩效指标有三大类型： 一是特征性指标， 主要着重员工的个人特质， 如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等； 二是行为性指标， 着重员工如何执行工作， 如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作； 三是成果性指标， 着重的是团队或员工完成的工作， 如工作时间、任务完成量、销售额等，行为目标支撑结果目标。前二者偏向个人绩效评估， 后者则个人绩效评估及团队绩效评估并重。行为考核的使用与结果考核的使用是相互独立的。 企业要结合自身管理的实力、组织文化和员工的素质等各方面因素综合考虑。绩效评估指标设计要避免指标不明确，要根据企业战略、重点业务和关键业绩指标(KPI)层层分解， 以行为和结果为导向，尽量设计简单而数量少的量化指标。在指标设计过程中须经过各层次员工的充分沟通与一致共识， 同时面对企业环境的激烈变迁、指标的设计与衡量方式须不断加以调整与创新， 突出岗位创新在指标体系中的比重。 建议三、注重绩效结果的反馈 将绩效评估的结果信息反馈给员工，以激励或协助他们改善绩效。一个有效的绩效管理体系除了强调绩效目标的规划及衡量、控制之外， 更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效。 在开篇的案例中，小赵之所以选择离开，与人力资源部门对绩效考核结果与员工本人的沟通不善有一定关系。有效的沟通应贯穿于绩效管理的整个过程。在整个绩效计划的执行中， 主管应完整地记录员工的工作表现， 收集与绩效有关的信息。对于绩效评估中绩效不佳的员工， 要分析原因。对于不同的原因，企业应该要有相应的调整改善方案。需要注意的是， 在进行工作绩效不佳的员工问题探讨与解决方案制订的过程中， 应该要尽量把所有相关讨论做成正式文件， 并且由员工、主管、人力资源管理部门人员共同签署存档。 建议四、建立接纳与运用绩效管理的组织文化 积极的企业文化可创造良好的工作氛围， 促使员工为企业做出更大的贡献。美国联邦政府人事管理局提出了绩效金字塔概念， 强调员工绩效必须在组织绩效下规划。也就是说， 一旦将组织绩效管理理念带入，整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计，方能确保个别工作绩效的加总可达成组织的战略目标。根据绩效金字塔概念， 组织绩效管理应该紧密地受到组织战略管理的引导，人力资源绩效管理是最下游的管理工作， 即组织战略→组织绩效体系→员工绩效管理体系。为了体现员工绩效管理战略思考的精神，员工绩效管理的制度设计和方法， 至少必须遵循目标导向、分权导向、沟通导向、规范化导向的原则。 建议五、注重培养人力资源管理人员的专业技能和素质 人力资源管理部门员工的专业技能和素质是制定和实施科学的考核评估体系的关键，也是使考核真正起到激励作用的基础所在。要保证人力部门员工的专业性和高素质，首先公司在进行部门人员选拔和招募的时候就应该按照公司当前的需要招聘有经验有能力的对口人才，在平时的工作中，应定期的有计划有步骤地外聘专家，对人力资源专员进行专业培训提高，保证公司的人力资源考核制定的与时俱进，适应外在大环境的快速变化。人力资源管理部门员工专业技能和素质的提高是公司绩效考核及管理成功发挥效能的保障。
『叁』 培训计划怎么写
培训计划完整方案通常包括以下几个部分：
- 培训目的
- 目标
- 培训内容
- 参加对象
- 培训方式
- 预算、费用
- 培训组织
- 培训后效果评估反馈
- 培训后效果跟踪
『肆』 如何设计绩效考核指标体系培训
绩效指标体系有五种分类方法：
一、按照内容分类：
1.组织绩效指标
2.部门职能指标
3.岗位职责指标
二、按照考核时间分类
1.年度考核指标
2.日常考核指标（季度考核指标、月度考核指标、每周/日考核指标）
三、按照指标类型分类
1.消息管理
2.成本管理
3.工作量管理
4.安全管理
5.时间管理
6.满意度管理
四、按照BSC的思想
1.结果导向的向后指标
a)财务类
b)客户类
2.过程导向的先行指标
a)运营类
b)学习成长类
五、按照人力资源管理的需要分类
1.前端岗位族群指标库
2.后端岗位族群指标库
3.管控岗位族群指标库
4.研发岗位族群指标库
企业/组织的关键绩效考核指标（KPI)的设计方法有：头脑风暴法、平衡计分卡、三分法、德鲁克五分法、战略目标分解法
下面对每个方法进行解析说明。
BSC法
平衡计分卡是构建企业指标体系的出发点。
定义：平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略目标落实到可操作的行动方案，进而设定绩效考核指标和目标完成值上
维度：观察组织和分析战略的视点或镜头，主要包括财务、客户、内部运营、学习成长四个方面
特点：平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现。
三分法
用三分法的思想（成长战略、运营效率、组织结构 ）去分析组织的关键成功要素指标。
成长战略：
•实现以利润为目标的核心业务的增长（对关键绩效考核体系的影响：将利润目标设制为中高层级管理层共享的绩效指标）
•抓住业务的成长机会（对关键绩效考核体系的影响：测量新产品销售,新产品推广流程和相应分销渠道等绩效指标）
•加强渠道的发展 （对关键绩效考核体系的影响：将参与渠道设制为销售公司经理绩效指标）
运营效率
•优化媒体组合 （对关键绩效考核体系的影响：将媒体有效性和品牌强度设置为市场部的关键绩效指标）
•系统化分销管理（对关键绩效考核体系的影响：测量销售公司的店面陈设和分销商管理）
•提高促销有效性（对关键绩效考核体系的影响：测量市场部门和销售部门促销有效性以及市场部门制定促销预算的质量）
•提高供应链各环节的计划能力和技术能力（对关键绩效考核体系的影响：将绩效指标的具体目标与供应链计划相联系）
•提高供应链中的效率和成本管理（对关键绩效考核体系的影响：绩效考核指标涵盖了供应链的所有活动）
组织结构
•加强全系统的职能部门结构优化 （对关键绩效考核体系的影响：中高级管理层分担成本控制责任）
德鲁克五分法——组织绩效的5个化验指标
1.市场地位及其变动趋势
——市场上的位置、在升还是降、市场改进的方向如何、相关替代品的市场状况等
2.组织创新
——创新产品的市场效果（创新产品是否在确保并推动公司的市场地位上升）、产品或服务创新周期（从开始研究到作为一项成功的产品或服务推向市场的周期）、创新产品成功与失败的比例是在改善还是在恶化等
3.生产率
——投入生产的全部要素（资本/原材料/人工）：产出的价值减去外购部件或服务后的余额，同时要细细分析每个要素的生产率是否在稳步提高
4.清偿能力和现金流量
——通过扩大销售额来增加利润收入时，如果消弱了清偿能力或现金流量，则意味着企业不是“获得”而是“买得”了市场，是很危险的
5.盈利能力
——企业产生利润的资源的生产能力，即公司赚取利润的能力。资本构成、新投资的利润升降、利润的质量和构成。
战略目标分解法
绩效指标分解流程：绩效指标按照自上而下的原则，由组织目标出发分解到各个岗位的员工身上。步骤如下
步骤一：将组织战略目标转化为组织绩效考核指标
步骤二：将组织绩效考核指标分解到各个部门
步骤三：将部门绩效考核指标分解到岗位
步骤四：将年度绩效考核指标分解到日常
指标分解的核心思想
•PAST（Process Analysis System Technique）是企业构建绩效考核指标体系的第一种方法，在明确组织KPI指标关注领域的基础上，依据企业的业务流程及部门支撑关联将指标元素进行层层分解和传递，从而将企业的战略目标和业绩指标传达并落实到每个岗位的每名员工身上，将公司上下有机地结合到一起；
•FAST（Function Analysis System Technique）是企业构建绩效考核指标体系的第二种方法，从梳理企业的组织架构和岗位体系入手，对岗位职责进行模块化的专业描述，进而结合实际业绩目标设计年度及日常绩效考核指标，建立完整的绩效考核指标体系；
希望以上回答能有效地解决您的问题，欢迎与您在绩效管理方面有更深的交流
『伍』 财务部通过绩效考核培训后的计划
1、通过培训，要确定部门的绩效考核的具体内容和指标。
2、在执行中，需要注意的问题和不足等。
3、为了提升，部门应该如何加强管理和改进等。
『陆』 绩效管理培训写一个培训方案
一份专业抄的绩效管理培训方案，应该包括以下内容：
1、绩效文化的导入，强调绩效管理工作在企业经营管理工作当中的重要性；
2、战略性绩效管理的工作定位，通过战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图等专业工具的使用，提炼关键绩效指标（KPI），将企业战略从企业-部门-班组-岗位（个人）进行层层分解KPI；
3、明确考评者和被考评者，以及各自应该担当的责任和义务，在整体绩效考核过程当中所能行使的权利及操作流程；
4、确定具体的绩效考核模式和考核方法；
5、确定绩效考评的时间，针对不同的行政层级分别设立不同的考评周期；
6、如何组织实施绩效考评，强调绩效管理工作的分工与协调配合；
7、考核周期结束，如何进行绩效反馈面谈以及注意的事项，确定绩效改进计划；
8、特别强调绩效考核结果的科学、合理运用，达到正负激励的目的。
注意事项：绩效考核由于带有一定的专业性，所以，在培训时要考虑企业所处的发展阶段、员工的综合素质、管理水平与能力、绩效导入的成熟度、领导核心对绩效管理工作的认识和支持等各方面的因素。
个人一点想法，仅供你参考。
『柒』 地质专业技术人员培训的内容有哪些
1、政策法规、行业规范
2、专业技术知识、野外工作方法
3、野外安全注意事项及急救方法
『捌』 地质工作体制机制建设的目标和任务
一、思路和目标
(一)总体思路
构建地质工作体制机制的总体思路是:以党的十七大精神为指导，坚持科学发展观，深入贯彻落实《国务院关于加强地质工作的决定》，遵循市场经济规律和地质工作规律，系统推进适应社会主义市场经济体制的地质工作新体制和新机制建设;建立地质工作统筹部署协调机制，保障过渡时期地质工作高效运行。明确政府、市场和企业在地质工作中的职责。健全完善地质勘查要素市场体系，充分发挥市场配置资源的基础性作用，科学运用政府宏观调控，保障地质工作高效、健康、持续发展。构建中央和地方两级管理、分工明确的地质工作新体系。调整政府职责，培育工作主体，搭建市场平台(图7－3)。
图7－3 地质工作新体制新机制思路
近期，重点是建立地质工作统筹部署协调机制。建立政府与企业合理分工、相互促进的地质勘查体系，健全中央和地方政府各负其责、相互协调的地质工作管理体制。按照“公益先行，基金衔接、商业跟进，整装勘查、快速突破”的思路，统筹中央与地方地质工作，统筹公益性与商业性地质工作，统筹中央财政出资的地质工作，提高各种资金的效率，快速实现矿产勘查的重大突破。
(二)目标
1.总体目标:建立与社会主义市场经济体制相适应的地质工作新体制和新机制
尊重市场经济规律和地质工作规律，坚持在政府宏观调控下充分发挥市场基础配置作用，确立企业在商业性地质工作中的主体地位。完善地质勘查市场体系，进一步培育市场主体。逐步形成公益性与商业性地质工作相互促进，中央和地方地质勘查工作相互协调、勘查与开发紧密衔接、良性循环，政府和企业分工明确、各负其责的地质勘查新体制和新机制。
2.近期发展目标:建立与社会主义市场经济体制相适应的地质工作体制框架
建设高素质的、规模适度、结构比较完善的公益性地质调查队伍，队伍大大增强能力，基本适应经济社会发展的需要;地勘单位通过深化改革，形成比较规范的勘查市场主体;建立矿业权市场，风险勘查资本市场和勘查技术与劳务市场等。
建立和完善地质找矿新机制。形成政府与企业合理分工、相互促进的地质勘查体系，健全中央和地方政府各负其责、相互协调的地质工作管理体制，按照整体部署、合理分工、有机衔接的原则，统筹部署全国地质工作。在重要的成矿区带，开展整装勘查，提高各种资金的效率，快速实现矿产勘查的重大突破。
3.中长期发展目标:建立比较完善的与社会主义市场经济相适应的地质工作体制机制
公益性地质工作主体和商业性地质工作主体建设到位，建立完善规范的地质工作市场体系。公益性地质调查队伍规模适度、结构合理、装备精良、能承担重大任务，适应经济社会发展的需要。勘查市场主体，矿业权市场，风险勘查资本市场和勘查技术与劳务市场等形成并规范运行。
如图7－4所示。
图7－4 地质工作体制机制构建目标图
二、主要任务
(一)调整完善管理体制
1.调整管理关系、明确政府职责
按照行业特点和职能统一的大部门体制要求，调整各类地质工作管理关系，实现国土资源主管部门对各类地质工作的统一管理。一是将中央财政出资开展的地质工作统一由国土资源部管理，实现国家地质工作的统一规划部署和组织实施。二是明确中央和地方政府在地质工作中的职责划分。中央政府主要负责全国性、跨区域和海域的基础地质、环境地质、矿产资源潜力评价和重点成矿区带矿产远景调查。地方政府主要负责本地区的区域性、基础性、公益性地质调查和战略性矿产勘查工作，为国土资源管理提供业务基础支撑，为经济社会发展提供公益性服务。中央和地方要建立紧密联系机制，形成全国地质工作“一盘棋”。
调整后的国土资源行政主管部门，要按照宏观调控、市场监管、社会管理、公共服务的职能要求，做好自身定位。从微观管理退出去，转向宏观管理。重点做好研究制定战略、规划、政策、标准，加强市场的调节与监管，强化地勘行业管理。
2.建实建强公益性地质调查队伍
建设一支人员精干并相对稳定、装备精良、以高新技术为支撑、调查与科研相结合，能担当重大战略任务，善于攻坚打硬仗的高素质、专业化公益性地质调查队伍。
中央公益性地质调查队伍要扩大规模、优化结构，提高能力。要以中国地质调查局现有单位为基础，通过组建、划转、调整和扩编，弥补专业队伍缺失，完善队伍结构，扩充队伍规模，充实专业力量。组建精干的油气资源调查研究队伍，作为国家公益性、基础性油气资源战略调查的主体力量;充实海洋地质调查研究队伍，加强海洋地质调查与综合研究工作;充实水文环境和地质灾害专业队伍，加强水文环境地质调查和地质灾害监测预报预警及防治工作;充实物探地质调查队伍，加强区域地球物理勘查，引导物探技术发展与应用;做强境外地质调查队伍，为实施矿产资源走出去战略搞好地质基础支撑与服务;整合建立矿产资源综合利用研究机构，纳入公益性地质调查和国家科技创新体系。
省级公益性地质调查队伍，必须是经省级编办批准的具有独立法人资格的公益性事业实体，具有符合从事公益性地质工作要求的组织结构、管理与质量监控体系，专业技术人员规模、结构以及资质、装备能承担公益性地质调查工作，拥有固定的办公场所及基本的基地保障条件。通过建设，使得省级公益性地质队伍在性质、人员、经费、基地及装备、资质等硬件条件方面，普遍得到加强，公益性事业实体的特点突出，服务于中央和地方的能力逐步增强。
建成中央省级协调运转的公益性地质调查队伍体系。中国地质调查局要加强对省级公益性地质调查队伍的业务指导，建立紧密联系机制。
3.培育壮大勘查市场主体
按照“谁投资，谁受益”的原则，确立企业投资开展商业性地质工作的主体地位，鼓励各类社会资本、国有矿山企业、地勘单位改制企业以及混合所有制企业成为勘查市场主体。通过深化地勘单位改革，促进地勘单位和矿业企业联合组建勘查公司，矿业企业前向延伸，组建勘查公司以及积极发展民营勘查企业等措施，形成培育不同层次、各具特色的勘查市场主体。
积极适应国家事业单位改革的步伐与要求，深化国有地勘单位改革。总体设计、因地制宜、分类指导、稳步推进。将行使政府职能的事业单位参照机关管理;将从事公益性和社会服务性的地质工作，纳入事业单位管理;将主要从事生产经营性活动的单位，逐步实行企业化，确立企业法人主体地位。一是加快公商分离，进一步建实建强地质调查院、地质环境监测总站等公益性地质队伍，为国土资源管理提供基础支撑，为社会提供内容丰富、形式多样的服务。二是进一步完善企业化经营机制，做大做强地勘企业。加快队伍结构调整，以矿为本，纵向延伸，做强勘查，走向开发，形成商业性地质队伍的主体产业，转换管理模式和经营机制，模拟并逐步实现企业化经营。三是着力搞好基地建设，管理好各类其他人员，照顾好离退休老同志。当前，在推进改革发展的过渡时期，围绕解决遗留问题、矿业权配置、盘活土地、转增资本金、出让收益分配等实际问题，积极总结“内蒙古模式”、“广东模式”、“河南模式”、“陕西模式”和“云南模式”典型经验与做法，总结地勘单位改革发展的基本规律，广泛总结各地的有效做法，采取经验引路、政策支持的方式，出台促进国有地勘单位改革发展的指导意见，充分调动地勘单位找矿主力军的积极性。
4.建立完善地质勘查市场体系
完善矿业权市场。规范矿业权无形市场，建设矿业权交易有形市场，形成全国统一、竞争、开放、有序的矿业权市场。
对探矿权实行分类、分级、分区管理，对不同风险的探矿权实行区别化对待。规范探矿权准入和转让行为，依法禁止圈而不探或以采代探的行为。提高地质勘查准入条件，对探矿权人完不成最低勘查投入等规范要求的，逐步削减勘查面积。对圈而不探者实行强制退出制度。在重点成矿区带适当提高最低投入标准，建立逐年退出机制。
加快建立风险勘查资本市场。培育矿产勘查投资风险市场，促进风险勘查。借鉴市场经济国家风险投资机构的成功经验，探索现阶段适应我国国情的勘查风险投融资公司设立的条件、相关法律权利义务关系和运作机制，制定相关制度，建立风险勘查资本市场。
建立勘查技术服务市场。培育地质技术、信息、劳务等服务组织，完善储量、矿业权评估机构和评估师管理制度，建立注册地质师执业准入资格制度。吸纳地勘单位、注册地质师、社会工人，培育工勘技术与劳务;通过咨询服务机构、行业协会提供市场信息与市场自律服务。
(二)建立健全运行机制
创新完善符合地质调查工作特点的地质工作统一部署协调机制、公益性地质工作稳定投入机制、地质工作激励机制、勘查开发一体化机制、地质资料集群化服务机制以及地质科技稳健发展机制。
1.统筹部署地质工作，实现地质找矿重大突破
按照“公益先行，基金衔接，商业跟进，整装勘查，快速突破”的总体思路，统筹部署全国地质工作。国家财政出资的地质工作，实行多技术、多手段、多领域、多目标综合部署，做好地质勘查前期工作，降低找矿风险，引导社会资金和大型企业投入，实现整装勘查、产学研结合，矿业权、资本、技术等勘查要素综合配备，发挥地勘单位技术优势和矿山企业资金和管理优势，协调攻关，加快勘查突破。
公益性地质工作主要用于开展基础地质调查、矿产资源潜力评价和重点成矿区带矿产远景调查。地质勘查基金主要发挥政策调控和降低勘查风险的作用，主要用于找矿潜力大且社会资金投入意愿不强的矿产勘查，同时根据国家矿产资源战略储备调控需要，开展相应的勘查工作。地质勘查基金实行开放式运作，可根据需要与社会资金合作开展重点矿种和重点成矿区带以预查、普查为主的风险勘查工作，找矿成果按照合同约定方式处置。社会资本要积极投入地质找矿工作，有条件的可以依法依规独立投资地质找矿项目。
根据全国与省级矿产资源规划和地质勘查规划，结合矿产资源潜力评价成果，在地质工作程度较高、近期有望取得重大找矿突破且适宜开展大规模勘查的地区划定整装勘查区。按照全面部署、合理分工、有机衔接的原则，搭建中央和地方财政与社会资金多元投资合作、勘查单位人才与技术和矿业企业资金与管理优势互补的地质找矿大平台，引导多种渠道资金加大勘查投入力度。
中国地质调查局会同中央地质勘查基金管理中心、省级国土资源行政主管部门，研究提出整装勘查区设置方案，报国土资源部批准并向社会公告;组织编制整装勘查实施方案，协调推进整装勘查，定期评估工作进展。
整装勘查区内已有的探矿权，探矿权人要按照整装勘查实施方案的统一要求开展勘查工作。资金实力不足的，可以采取与地质勘查基金或其他投资人合作的方式继续投入勘查，也可以依法转让探矿权。勘查程度高于整装勘查统一要求的勘查区块，要纳入整装勘查实施方案统筹考虑，推进资源合理开发利用。
整装勘查区内未设矿业权的区域，按照整装勘查统一要求，综合考虑勘查方案合理性、勘查作业能力、资金能力、业绩和资信等要素，公开规范引入社会资金投入勘查，促进地勘单位和矿业企业优势互补、强强联合。
2.建立地质工作激励机制
地质工作是一项复杂的系统工作，专业技术人员关键而又宝贵。如今，地质技术资源十分有限，国家应制定必要的保护政策，使得地质技术人才能引得进、留得住，特别是要千方百计稳定国有地勘队伍，充分发挥国有地勘单位找矿主力军作用。
研究制定国有地勘单位承担国家财政出资开展的矿产勘查项目的找矿成果收益分配政策。如承担国家出资勘查项目并形成大中型矿产地的地勘单位，按照项目合同约定分享成果权益，并对有突出贡献的个人给予奖励。
设立地质调查成果奖、地质科学研究成果奖、地质找矿奖和找矿技术创新奖等，对在基础地质调查、地质科学研究、地质找矿突破等方面作出突出贡献的集体或个人进行奖励，调动地质工作者积极性和主动性。
研究制定出一些政策吸引毕业生到基层单位工作。建立地勘单位与地质高校的合作机制，在订单式人才培养、定向委托培养等方面加强产学研结合，大力培养创新型人才、复合型人才和科技领军人才。
3.建立地质资料集群化服务机制
在统一标准、统一规范的基础上，建设国家级地质资料数据中心和省级地质资料数据分中心。通过网络连接各个地质资料数据中心的门户和服务平台，最终形成一个依托公共网的、虚实相结合的地质资料数据共享网络体系，为全国地质资料数据的网络化管理和公共服务提供支撑。
建立分类分级的集群服务政策和互联共享机制，以全国地质资料馆为核心，国土资源实物地质资料中心、国土资源部委托的地质资料保管单位、31个省级地质资料信息机构为骨干，紧密联系中国地质调查局所属有关单位，各省地调院、环境监测院、地矿局等专业服务单位，依托网络共享服务平台，重要和综合信息适度集中，地区和专业信息多级分布，逐步建立全国地质资料信息资料服务集群体系，实现地质资料集群化服务。