90后知识型员工培训

❶ 如何管理知识型员工

知识型员工的管理
企业管理讲求"以人为本"，也就是说管理中的一切将围绕着人来进行。因地制宜、因材施教，将成为知识型员工管理的重要依据。俗语道：攻城为下，攻心为上。可见管理的重心应更侧重于"理"而非"管".
1. 坚持以人为本，尊重"人性" 首先，给知识型员工以实现充分个人价值的发展空间。现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。 其次，知识型员工特别是优秀人才对自身的价值往往估计较高，并极为看重他人、组织及社会对自己的评价。他们对自身才能是否得到充分发挥，自我价值是否得到相应承认，往往表现得比普通员工更为敏感。也更容易因组织评价与自我评价不一致而产生心理波动或挫折感，以至于弃组织而去。
近年来高新技术企业人才流动频繁，固然与薪酬高低、工作环境等因素有关，但不可否认，相当部分人才是由于感到自身价值未得到真正实现而频频跳槽。
2、充分授权，委以重任，人尽其长，提高知识型员工的参与感
根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。
我国的华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5%，远低于同类高新技术企业 20%～50%的平均流动率。而两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。
此外，委以重任、人尽其长，也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行；你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任、人尽其长，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的能动性。
3、不拘一格，招贤纳士，用人不拘一格 具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造性人才恰恰是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。正如Sun公司董事会主席和CEO斯考特·麦克尼里在回答人们关于怎样招聘员工的问题时所说，要雇用聪明人为你工作。尽管这些聪明人可能留着大胡子，纹着各种各样的纹身，戴着大太阳镜，但他们创造的新的经营理念和计算概念，常常使人感到惊讶。正是这些聪明人，不仅为公司带来源源不断的伟大发明，而且吸引来更多的聪明人加入公司。因此，应当正确认识创造性人才的个性特点，为其提供舒展乃至张扬个性的宽松环境，使他们在不拘一格的自由发展中展示和发挥其聪明才智与创造性潜能。
IBM总经理沃森,信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：野鸭或许能够被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。沃森说："对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从来毫不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节，以及直言不讳，甚至令人不快的人。如果你能在周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。"可见，不拘一格，甚至刻意寻求那些个性张扬而不安分守己、循规蹈矩的人，往往可以帮助企业发现最具创造性的优秀人才。
4、薪酬战略给知识型员工"通电" 近年来，很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系。让员工切实感自己是企业实实在的"主人"而非"过客".甚至让员工持有股份，从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中。介此实现共同远景、共同参与、共同发展、共同分享的 "企业利益共同体".知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。
5、让培训给知识型员工"充电" 管理大师彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。 在知识经济时代，知识飞速发展，据不完全统计，现今我们所学知识的更新速度仅为9个月，在这样一种知识爆炸的现实面前。企业所提供的培训与教育将会成为吸引人才、留住人才的重要条件之一。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。

❷ 如何管理知识型员工

(1)创造“以人为本”的企业文化。通常来说，知识型员工的工作压力比较大，工作创造性要求也较高，所以能有一个宽松、融洽的工作环境和一个简单、平等的人际关系能让他们将更多的精力投入到工作中，这样就可以创造出更多的有价值的工作成果。近年来，国内外许多企业在对知识型员工进行管理的过程中，探索、总结出了大量的“以人为本”的管理方法，创造出了与之相匹配的企业文化及其氛围。比如实行弹性工作制，在实行项目制管理的企业里，知识型员工在从事项目期间不用到企业上班，可以自由安排学习和休息时间，对于在项目期间加班加点的员工来说，是一种很“人性”的管理方式。

(2)组建学习型班组。学习型班组也就是一个是学习型组织，是指通过不断的学习来改革组织本身的组织。学习型班组是学习型组织的最基本单位，善于不断地学习是它的本质特征。

彼得•圣吉强调：因为学习型组织是从等级控制组织转移为激发员工内在创造力的这样一个组织，所以在构筑学习型组织过程中应注重三个层次的学习：一是全员学习，即每个班组员工都全身心地投入到学习中；二是全过程学习，任何企业班组的运行都包括计划、准备、执行、总结四个阶段，每一个阶段都不能把学习与工作分割开来；三是团队学习，即不仅重视个人学习和个人智力的开发，更要重视团队学习和群体智力的开发。学习型组织的真谛就是，全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织，能让员工在工作中体验到生命价值的组织，能够通过学习创造自我、拓展未来能量的组织。

(3)把握知识型员工心理及能力特征，对其进行针对性地有效激励。一般来说，知识型员工都有良好的学历背景以及较高的专业技能水平，对他们来说，“钱景”只是追求的一部分，他们更加关注的是“前景”。如果能获得一份与自己贡献相称的报酬，能够“公平”地分享自己创造的财富，是让他们觉得实现自我价值的关键。

经验告诉我们：由于知识型员工和普通员工存在着心理和能力特征上的差异，因此应该尽量采取正激励，最好不要采取负激励。而正激励应从提供有竞争力的薪酬、积极创造发展空间，精神和情感激励三方面着手，一般来说，有竞争力的薪酬无疑是激励员工最好的武器。但是对于知识型员工来说，这只是最基本的激励手段。知识型员工由于掌握一定的知识技能，在市场上处于相对稀缺的地位，所以“高薪”往往不足以吸引和留住这些人才。但需要肯定的是，知识型员工对物质生活有较高的追求，有竞争力的薪酬是对他们自身价值的肯定，是采取其他激励手段的前提。

当然，企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且还要充分了解员工个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任。

知识型员工在精神和情感方面有着较高的需求，运用马斯洛的需求层次理论分析，他们有着较强的社会交往的需求和受人尊重的愿望。例如，有的企业专门为员工提供一个展示才华的平台，让员工有机会代表班组、代表企业参加各类研讨会、论坛、大型展示会、沙龙等，并且有机会给企业或高校做培训。通过这些，知识型员工扩大了社交圈，体会到了受人尊重的感觉。

❸ 如何才能做好80，90后员工的管理

一、提高员工自我修养的自觉性
80/90后喜欢把企业与员工关系看成是雇佣关系，不主动为企业工作，他们为自己的职业生涯工作。他们自我意识强，表现为：一定得做自己喜欢做的工作；而且主动性差，表现为：只要没有吩咐到，就只做交待的任务。
根据这些特点我们在新员工入职的时候，由公司主要领导进行一对一面谈，向他们公开透明公司现行的管理制度，详尽介绍公司的发展战略和愿景，使他们感觉公司值得信赖，然后介绍公司的组织架构和岗位设置情况，将已经制定的全部岗位说明书向他们一一说明，引导他们根据自身的专业、能力、兴趣、社会背景资源等设立自己的职业规划，允许在一定范围内挑选，做到用人所长。让他们独立去负责一个项目的某一方面，只给予指导，不指手画脚、评头论足，对于一点点进步，都能够给予及时地表扬和肯定，这样就能让他们变被动学习为主动学习，变被动工作为主动工作。同时对80/90后在确定职业定位时允许反复。
海尔的张瑞敏曾经说过：“智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要”，可见通过逐步建立员工的责任意识、服从意识、团队意识、全局意识等让员工来主动学习、主动工作的意义有多么重大。我认为拥有一支高素质的知识性员工队伍固然重要，但更重要的是如何管理好这支队伍，充分激发出他们的潜在能力，并以此形成企业的核心竞争力，进而实现企业的经营目标。
二、用人格魅力感染员工
我认为“领导”是能够影响他人的人，“领导力”是获得追随者的能力。每个管理者手中握有两种权力，一种是组织所给予我们的（就是任命书），另一种是内心所产生的人格魅力，后者才是作为管理者真正的影响力所在。领导地位不是单纯靠头衔或职位确立起来的，主要靠有效的沟通技能来树立的。
80/90后不喜欢上司对他们指手画脚，更多的是需要人格魅力的影响和激励。下属水平低不是管理者能决定的，但下属水平不提高就是管理者的责任。当领导用自己的人格魅力感染下属，领导就一定会赢得员工的忠诚。在工作中应营造学习氛围；带动大家的敬业精神。作为管理者一定要思考自己能否让下属愿意跟自己共同奋斗。因此我认为一个真正好的管理者要管好用好80/90后靠的是胸怀和人格魅力。
三、建立适当的激励机制
面对80/90后员工，我们不要首先就把他们标签化。其实80/90后员工很希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。
1、用企业愿景激励员工
对于员工来讲，企业就成为他们的依靠，是他们生活的重心，因此企业的发展前景就极为重要了，就好像是队伍最前面的旗帜。为此我们倡导在公司内部构造“理念共享、愿景共建”的自我激励机制，我们在企业创立之初就设立了企业的发展目标和愿景。实践证明如果企业的发展目标很清晰，每个阶段的发展步骤很有计划，而且这些都很明确很清晰地告诉员工，让员工坚信他们的选择是对的，那么他们所在的企业是一定会成功的，企业的成功又会带来他们个人的成功。
2、建立公开透明的晋升制度
公平合理的考评机制是80/90后这种知识型员工的一种重要需求，对挖掘人才、培养人才、留住有用人才、吸引更多人才具有重要的意义。因此公司应制定每一工作岗位明确的责权利，并按预定的绩效考评方式去进行，要求全过程公平、公开、透明。我们在实践中首先对全体员工公开公司的薪酬体系，并将每个类别、每个档次的级差对应的硬件、能力、业绩要求明示，其次率先在2011年就制定了《员工年度晋升管理办法》，给每个员工予想象的空间，让他们觉得企业有希望，在发展。对个人发展有计划性是80/90后又一大特点，这样他们就会自己主动设定人生目标，进而设定长期目标和中短期目标。我们在企业内部对员工采取既看能力，更重业绩的考评理念，营造一种“让有能力的人有平台，让干成事的人有待遇”的氛围，使得人人有目标、爱学习、求进步。
我公司80/90后员工在各自的岗位上都有不同程度的提高，公司上下形成了积极向上、努力学习的良好氛围。面对信息时代，传统的管理已无能为力，昭示着新一代更加民主、更加扁平、更加灵活的管理思维崛起。如果说80/90后管理难，难就难在管理者的脑子固化，没搞懂年轻人的内心，任何年代人的管理其实都有各自的特点，难管只是一个借口，没有“与时俱进”而已。

❹ 如何培养知识型员工

经济全球化和中国加入WTO，使企业面对全新的外部竞争环境，如何开发人力资源，加强人力资源建设，特别是培养更多的知识型员工，已成为保证企业长远发展，提高企业核心竞争力的一项重要战略内容。企业是特大型国有企业，由于受特定的区位和发展历史的影响，尽管员工素质也在不断提高，但整体状况与企业发展竞争的要求相比仍不容乐观，“人又多又少”的矛盾仍很突出。因此，培养知识型员工同样是企业的一项迫切而艰巨的任务。
一、知识型员工的内涵和特征
根据彼得·德鲁克的定义，知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。从这个概念出发，当前的很多中层经理、管理者和专业技术人员都属于知识型员工。知识型员工并不是指单纯学习了很多知识的人，而是指能通过知识进行创新工作的人。知识型员工对公司的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献，可能是技术创新、市场创新或管理创新。知识型员工的特征主要是以下几个方面：1、独立性知识型员工拥有较强的独立自主性。这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛，知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。2、创新性创新是知识型员工最重要的特征。知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。3、成就性与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，这种员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。4、复杂性复杂性主要指的是劳动的复杂性。知识型员工的工作主要是思维性活动，依*大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。并且，在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于科技的发展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。 二、培养知识型员工的方法和途径 怎样造就一支知识型员工队伍，使他们的创造力成为企业价值增值的源泉，这是一个很值得思考和研究的问题。 1、加强员工的培训与教育 由于科技发展高速化、多元化，知识更新越来越快，这就要求我们的员工需要不断地学习新知识以适应社会的发展。职工不仅希望企业给其使用知识的机会，而且还希望企业给其增长知识的机会。因此企业要积极创造条件经常举办各类培训，才能满足员工的这一需求。现在，人才的竞争越来越激烈，要吸引和留住优秀人才，就应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。这应视为企业为员工提供的最重要的“福利”。
2、制定系统的培养规划培养知识型员工不能单纯视为员工自己的需求，不能只依*员工的自发性。企业应从发展战略的需要出发，统揽规划，有序组织。应在调查现状的基础上掌握存量人员的变化趋势和与目标需求存在的差距，从而明确各年龄段、各层级、各专业门类人员培养目标，并确定培养进度计划。3、建立引导员工成为知识型员工的激励机制一方面要完善注重知识含量的薪酬制度，在文化程度，技能等级上体现一定的薪酬差别，形成明确的知识导向和价值取向。另一方面开展行之有效的活动培养和激发员工的创新进取精神。如以灵活宽松的形式开展工作研讨，坚持开展合理化建议、五小成果、QC小组活动等等。开展这些活动的意义绝不仅仅是物质效益方面的“硬成果”，更重要的是意识、思维、心态方面的“软成果”。三、发挥知识型员工作用，推动企业创新发展企业目前正跨入了新一轮的跨越式发展，管理创新、技术创新需要大批的知识型员工充分发挥聪明才智。实现四个翻番，构建和谐企业，知识型员工理应做出更大贡献。首先，要在整个组织内形成正确认识知识型员工、尊重和发挥知识型员工特性的良好氛围。 知识型员工队伍是企业中最有活力和创造力的，其自主性和创新性是最容易被调动起来的。但是，很多企业，特别是长期在计划经济体制下运行的企业，是否“听话”和“服从”成为评价员工的重要标准，而不太注重、引导员工的自主性和创新精神。长此以往，导致员工普遍存在循规蹈矩、消极被动、不思开拓进取的心态。要消除这种影响，调动知识型员工的积极性和创造性，首先要转变观念，特别是要使各级管理者深刻认识知识型员工的价值和特性，从而在用人和管人的观念和方式方法上进行改进。我们需对知识型员工实行特殊的宽松管理，尊重人格，激励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，导致员工知识创新激情的消失。应该建立一种善于倾听而不是充满说教的组织氛围，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令;使他们不再是为工作而工作，而是把工作当作人生的一个重要组成部分;使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。其次，坚持以人为本的团队式管理，以流程为中心组建工作团队，应用科学的业绩评价方式，使员工在生产大过程中认知和感受岗位工作的贡献和成就。 在现代化的公司中，社会分工明确，大多数工作的定义方式使得员工和管理者很难看到完整的过程。当然，我们企业也存在着这样的问题。各个生产线的职工并没有对他所生产的产品有一个清楚、完整的认识，个人对整个产品的贡献看不到，对自己的工作在整个产品生产过程中的地位缺乏认识，他们只是被期望去适应一个大过程中的一个小部分。这样就造成了他们被培训去做某件事，而且被告知不能偏离固定的程序。长此以往管理者、甚至员工自己都会觉得他们的想象力是不重要的甚至是碍事的，从而导致职工的知识价值得不到真正的体现。为了使员工的知识价值得到真正的体现，我们应该使员工在生产某种产品时，并不是孤立地看待过程和产品，而是把它们放在员工的想象和知识的更大的视野中，让员工了解产品的整个生产流程，了解自己的工作在整个流程中所处的位置。由于员工掌握了过程，他们发现自己的想象空间得到了拓展，并会因受到鼓励而更大胆地去想象，去发明，去创造。再次，创造经常性沟通联谊的环境，使职工增强归宿感，提高对企业的忠诚度。所谓创造一个良好的工作环境并不仅仅是办公设施齐全、办公环境优美等，而是指注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。例如：定期举办各种宴会、联欢会和各种联谊活动等。通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，领导还可以倾听企业自己职工对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，领导应经常深入下属，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通。把所在单位建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为企业的工作机器。只要着力培养知识型员工并发挥出他们的潜能，相信对企业全体员工都产生良好的示范、带头作用。员工体会到所在企业有自己展示才华，实现自我价值的广阔舞台，也就会帮助企业把“蛋糕”做得更大更好。

❺ 知识型员工的管理

企业管理讲求以人为本，也就是说管理中的一切将围绕着人来进行。因地制宜、因材施教，将成为知识型员工管理的重要依据。俗语道：攻城为下，攻心为上。可见管理的重心应更侧重于理而非管.
⒈坚持以人为本，尊重人性
首先，给知识型员工以实现充分个人价值的发展空间。现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。
其次，知识型员工特别是优秀人才对自身的价值往往估计较高，并极为看重他人、组织及社会对自己的评价。他们对自身才能是否得到充分发挥，自我价值是否得到相应承认，往往表现得比普通员工更为敏感。也更容易因组织评价与自我评价不一致而产生心理波动或挫折感，以至于弃组织而去。
有高新技术企业人才流动频繁，固然与薪酬高低、工作环境等因素有关，但不可否认，相当部分人才是由于感到自身价值未得到真正实现而频频跳槽。
2、充分授权，委以重任，人尽其长，提高知识型员工的参与感
根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。
中国的华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5%，远低于同类高新技术企业 20%～50%的平均流动率。而两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。
此外，委以重任、人尽其长，也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行；你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任、人尽其长，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的能动性。
3、不拘一格，招贤纳士，用人不拘一格
具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造性人才恰恰是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。正如Sun公司董事会主席和CEO斯考特·麦克尼里在回答人们关于怎样招聘员工的问题时所说，要雇用聪明人为你工作。尽管这些聪明人可能留着大胡子，纹着各种各样的纹身，戴着大太阳镜，但他们创造的新的经营理念和计算概念，常常使人感到惊讶。正是这些聪明人，不仅为公司带来源源不断的伟大发明，而且吸引来更多的聪明人加入公司。因此，应当正确认识创造性人才的个性特点，为其提供舒展乃至张扬个性的宽松环境，使他们在不拘一格的自由发展中展示和发挥其聪明才智与创造性潜能。
IBM总经理沃森，信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：野鸭或许能够被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。沃森说：对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从来毫不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节，以及直言不讳，甚至令人不快的人。如果你能在周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。可见，不拘一格，甚至刻意寻求那些个性张扬而不安分守己、循规蹈矩的人，往往可以帮助企业发现最具创造性的优秀人才。
4、薪酬战略给知识型员工通电
很多发展迅速的企业均致力于设立更具激励效果的薪酬体系。让员工切实感自己是企业实实在的主人而非过客.甚至让员工持有股份，从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中。介此实现共同远景、共同参与、共同发展、共同分享的 企业利益共同体.知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。
5、让培训给知识型员工充电
管理大师彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。
在知识经济时代，知识飞速发展，据不完全统计，现今我们所学知识的更新速度仅为9个月，在这样一种知识爆炸的现实面前。企业所提供的培训与教育将会成为吸引人才、留住人才的重要条件之一。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。

❻ 知识型员工的创新能力培养论文怎么写

在企业中，培训成了知识型员工得到发展和提高的重要途径。本文探讨了企业中知识型员工培训存在的问题，并对完善该问题提出了对应措施。1、重视需求分析，关注个体差异；2、转变培训观念，建立严格的培训制度；3、更新培训手段和方法，完善培训内容；4、实施后续评估，达到有效培训；5、建立防范机制，降低培训后流失风险。 知识经济的时代正在使企业的生存方式和管理模式发生着深刻的变革，导致企业之间的竞争焦点逐步转移到以知识资源占有、配置、生产、分配和使用等方面的较量上，而知识资源的竞争又表现在人力资源，特别是知识型员工的较量上，知识型员工现已成为企业实力的象征，成为企业最富有挑战力和竞争力的资本。其在一个企业工作，追求的往往不仅仅是通过工作获得较高经济收入，而是通过工作得到发展和提高。这就使得对知识型员工的不断培训显得尤为迫切和重要。 一、知识型员工的定义及特征 美国管理大师德鲁克是最早预见到知识的生产和转让将逐渐成为首要产业，知识生产率的高低会成为衡量生产力、竞争力和经济成就的关键而较早的提出和使用了“知识型员工”的概念，他将知识型员工描述为掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。 而国际著名咨询企业——安盛咨询公司研究认为，知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成，而知识型员工主要包括以下人员：专业人员；有深度专业技能的辅助型专业人员；中高级经理。他们通常在以下领域工作：研发工作、产品开发、工程设计、市场营销、广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等等。 从以上不同角度的定义可以看出，知识型员工的一个共同点：拥有企业相对稀缺的宝贵资源——知识资本和知识创新能力，或者说掌握着强大的知识资本。正是因为知识型员工的这个“优势”，知识型员工是掌握现代科学技术知识和专业技能，拥有知识资本和创新能力的人才，具有潜在价值大、自主性强、成就感强、流动意愿强、工作内容具有创造性、绩效评价复杂和工作过程难以监督等特征。 二、知识型员工培训存在的问题 培训不仅是发展员工能力的一个有效途径，同时也是吸引、激励、留住人才的一个有效方法。目前，我国企业在知识型员工的培训方面作了大量的工作，也取得了很大的发展，但同发达国家相比仍存在着很大的差距，在实际操作中仍存在许多问题。 1、培训需求不明确 企业对知识型员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。许多企业不进行需求分析，只是凭经验和模仿他人而机械地制定本公司的培训计划，没有将本公司的发展目标和员工的职业生涯设计结合起来仔细分析设计和主动加强对员工的培训。 2、培训文化淡薄 在许多企业中，企业培训文化十分淡薄，培训制度往往被忽视，对知识型员工的培训短期行为和即期利益现象较为普遍，缺乏统一性、长期性的培训解决方案。 3、培训方法较为单一、落后 我国企业对知识型员工的培训重知识、技能培训，忽视思想、心理培训。培训方法以课堂为主、形式单一，实践性差，与现在欧美发达国家采用的“案例教学法”、“小组讨论法”、“模块培训模式”的效果相差甚远。 4、培训控制不力、效果评估滞后 企业在培训过程中并没有实时反馈学员信息，培训者没有追踪受训者是否在工作场所使用了新技能，大多数企业未能为受训者提供发挥其培训效能的支持性工作环境，加上培训体系的不完善，员工在培训中所获得知识很少能自觉的运用到实际中去。 5、员工“跳槽”使企业怯于培训 培训日益成为企业吸引职场精英和提高核心竞争力的关键因素之一。但风起云涌的“跳槽”风波对企业培训提出了严峻的挑战，使企业面对知识型员工培训患得患失。企业老板们常常感叹：“煮熟的鸭子飞了”、“为人家做嫁衣”、“赔了夫人又折兵”。 三、完善知识型员工培训的对策措施 对知识性员工的培训与开发必须有别于传统的人力资源管理方式。针对知识性员工在培训过程中所存在的问题，应该从以下几个方面进行完善： 1、重视需求分析，关注个体差异 知识型员工对获得个体尊重的需求更为强烈，而尊重他们的重要表现形式就是倾听他们的声音，了解他们的需求，培训需求分析是培训全过程中的第一个基本环节，也是整个培训工作的基础。企业在培训需求分析时，应该充分重视他们的个体需求，从组织需求、任务需求、个体需求三个层面展开综合分析，只有当企业充分了解培训是一种提供给员工的服务，以员工的需求为导向，并找到企业发展与员工发展的切合点时，这样的培训才能增强企业凝聚力，保持企业核心竞争力。 2、转变培训观念，建立严格的培训制度 企业培训是一种计划性、战略性和连续性的活动，是一种制度化的人力资源管理活动。企业培训要与企业战略密切结合，企业培训体系的建立，应首先在企业远景的基础上，透露出战略脉络。对知识型员工的培训还要有前瞻性，培训的内涵即包括完成目前工作任务和提高目前绩效所需的培训，更要看到未来企业发展所需的人才结构，通过培训做好人才储备。一个完整的培训制度应该包括培训计划制度、培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训经费单列制度、培训考核制度和培训质量跟踪制度等。 3、更新培训手段和方法，完善培训内容 西方管理及心理学家大卫

❼ 知识型员工管理和普通员工管理的区别是什么

与普通员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性。
http://..com/question/29075952.html?fr=ala0这个可以参考

❽ 如果你是一名企业家你是如何去激发90后期的知识型员工

转载以下资料供参考

管理90后员工要诀“十化”


一、企业文化要人性化

面对80、90后员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化：

一是，信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。

二是，快乐文化：80、90后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。

三是，开放文化：企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。

四是，平等文化：80、90后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。

五是，独立文化：80、90后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80、90后员工平衡好工作与生活的矛盾。

二、企业培训要得体化

80、90后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“2007年我们提出了3380人才战略工程，即在三年内培养380名中高层干部。培训流程是，先去市场、召回、培训、考评，再放入市场、再召回、再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化，80、90后逐渐接棒。”但切忌洗脑型培训，因为80、90后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道?”

三、应对跳槽要职业化

80、90后员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程;对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。同时，80、90后员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。“中国网通公司的做法值得借鉴：公司员工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年龄近30岁。一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，建立起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。因此，不用打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有3%.

四、沟通方式要平民化

他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令，与80、90后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点，说真话，千万不要打官腔;尊重他们。具体做法：一是，管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是，沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是，多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是，与80、90后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是，不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。

五、压力管理要专业化

80、90后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。同时，可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，让他们扮演好不同的社会角色等。

六、情绪管理要理解化

80、90后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式。如：多引导、以朋友身份谈心、夸奖等;以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。

七、工作奖励要即时化

80、90后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。80、90后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，高层管理者要调整的是自身，而不是80、90后员工。管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。

八、日常管理要弹性化

80、90后员工容易接受凸显个性风格的工作方式。因此，企业可以根据自身实际情况适当采用以结果为导向的自由式管理方式，限定工作总量，不硬限工作时间。如IBM公司最早实行弹性工作制：员工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上级交给的工作项目就行。

九、凝聚团队要渐进化

80、90后员工的独立性比较强。因此，团队建设就成为管理者的一道难题。为此，可以借鉴诺基亚公司做好以下几点：一是，采用虚拟团队做法来弱化等级观念;二是，由传统的单向管理向双向管理模式转变，让作为下级的80、90后员工有机会管理上级。如：替上级解围、征求上级意见、与上级建立友谊并赢得信赖、恰当地赞美上级等;三是，因势利导，让80、90后员工的个性能适当彰显，提高其集体参与度，以凝聚团队精神。

十、管理机制要透明化

80、90后员工希望公司的制度完善和透明。因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80、90后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。
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举报| 17 分钟前 热心网友
主要还是从一种”工业社会“的管理思维，转变为向”信息社会“管理思维。

由劳动密集型向知识型转变。认同员工的价值，给他们提供创造价值空间，开放、公平、自由、参与感、归属感......当然要从实际出发，符合公司的发展需求。最好的方式是施行扁平化的组织结构，建设企业内部创业平台，提供条件。激发90后员工的兴趣，让他去创造价值。企业为其提供条件，”做好后勤“，试错空间等等。

举个形象的例子，从对”员工“的上下级称呼转变为”同事“。他们不是来为我们打工的，而是共同创造事业的。这就是一种尊重、认同的体现。越是有能力的人才，就越对领导者的气度看重。