标杆项目培训计划

⑴ 如何有效开展企业培训工作

企业可以从以下几个角度开展内部培训：
(1)标准化培训产品
各种类型的公开培专训属教材+线上培训课堂，具有标准化、资源丰富、费用低廉等优点。
使用公开培训教材也为培训的开展提供了便利条件，企业可以因时、因势使用这些教材统一组织培训， 也可以为员工自我学习创造条件。
(2)培养企业内部培训师
内部培训师通常在企业中工作多年，具有丰富的工作经验和优秀的业绩，可以将自己的工作心得与实际问题结合起来，有针对性地开展培训工作。
(3)成立员工互助学习小组
员工互助学习小组旨在通过相互的交流提升小组成员整体技能水平。
它可以随时随地根据需要进行，调动参与者的积极性;小组成员可以从更宽阔的视野去分析问题、了解企业整体运作，也可以为岗位轮换等培训手段的实施做准备。
成功的员工互助学习小组也为企业集中精力去转变培训职能奠定了基础。

⑵ 谁所在的企业学过标杆管理到底该怎么实操呢

以下是解析如何操作标杆管理，希望能够帮到您。

——第一步，成立标杆研究小组，确定标本研究的主题

标杆管理首先需要组建标杆瞄准项目推动小组。小组成员担负发起和管理整个标杆瞄准流程的责任。在许多大型组织当中，该小组通常扩建为一个独立的部门，从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持。

标杆瞄准项目推动小组成立后，首先需要确认标杆学习的需求和主题。在决定主题时有一点很重要的是，这项学习的主题必须是对企业的经营或获利成果有重大的影响，如业务流程的标杆瞄准、机器设备的标杆瞄准、产品生产与制造的标杆瞄准、产品与服务标杆瞄准。只有瞄准企业的这些关键成功因素，这样企业在投入资源来从事标杆学习才有意义。而为了厘清所谓的关键成功因素，有必要对现行的作业流程先有充分的了解，并且已有各部分的绩效衡量指针可作为检讨的依据，从而才能在众多的关键成功因素中找出需要补强的弱项，来进行学习。

——第二步，内部数据收集分析

标杆研究一个基本而重要的原则，就是在了解另一个研究对象的作业方式、产品、服务等等的信息之前，先彻底的了解自己本身。在这一个阶段中企业必须搜集分析自己的内部作业信息，了解目前的作业方式，并且进行检讨，找出需要改进的部分。这个步骤是企业到外界搜集资料前的准备工作。唯有如此，企业才能正确的评估自己能够改善的程度。如果不曾进行过一次完整的内部分析，也可能会错过一些重要的内部标杆学习的机会，而永远不会发现组织内部的一些颇具价值的信息来源及可以获得的协助。

——第三步，选定研究对象进行外部数据收集与分析

企业在进行标杆学习对象的选取时，就应该要确定自己到底是只要对现行的作业进行一些基本的改善还是要达到树立典范的程度。因为这涉及了想要改善绩效的程度以及投入资源间两者的均衡。企业可以通过报纸、期刊、国家级奖项名录或者咨询公司来找到标杆学习的对象。在选定标杆学习的对象后，企业可以通过电话访谈、问卷调查、书刊杂志、当面访问、数据库查询等资料搜集的方法来收集所需要的资料。必要时可以购买竞争对手的产品，对竞争对手的产品进行倒序制造。在内外部资料信息收集的基础上，将自身作业方式、产品、服务进行比较，找出之间关键性的差异，以确定需要对什么进行改进和改进的程度和方向。

——第四步，采取变革行动

在找到必改进的方向和程度后，需要选择制订出变革的最佳方案，并进一步明晰变革的具体实施步骤以及如何对改进效果进行评价。实施计划的重要任务或重要组成部分应包含一份组织变革管理计划，从而一方面尽可能排除组织内部对待变革的种种抵触力量，另一方面，促成组织成员对方案的理解、接纳与支持，以保证变革目标的达成。

——第五步，持续改进

正如所有的变革一样，标杆瞄准也要求对其进行持续的改进，方可获得理想的效果。为了使标杆瞄准过程中所付出的心血与汗水获得更大的回报，应设计一个流程或程序，及时预警标杆项目的绩效可能在什么地方、在什么时候发生逆转。必须对标杆瞄准数据库进行及时更新，标杆项目的绩效改进过程是永无止境的。

⑶ 该如何建立一套完善的培训体系机制呢

在企业内部进行一次培训需求调查，分为中高层和基层员工调查，其中中高层管理人员全员面谈，基层员工抽样调查，明确以下两点：
1、 明确企业培训的定位
在明确企业战略管理、运营协调、组织机构职能定位的基础上，建立规范的培训管理体系。作为企业的人力资源部，在承担企业人力资源管理职能的同时，还应承担企业整体培训职能，以整合培训资源，并建立规范化、制度化、流程化的培训管理体系。明确界定企业人力资源部对培训的管理、监控及提供支持与服务的范围。
2 、明确企业培训的目标
◆ 明确企业各层尤其是高层对培训工作的愿景和期望值，确定短期内培训工作的重点和突破点；
◆积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同感，提高企业对员工的凝聚力；
◆初步建立学习型组织，培养和提升企业可持续发展的核心竞争力；
◆通过培训体系的建立，从内部培养企业需要的各类管理人才和技术人才。
培训体系建设
第一阶段
1、 制订并完善培训管理制度
根据培训调查结果和执行反馈的情况调整现有的管理制度和流程。明确人力资源部培训机构、职能系统部门联系人、培训负责人的职责分工；明确培训管理体系的基础架构；建立企业基础培训管理平台；规范培训工作的管理；为培训工作的开展提供相应的管理依据。
2、 建设培训管理团队
成立培训管理小组，开展对各管理团队培训负责人的相关培训，加强培训管理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。通过建立团队间的管理机制，培养一支企业的专业培训管理团队。
3 、组建内部培训师团队
制订《内部讲师团队管理办法》选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。包括培养一批具有较高素质的公共课程培训师和产品专业培训师；保证企业的每个部门有一名岗位技能培训师；确定各部门新员工带领人，并明确带领人职能和奖惩措施。
第二阶段
1 、完善培训课程体系
重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训课程。内容主要是各专业职能部门制订的标准化操作手册、职位说明书、工作流程等专业或系统公共课教材。
引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有以下三种：派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团；外部购买光盘、书籍等形式。
2 、大力开展新员工培训、系统专业培训、营销培训、管理培训、储备人才培训等相关培训
3 、做好培训项目的策划和宣传工作
任何一个培训项目的开展，将通过精心的培训项目策划和宣传工作，营造良好的培训氛围，提高培训的有效性。针对不同的培训课程采取最适合的方式方法，如角色扮演、案例讨论与互动、课堂讲授、标杆人员／企业事迹介绍、拓展训练等，精心策划培训的时间、地点和培训过程的安排以及培训后的考核评估和改进工作，同时最大限度的赢取公司高层的支持和参与，以提升培训效果。
第三阶段
做好培训效果评估改进工作
为保证培训工作的效果，将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。
也可找相关的培训机构帮忙诊断，针对贵公司的问题提出建议的课程，帮助贵司建立完善的培训体系。
诚伟公司拥有大批一流而稳定的专业咨询师队伍及配套服务人员，技术顾问力量雄厚，所有顾问师均是从各行各业的工作中成长起来的，具有丰富的现代企业品质管理实践经验并全部拥有国内或国际注册审......

⑷ 谁有标杆管理的实施方案和具体的推进计划，及标杆管理制度。

一、工作背景
对标管理指研究一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，通过不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程。对标管理为企业创新发展和管理升级提供了全新的视角，是实现战略目标的重要管理工具，在国内外企业管理中得到广泛的应用。
国务院国资委在2013年1月份关于印发《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业对标指引》的通知（国资发改革[2013]18号）中要求，各中央企业应全方位多层次地开展对标工作，使对标管理成为各级管理者和全体员工具有内在动力的一项重要工作，成为全面提升企业经营管理水平的一项重要举措，逐步接近和达到做强做优、培育世界一流的目标。
国家电网，华能集团，神华集团，中国电建，中国建筑，中车集团，中国航天科工，中粮集团等中央企业积极与国际一流企业的对标，制订发展战略，向国际一流企业目标迈进。
中国的优秀企业应通过与国际、国内一流业对标，明确创一流企业的战略目标和实现路径，全方位带动技术、管理、服务、商业模式、品牌升级，最终实现“创一流企业”的宏伟目标。
二、实施路径
“国际对标创一流”工作需要系统规划，标杆借鉴，持续改善，长效实施。根据多家企业的实施经验，应通过以下7+步骤开展。

1、现状调研、理念宣贯
通过开展现状调研，全面了解企业的目前的优势与劣势，以及未来面对的机遇与挑战。总结企业成绩，发现问题。
通过对标理念培训，让大家了解对标，明确企业领导引入对标管理的战略意图，掌握对标创一流的工作思路、方法。
2、国际、国内最佳实践研究
用定量与定性相结合的方法，采用专业的分析模型，沿着宏观、中观、微观三个层面对世界一流新能源公司进行深度扫描与研究。针对国际、国内标杆企业的运营特点进行深入研究，发现其成功因素，汇总其各自的最佳实践，为本企业的战略/运营/管理提升提供借鉴与启示
3、对标体系搭建
对于集团企业，应建立集团级，子公司级的对标指标体系。如果是多元化企业集团，则应建立集团及、产业级、子公司级对标指标体系。提取指标体系的要充分考虑上级企业要求、标杆研究成果、行业关键成功要素、依据平衡记分卡的原理和价值驱动理论，构建对标指标体系。用这套指标体系，以量化的方式勾画出一流企业的特征。
以PDCA循环为指导思想，建立对标运行体系，规范开展对标创一流的管理组织，明确职责，各司其职，保障对标创一流工作在规范化、制度化轨道上长效开展。
4、标杆数据获取
开展国际对标时，最困难的一个环节是获取标杆企业信息数据。没有标杆数据，国际对标无从谈起。实施团队需具备跨文化沟通能力，对国际对标相关的管理背景知识，广泛的国际人脉。如果感到收集标杆数据有困难，可以借助专业的国际标杆管理咨询公司收集数据。获取一般有以下三种渠道：
（1）对标合作伙伴：在不涉及商业秘密和直接竞争的情况下，国际公司一般都欢迎对标。他们也希望通过与其他企业对标，看到自身的差距，学习先进经验。通过对标合作，双方有可能发展成为战略合作伙伴，技术合作伙伴，实现双赢。这种情况下，双方要对等交换数据和信息。
（2）行业专家/研究机构/商学院：一般来说，标杆企业是行业中的优秀企业和知名企业，有众多的专家、研究机构、商学院对企业进行长期的跟踪研究，他们可能掌握着各类数据，也有获取数据的渠道。与他们建立联系，便可以获取标杆企业的一手数据和信息。
（3）国际咨询师合作:国际管理咨询理事会（ICMCI）的认证的咨询顾问成为国际注册咨询师(CMC)，CMC分布在全球各主要经济体，成员之间可以相互协作。委托给有相关人脉和信息来源的国际注册咨询师收集信息，是一个不错的选择。
获取标杆企业的信息数据，要保证来源真实、计算口径清晰，更要对信息数据的获取渠道进行确认，保证信息数据是通过正常的、合法的渠道获取的，信息渠道稳定可靠。
有一点需要明确，在企业所有信息中，属于商业秘密的信息仅为其中的5%。对标所需信息数据并没有界定为商业秘密。而且，获取标杆企业的商业秘密不是对标创一流的目的。
5、标杆比对分析
组织各个对标工作小组分别召开研讨会。通过指标对比发现差距，采用头脑风暴、现场观察、汇总分析等方法，应用精益管理的各种理念工具，分析差距背后的深层次管理问题。
6、制定”一流”评价标准
分别从多个维度，用一组量化的指标数据来阐释“一流企业”的评价标准。使创一流的战略目标，看得见，摸得着，可量化，能比对，使企业了解自身所处位势，明确了差距，把虚的战略目标，通过一套量化的数据，得以有效落地 。

7、对标管理改善规划

明确对标改善实施步骤与先后次序。对标管理改善实施规划的总体思路是：
通过对综合管理诊断和标杆数据对比分析，发现企业经营管理过程中存在的问题，确定对标管理改善的方向和亟待改善的管理领域，提出改善方向。
依据改善方向及发展战略，提出公司国际对标创一流的总目标，并把总目标进行层层分解，形成各部门、各车间改善目标。理清推进方案间的先后次序及逻辑关系，并进行具体的改进项目选定，改进目标设定，改进责任划分、改进举措提出，明确整体改进规划。
各相关部门/车间根据各自的改善目标，提出改善的关键举措，制定切实可行的改善计划，形成对标改善课题。
A、后续工作
前面所讲的7个步骤是国际对标创一流的基础工作，一般在开展对标的第一年完成，为企业长效推动国际对标奠定坚实基础，实现良好开端。随着工作深入，可以组织开展标杆考察、对标效果评估、对标信息化实施、对标数据扩展、以及按照规划推动重大专项的改善等工作。

⑸ 标杆管理方法的阶段

：确认对哪个流程进行标杆管理；确定用于做比较的公司；决定收集资料的方法并收集资料。
可在下面领域中来决定现在公司该从哪一流程开展标杆管理工作；了解市场和消费者；设计产品和服务；推销产品和服务；提供产品和服务；向客户提供服务；确立公司远景和战略；开发和管理人力资源；管理各种信息；管理财务资源；管理物质资源。
让自己成为想要对之进行标杆管理的业务流程的专家；向该业务流程的最直接的参与者了解该流程从头到尾是怎样运作的；鼓励员工坦言流程中存在的问题与可以改进的地方；将该流程分解成若干的子流程，以确保你了解整体流程和每一细节。为确定作为标杆对象的公司，让你的成员进行头脑风暴法式的群体讨论，寻求以下问题的答案：“哪一个公司需要真正做好这一流程？为什么？”收集尽可能多的答案。 了解作为标杆管理的公司；确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效水准。
尽可能地了解被确认为标杆管理对象的公司。像数据库、行业联盟时事通讯以及公司年报等资源都是非常有用的。你的目标是尽可能地了解该公司的资讯及其业务流程，从而能充分利用向标杆公司学习的机会。与此同时，在对该公司进行标杆管理拜访时，要对意外之事保持心态开放，并做到保持合法性、愿意提供你所获得的、尊重机密性、防止信息外流、未经许可不得擅自引用、从一开始便有所准备、诚信、承诺并全力贯彻等应该遵守的行为规范。 制定行动计划；实施明确的行为并监测进展情况。
制定一个行动计划以实施你在其他组织中观察到的实践活动。计划应包含以下的基本要素：人事、预算、培训、所需资源、评估方法等等。计划应能反映小组成员关于哪个实践活动是应最先进行的，哪个活动最适于在本公司开展等的判断。 对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估；重新调校标杆。

⑹ 什么是标杆学习

标杆学习 Benchmarking 是一家公司将自己的业绩与一流公司相对比来确定这些公司能达到他们的业绩表现水平，并应用这些信息来改进自己业绩表现的改进的流程。

标杆学习，作为20世纪90年代的风靡世界的战略管理工具之一，如今仍然广受推崇。许多企业把标杆学习看作学习和改进其战略管理实践的一种方式。标杆学习也称“标杆管理”或“标杆瞄准”，甚或径称“对标”，是指企业将自己的产品、生产、服务等与同行业内和行业外的典范企业、领袖企业（标杆企业）作比较，找出差距，借鉴他人的先进经验以弥补自身不足，从而提高竞争力。标杆学习是追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法，其实质是模仿、学习和创新的持续改进过程。

标杆学习起源于70年代末80年代初，时值美国学习日本的浪潮。首先开展标杆学习的是美国施乐公司，该公司从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量项目和标准，然后将施乐公司在这些项目的表现，与日本的主要竞争对手进行比较，找出差距，弄清这些优秀企业的成功之道，全面调整经营战略战术，由此不仅改进了业务流程而且很快取得了明显成效。80年代施乐公司将自己的质量管理体系定位成一张三角板凳，其中之一就是标杆学习。其后，标杆学习在西方企业之中掀起了一阵学习的风潮，成为优化企业水平、提高企业战略管理效果的有效工具。

（一）标杆学习的类型

根据学习目标的不同，标杆学习可以分为以下三种类型：

1、内部标杆学习

对于多元化以及许多跨国、跨地区经营的企业来说，在其内部可能存在多个从事同一种职责的部门。由于地理差异、发展历史、市场竞争、人员素质等各种因素，导致同类部门的工作效率不同。那么，这些部门之间就可以以内部作业的方式进行比较，开展标杆学习。通过企业集团内部检视，找出最佳绩效部门，通过比较找到组织内不同的单位之间涉及产品品质、获利能力或满足顾客需求能力的最佳点。

与其后两种标杆学习方法相比，内部标杆学习最大的优势是简便易行。这不仅表现在资料和信息容易获取与分析，更体现在促进企业各部门之间沟通的功能上。此外，进行内部标杆学习，不会涉及到窃取其它企业机密的麻烦，在成本与时间方面的优势是不言而喻的。但内部标杆学习难免显得视野狭隘，尤其是受到了学习对象的局限，难以产生突破性的创新。如果内部各部门之间还存在偏见或不和，对于优秀绩效部门的大肆推崇，容易导致部门心态失衡，引发部门间的矛盾。

2、竞争型标杆学习

竞争型标杆学习包括认定竞争对手的产品、服务工作流程。其目的是找出竞争对手的产品、流程及经营成果等特定资讯，然后再与自己组织的类似资讯做比较。竞争型标杆学习要求对竞争对手进行调查与分析，所获得的信息非常宝贵，这些信息有助于企业进行竞争策略分析以及市场定位。此外，由于企业一直在收集竞争对手信息，例如市场占有率，生产成本等，因此，一般说来，标杆学习所需要的资料可以直接从企业数据库获得，从而节省宝贵的时间。企业与竞争企业在技术、流程、工艺等各方面存在的相似性，使得从对手那里获得的信息，可以很快运用在自身的组织内。

竞争型标杆学习的最大缺点，在于相关信息收集困难。在信息收集中，容易触及对方的商业机密，容易加深竞争企业之间的紧张关系，还涉及企业道德和商业伦理等问题。

3、功能型标杆学习

功能/通用型标杆学习是指企业跳出行业或地区的局限，放眼观察其它产业领导者的作业方式，分析他们取得成功的原因。换言之，标杆企业的绩效是唯一的考核标准，而不在乎其所处的产业、规模以及其他因素。功能型标杆学习帮助企业跳出原来封闭的环境，引导企业去发现更多具有创新意义的经营之道。来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易会对原先处于封闭环境下的企业造成很大的刺激，进而引发许多创新性的想法，使企业内原有的运作方式发生重大的转变，起到“他山之石，可以攻玉”的效果。当企业放眼所有行业中的所有企业时，容易找到一个真正的最佳典范。

功能型标杆学习的缺点，也主要表现在资料收集的巨大困难，而且成本耗费很高。此外，由于双方所处产业可能迥然不同，如果要学习其它产业的作法，在流程的比较以及范式的转移上可能要花费较大的心力。尽管如此，由于功能型标杆学习可以激发组织进行创新性的突破，它仍被普遍认为是为数不多的最具长期回报与效益的最佳管理实践方法，值得推崇。

企业选择何种类型的标杆学习，首先应当结合自身的实际状况和目标，然后再选择可能学习的对象范围。从分类上可以看出，标杆学习并没有一成不变的界限，并不局限于企业所在行业与地区。企业应当具有一种开放的学习心态，跳出企业看企业，跳出行业看行业，在尽可能大的范围内，寻找最合适的学习目标，以达到最佳的学习效果

（二）标杆学习的实施流程

任何管理工具的成功实施，都需要主观因素和客观条件的良好配合，标杆学习也不例外。标杆学习能否取得理想效果，规范的流程极其关键。

（1）明确标杆学习的主题与方向

标杆学习的主题必须对企业的经营活动有重大的影响，也就是一般所称的“关键成功因素”（CriticalSuccessFactors,CSF）。企业进行标杆学习的起点，就是透彻了解自己，对现有的作业流程和已有的绩效衡量标准进行检讨，然后，在众多的关键因素中找出自身的弱项。深刻理解和把握企业成功的关键因素以及自身的差距所在，是标杆学习的主要内容。

（2）锁定学习对象

企业在选择最佳典范企业时，应当明确两个基本的原则：一是被学习企业应该具有卓越的绩效；二是被学习企业应该与本企业和部门具有可比较的特点。

（3）收集资料和数据

确定标杆学习的对象与目标之后，就可以进行资料与数据的收集工作。资料收集工作应该从两方面进行：一方面是本企业的自身的经营业绩与成效；另一方面是标杆企业的关键成功因素的相关数据与资料，也即标杆企业实现成功经营的管理方法、措施与技巧等。

（4）分析并给出学习措施

在充分了解自身与典范企业的关键成功因素信息后，将数据资料进行分析比较，找出自身的差距所在。在分析差距的基础上，确定标杆学习所要追赶的目标，并给出改进的具体方法。

（5）采取变革行动

标杆学习的最后成果决非是一纸空文，而是实实在在的行动。根据具体的行动方案，包括计划、实施方法以及阶段性的评估等，明确责任分工，采取切实行动，推进变革。

（6）评估与反馈

企业进行变革后的一段时间内，必须进行绩效评估，以检查实施的效果。标杆学习应该作为企业经营的一项职能活动，融合到日常工作中去，从而成为一项固定的制度以持续进行。

（三）对标杆学习的反思

（1）企业伦理问题

企业伦理是任何商业团体或生产机构以合法手段从事营利时，都应遵守的伦理规则。在标杆学习过程中，可能遇到诸多的伦理问题，包括开展标杆学习的企业，有没有权利引入“标杆企业”的概念和方法；如果开展活动企业收集到“标杆企业”有价值的信息，那么它有没有权利在其广告等活动中使用等。

（2）法律问题

标杆学习要求参与者意识到这种标杆关系的一些法律问题，包括期望、所有者信息、知识产权、证据、贬低和交易诽谤等。标杆合作者应当在合作之前，对此进行协议和约定，明确界定标杆学习的实行者应该把注意力放在向标杆企业学习的哪些方面。

（3）实施问题

标杆学习通常很有效，但实施中也往往容易出现以下偏差：容易将注意力集中在数据方面；不明白数据的真正来源；偏离客户和员工；来自员工的抵触情绪；执行不当；意识和观念问题等。因此，企业在实施标杆学习之前，必须做好相关的培训工作，使员工达成共识，具备学习的能力和技术技巧，以求标杆学习达到预期的效果。

（4）模仿问题

标杆学习不是一味模仿。标杆学习不是鼓励企业之间进行盲目的效法，而是在于寻求超越目前的最佳实践并找到管理和经营的新方式。可以说，标杆学习是一个模仿与创新并举的循环往复过程。能否有效创新，直接关系到企业能否获得长期的竞争优势。

国内目前推行标杆学习的权威机构是中国标杆企业考察培训中心。
参考：http://ke.so.com/doc/4160697.html

⑺ 如何进行标杆企业学习

转载以下资料供参考

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
标杆管理的步骤具体说来，一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步：计划主要工作有：（1）组建项目小组，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任；⑵明确标杆管理的目标；⑶通过对组织的衡量评估，确定标杆项目；⑷选择标杆伙伴；⑸制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；⑹开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。内部数据主要工作有：⑴收集并分析内部公开发表的信息；⑵遴选内部标杆管理合作伙伴；⑶通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料；⑷通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。外部数据主要工作有：⑴收集外部公开发表的信息；⑵通过调查和实地访问收集外部一手研究资料；⑶分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获，以及对最佳实践调整、转换、创新的见解和建议。实施与调整这一步是前几步的归宿和目标之所在。根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强企业竞争优势的目的。持续改进标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，企业应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，以不断学习和提高。

⑻ 标杆学习的主要类型

根据学习目标的不同，标杆学习可以分为以下三种类型：
1、内部标杆学习
对于多元化以及许多跨国、跨地区经营的企业来说，在其内部可能存在多个从事同一种职责的部门。由于地理差异、发展历史、市场竞争、人员素质等各种因素，导致同类部门的工作效率不同。那么，这些部门之间就可以以内部作业的方式进行比较，开展标杆学习。通过企业集团内部检视，找出最佳绩效部门，通过比较找到组织内不同的单位之间涉及产品品质、获利能力或满足顾客需求能力的最佳点。
与其后两种标杆学习方法相比，内部标杆学习最大的优势是简便易行。这不仅表现在资料和信息容易获取与分析，更体现在促进企业各部门之间沟通的功能上。此外，进行内部标杆学习，不会涉及到窃取其它企业机密的麻烦，在成本与时间方面的优势是不言而喻的。但内部标杆学习难免显得视野狭隘，尤其是受到了学习对象的局限，难以产生突破性的创新。如果内部各部门之间还存在偏见或不和，对于优秀绩效部门的大肆推崇，容易导致部门心态失衡，引发部门间的矛盾。
2、竞争型标杆学习
竞争型标杆学习包括认定竞争对手的产品、服务工作流程。其目的是找出竞争对手的产品、流程及经营成果等特定资讯，然后再与自己组织的类似资讯做比较。竞争型标杆学习要求对竞争对手进行调查与分析，所获得的信息非常宝贵，这些信息有助于企业进行竞争策略分析以及市场定位。此外，由于企业一直在收集竞争对手信息，例如市场占有率，生产成本等，因此，一般说来，标杆学习所需要的资料可以直接从企业数据库获得，从而节省宝贵的时间。企业与竞争企业在技术、流程、工艺等各方面存在的相似性，使得从对手那里获得的信息，可以很快运用在自身的组织内。
竞争型标杆学习的最大缺点，在于相关信息收集困难。在信息收集中，容易触及对方的商业机密，容易加深竞争企业之间的紧张关系，还涉及企业道德和商业伦理等问题。
3、功能型标杆学习
功能/通用型标杆学习是指企业跳出行业或地区的局限，放眼观察其它产业领导者的作业方式，分析他们取得成功的原因。换言之，标杆企业的绩效是唯一的考核标准，而不在乎其所处的产业、规模以及其他因素。功能型标杆学习帮助企业跳出原来封闭的环境，引导企业去发现更多具有创新意义的经营之道。来自产业外界截然不同的观念与作法，很容易会对原先处于封闭环境下的企业造成很大的刺激，进而引发许多创新性的想法，使企业内原有的运作方式发生重大的转变，起到“他山之石，可以攻玉”的效果。当企业放眼所有行业中的所有企业时，容易找到一个真正的最佳典范。
功能型标杆学习的缺点，也主要表现在资料收集的巨大困难，而且成本耗费很高。此外，由于双方所处产业可能迥然不同，如果要学习其它产业的作法，在流程的比较以及范式的转移上可能要花费较大的心力。尽管如此，由于功能型标杆学习可以激发组织进行创新性的突破，它仍被普遍认为是为数不多的最具长期回报与效益的最佳管理实践方法，值得推崇。
企业选择何种类型的标杆学习，首先应当结合自身的实际状况和目标，然后再选择可能学习的对象范围。从分类上可以看出，标杆学习并没有一成不变的界限，并不局限于企业所在行业与地区。企业应当具有一种开放的学习心态，跳出企业看企业，跳出行业看行业，在尽可能大的范围内，寻找最合适的学习目标，以达到最佳的学习效果
（二）标杆学习的实施流程
任何管理工具的成功实施，都需要主观因素和客观条件的良好配合，标杆学习也不例外。标杆学习能否取得理想效果，规范的流程极其关键。
（1）明确标杆学习的主题与方向
标杆学习的主题必须对企业的经营活动有重大的影响，也就是一般所称的“关键成功因素”（CriticalSuccessFactors,CSF）。企业进行标杆学习的起点，就是透彻了解自己，对现有的作业流程和已有的绩效衡量标准进行检讨，然后，在众多的关键因素中找出自身的弱项。深刻理解和把握企业成功的关键因素以及自身的差距所在，是标杆学习的主要内容。
（2）锁定学习对象
企业在选择最佳典范企业时，应当明确两个基本的原则：一是被学习企业应该具有卓越的绩效；二是被学习企业应该与本企业和部门具有可比较的特点。
（3）收集资料和数据
确定标杆学习的对象与目标之后，就可以进行资料与数据的收集工作。资料收集工作应该从两方面进行：一方面是本企业的自身的经营业绩与成效；另一方面是标杆企业的关键成功因素的相关数据与资料，也即标杆企业实现成功经营的管理方法、措施与技巧等。
（4）分析并给出学习措施
在充分了解自身与典范企业的关键成功因素信息后，将数据资料进行分析比较，找出自身的差距所在。在分析差距的基础上，确定标杆学习所要追赶的目标，并给出改进的具体方法。
（5）采取变革行动
标杆学习的最后成果决非是一纸空文，而是实实在在的行动。根据具体的行动方案，包括计划、实施方法以及阶段性的评估等，明确责任分工，采取切实行动，推进变革。
（6）评估与反馈
企业进行变革后的一段时间内，必须进行绩效评估，以检查实施的效果。标杆学习应该作为企业经营的一项职能活动，融合到日常工作中去，从而成为一项固定的制度以持续进行。
（三）对标杆学习的反思
（1）企业伦理问题
企业伦理是任何商业团体或生产机构以合法手段从事营利时，都应遵守的伦理规则。在标杆学习过程中，可能遇到诸多的伦理问题，包括开展标杆学习的企业，有没有权利引入“标杆企业”的概念和方法；如果开展活动企业收集到“标杆企业”有价值的信息，那么它有没有权利在其广告等活动中使用等。
（2）法律问题
标杆学习要求参与者意识到这种标杆关系的一些法律问题，包括期望、所有者信息、知识产权、证据、贬低和交易诽谤等。标杆合作者应当在合作之前，对此进行协议和约定，明确界定标杆学习的实行者应该把注意力放在向标杆企业学习的哪些方面。
（3）实施问题
标杆学习通常很有效，但实施中也往往容易出现以下偏差：容易将注意力集中在数据方面；不明白数据的真正来源；偏离客户和员工；来自员工的抵触情绪；执行不当；意识和观念问题等。因此，企业在实施标杆学习之前，必须做好相关的培训工作，使员工达成共识，具备学习的能力和技术技巧，以求标杆学习达到预期的效果。
（4）模仿问题
标杆学习不是一味模仿。标杆学习不是鼓励企业之间进行盲目的效法，而是在于寻求超越目前的最佳实践并找到管理和经营的新方式。可以说，标杆学习是一个模仿与创新并举的循环往复过程。能否有效创新，直接关系到企业能否获得长期的竞争优势。
国内目前推行标杆学习的权威机构是中国标杆企业考察培训中心。