培训计划失败原因分析

㈠ 分析导致erp项目失败的原因有哪些

ERP失败的原因有很多.这里说几个比较典型的;
1.管理问题. 领导不够重视,实施力度不够.
2.操作人员误操作太多,数据不可靠.
3.实施人员培训不到位.
4.ERP功能无法满足需求.
暂时只想到这几点, 希望能帮到你!

㈡ 为什么要制定年度培训计划

从企业角度来看，企业培训资源总是有限的，需要系统的规划和使用，从而产生最大的效用，年度培训计划就是规划公司的年度培训资源和工作重点；从人力资源部门角度来看，年度培训计划是人力资源规划的重要组成部分，是年度培训工作如何开展的蓝图和指引；从员工角度来看，可以使员工有意识的思考和提出自己的学习发展计划与目标，通过设定年度学习计划与公司共同成长。 制定年度培训计划应注意的关键问题 第一 掌握真实的需求并能清晰描述需求的来源 所有的培训工作一定是按需而动的，一方面对于企业来说，培训和学习的需求无所不在，而培训资源总是有限的，不可能做到全员的无差别培训，这就决定了培训必须先满足最重要和最紧迫的需求；另一方面，不能为“培训”而培训，只有针对需求的培训活动才有意义，才能达到既定的目标和效果。 第二 对于年度培训工作的目标非常清晰 人力资源部门在规划年度培训计划时，必须牢记培训工作的目标是什么，是为了解决公司现在存在的问题，还是为了培养骨干员工和后备人才，是为了初步形成公司培训与学习的氛围和系统，还是完善公司培训课程体系，为员工提供更系统的培养计划。 第三 编写一份高质量的年度培训计划书 所有的想法和结论最后都要形成书面的年度培训计划报告，一份逻辑清晰、结构完整的年度培训计划能体现你作为培训工作者的思路和构架能力，能帮助你清楚的表达自己的观点，更容易得到领导的认同。 第四 提出如何实施培训计划的关键点和管控措施 制定年度培训计划并不只是大张旗鼓的开展了各种形式的培训需求调查后，然后进行汇总分析得出年度培训课程表，作为规划者，你必须要对如何实施这个计划有全面的考虑，为了实现这个计划和目标需要采取哪些措施，有哪些需要注意的问题，以及如何来解决这些问题。这就是年度培训计划的实施与管控措施，是作为年度培训计划的一部分，也是很多培训管理者在制定年度培训计划时容易忽视的地方。

㈢ 设计有效的培训项目应该考虑哪些因素

培训效果评估是企业培训体系中不可或缺的一个重要环节，也是检验培训工作做得好坏的重要手段。它可以使培训管理者明确培训项目、内容、讲师选择的优劣，了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。实践中我们的培训评估主要采用柯氏的四级评估模式（简称4R模式）：

1、学习评估：测定受训者的学习收获程度（知识、技能、态度、行为方式等方面）。主要采取考试、现场问答、模拟测试、写心得体会的评估方式等。

2、行为评估：主要考察受训者知识运用程度（培训后，其态度、行为方式的变化和改进情况）。 我们一般通过行为观察、每月考核（主管评价）及员工关键事件盘点等来予以验证。若对于工作心态、管理方式类的培训，我们一般在培训结束时会布置行为转变行动计划表，到时看其行动计划表的实际完成情况等。

3、反应评估：评估受训者的满意程度（对讲师、课程、培训组织等）。 每次培训后都会做一个培训满意度的反馈调查，主要以现场发放调查表的形式来完成，调查表事先精心设计，主要涵盖总体评价、培训课程、讲师授课、培训组织、合理化建议等几个核心的调查内容。当然，这并不是唯一手段，我们还会通过现场观察培训氛围、培训纪律反馈、员工抽样访谈等方式进行补充调查。

4、成果评估：衡量培训带来的经济效益（培训后，受训者在一定时期内所创造的工作业绩增长变化评估）。 是最后评估项，主要是通过绩效考核，更多的是一些量化数据的对比反馈，如质量、销售额、成本、项目效率、人员晋升培养结果等。

另外，在年度培训结束后，我们还会核算整个年度的培训投资回报率的变化情况，考查销售额或利润增量与培训课时和费用增量之间的关系，以此衡量我们年度培训工作的进步情况，尤其会特别关注和核算本年度新入职员工进步的情况。因为，我们觉得培训对新员工的改变和造成的结果影响较大。

评估的方式我们一看就懂，一学就会，难的是让评估的结果和实际的情形最大限度的相符。在专业上我们把它叫做信度和效度。提高信度和效度的有效途径是科学地设计好评价的内容、分数和权重，并控制好实施评价中的全过程。

㈣ 企业没有请培训公司,但是精益六西格玛咨询项目推行失败了,原因有哪些呢

【一】、精益六西格玛项目失败原因分析

项目实践者通常会提到一个常见的原因：项目之所以没有成功，是因为推荐的解决方案在整个项目过程中从未落实。

1、我们需要了解解决方案为何未能付诸实践
在进行一步探究的时候，我们得到了一些有趣的信息以及产生这个结果的不同原因。最常见的原因是：过程的所有者从一开始就没有参与到项目中。

如果你考虑使用许多质量改进计划的模式，构造出一个独立的质量改进团队或专门的负责部门来执行项目以替代公司全员参与，那么将很容易发现过程的所有者被排除在项目之外。或许过程所有者白天工作非常忙，几乎没有时间投入到项目；或者由于各种原因过程所有者对项目从来就没有兴趣；也许过程的所有者希望管控过程，亲自找到解决办法；或许负责这个项目团队可以使过程更加高效，并简化过程，但过程所有者可能会因此失去他的工作。这些都可能是过程所有者从未落实解决方案的原因。

其他反馈的意见也表明，解决方案之所以永远无法实践，是因为项目团队按照DMAIC方法只完成了定义、测量和分析阶段，从来未进入真正的改善或控制阶段。换句话说,他们在完成了DMAIC的DMA之后，就移交了项目，并希望过程所有者执行改进和控制工作。其他的实践人员告诉我们，项目解决方案之所以没有落实，是因为在项目团队完成了所有的工作并设计了新的流程之后，他们向上层管理人员汇报，但被告知“这不是我们所预期的”。管理层可能会因为下面原因拒绝一个项目解决方案，比如实施起来太复杂，代价太太，或者只是因为那不是他们自己提出的解决方案。

2、避免类似情况出现

这看起来似乎很简单，但你可以做的事就是在每个项目的开始前创建一个全面的项目章程。什么是项目章程呢？这是一个文档，通常是在定义阶段完成的，用于回答关于你的项目的一些基本问题：
①为什么说这个项目很重要
②谁来确保这个项目取得成功
③这个项目的预期收益如何
④何时能看到预期收益，收益能持续多久
⑤改进工作会集中在哪些方面

项目章程中的信息对于获得领导承诺并提供完成项目所必需的资源是至关重要的，有时它甚至可以成为你推进这个项目的“通行证”。这个工具是所有的项目参与者交流的原则，所以清晰、准确填写这个文档并随着项目的推进及时更新可能出现的变化非常重要。

请记住，从一开始就应该让过程所有者参与其中，这点非常重要，因为他们通常是负责实施你们团队所推荐解决方案的人。如果你在项目章程做了全面的工作，那您应该能够避免上面的一些问题,并以你的方式成功的完成项目！

【二】、实施精益六西格玛管理失败的原因

精益六西格玛作为系统性强，发展历史长，应用广泛的方法论。经过丰田，通用电气公司等不同行业企业的实践检验，精益六西格玛已经被证明是优化内部资源，提高生产效率的有效工具，并且也在被越来越多的公司采纳和推广。但在推行过程中，有不少公司确实也遇到了不少困难和阻力，有的甚至半途而废，前功尽弃。总结下来，实施失败的原因无外乎以下几点，希望即将推行和正在推行精益六西格玛的公司能够得到一定启示:

1.缺乏高层领导对于精益六西格玛项目的承诺

领导层的承诺指的是对于项目百分百的承诺和支持，并不是走走形式，只停留在口头上或是发发邮件而已是远远不够的。真正的承诺和支持需要是看得见的实实在在的行动。领导层应当将精益六西格玛的原则变成自己生活中的一部分。在很多企业中，许多CEO认为他们在精益六西格玛中所扮演的角色无非就是选一选黑带和黑带大师而已。这也正式精益六西格玛项目失败的线路之一。作为倡导者（Champion）或实施负责人应该对于精益六西格玛的方法论有足够的了解。如果实施负责人对于相关的方法论知之甚少，他就很难得到其他人员的支持和信赖。

2.兼职的黑带

许多企业由于选用兼职的而不是专职的黑带从而导致精益六西格玛项目的失败。黑带必须是专职的。黑带需要许多技术和实践方面的技能。黑带必须全身心的投入到与公司策略相关的改善项目中，只有这样才能取得预期的效果。一个黑带一年所取得的财务收益应该是他个人薪水的几倍才属于正常，并且一年可以完成多个项目。一个兼职的黑带实际上只相当于一个绿带而已。企业应该选择他们最优秀的员工接受黑带的培训和认证。黑带应该是企业培养未来领导层的人选。

3.改善项目没有与公司的战略目标联系起来

作为精益六西格玛项目的产出回报，它必须与公司的战略目标联系起来。在这一点上没有任何回旋的余地。项目的选择必须兼顾自上而下和自下而上的平衡。不考虑组织目标的改善是没有商业价值的，同时也得不到高层的支持。从而很难取得最终的成功和管理层的认可。

4.只注重项目数量而忽视项目质量

虽然广泛的参与-特别是在精益六西格玛刚刚开始实施的阶段-是我们所期望的，但是这种追求项目数量的导向会以牺牲项目质量作为代价的。大量项目的完成固然会看起来不错，但是正在能够给企业带来丰厚回报的项目往往不是这些琐碎的小项目。这些小项目会消耗我们有限的项目资源，无法保障我们在和公司发展策略相关的关键项目的有效实施。

5.没有督察机制

精益六西格玛项目缺乏督察进而废弃督察已经是实施过程中的一种普遍现象。如果改善项目不进行定期的检查和评估，慢慢地就会导致项目的流产，再一次从新开始将会费更多的力气。所以，建立完善的定期检查机制是确保项目最终成功的一个重要因素。切记，定期检查评估需要邀请公司领导层参加。

6.没有卓有成效的奖励机制

作为精益六西格玛成功的因素，有效的奖励机制是必不可少的。

奖励可以是物质性的或精神性的，例如当众表彰，认证等。有一些成功的企业将精益六西格玛的业绩与年终评定联系在一起取得了不错的效果，或是根据项目实际完成的情况给予项目组现金奖励。

7.缺乏对于项目提供必要支持的基础构架

实施项目的团队需要相应的各方面的支持。这意味着一些基础构架，例如统计软件，顾问的支持等都是不可或缺的。这些基础构架的支持对于项目的最终成功起着相当重要的作用。

8.机械照搬的实施项目

任何项目的实施都需要一个特定的环境和过程，只是机械地照搬从别处学到的知识而去实施项目是不会成功的。你需要基于事实了解你们公司特定的组织结构和客户需求才会有效果，因为精益六西格玛是以统计事实为出发点进行分析从而得出解决方案的工具。

9.过于注重统计工具的使用

前面讲过，精益六西格玛是基于统计事实而进行分析的，但我们要注意不要被这些个工具所束缚。因为我们是利用这些工具进行改善活动的，而不是为了单单为使用工具而使用。事实上，据调查，大约有60%-70%改进活动并不需要使用统计工具。所以在实施过程中，是不是用统计工具，需要使用哪些工具要根据项目的实际情况而定。

10.对于项目的期望过高，期望尽早见效

由于精益六西格玛可以从根本上改善公司的一些关键性问题，所以领导层对于项目的期望往往是很高的。但是对于整个项目如果期望过高，并希望能在很短的时间内见到效果那是不现实的事情。因为精益六西格玛是一项需要很多投入，并且正常情况下在3年后才能逐渐见效的系统性项目。过高过早的要求项目见效，反而会使项目朝只追求短期效应而忽视整个公司重点问题的解决上。

【三】、专注提供六西格玛公开课培训与项目辅导。（六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计）

1.六西格玛培训分为：绿带、黑带、绿带升黑带。
2.张驰六西格玛公开课培训费用八千至四万之间。每月固定有课。
3.培训方式有三种：公开课、内训、咨询（项目辅导）。

辅助客户运用精益六西格玛咨询整体方法论，提升商业运作的效率和效果，改善产品和服务的质量，降低运营全过程的成本浪费，夯实持续改善追求完美的组织文化，从而实现卓越运营绩效，以确保组织最佳的业务赢利能力，为企业带来更丰厚的利润。

㈤ 企业员工培训中有哪些问题以及相应对策

这个问题很值得总结下，
俺毕业后一直在企业做内训，快3年了，有幸接触的是世界领先水平的培训，以我的经验来看，员工培训的最大、最难解决的问题有五个：

1.首先当然是培训理念的问题，这个和企业文化、企业发展水平有关，简而言之，就是培训在一个企业的地位和作用。
比如，世界500强就能够做到，培训是最重要的，当工作时间与培训时间发生冲突时，以培训为先，——这个是企业环境的问题了，一般不是能够有对策的。一般情况下，培训没有独立出来的话，就是属于人力资源部，那么，培训的地位就是人力资源部门的地位。

2.培训课程的系统、固定化。
培训体系在建立之初必须有前瞻性考虑，将常规培训、管理技能培训、专业培训按照员工的任职年限做出系统的规划，并结合企业自身特点，制定合适教材，在培训流程中固定下来，员工在晋升发展的过程中按照培训课程表来走就可以了。
但是，这类培训要注意课程的更新优化问题，不要好几年都使用同一教材，先进的会变落后的。

3.员工培训的效果评估。
目前，在人力资源管理中，“评估”是一项难点，不论是在培训的应用上还是在绩效评估的运用上。这个目前比较好的解决方法就是与绩效管理对接。承下。

4.培训管理与绩效管理的对接。
在理想状态中，培训是根据绩效来做的，因为培训的效果始终只能在工作中去体现，所以培训需求来自绩效考核、绩效面谈；培训评估也来自绩效考核。不过这个工作做起来量就很大了，首先在设计上就很有难度，相当于培训和绩效都必须依照同一个标准，这个标准是什么呢？依我看，最好是胜任力模型，把每个岗位的胜任力模型清理一遍，比写岗位职责更有无穷难度吧，呵呵~~我一般习惯把问题想得很复杂。

5.内训师的储备、发展问题。
在一套完善的培训体系中，必须具备相当数量和质量的内训师，这个，主要在制度上保障，首先，好的内训师就是好的管理者，所有的管理者都应该是内训师；其次，每个内训师的擅长领域不一样，所以就要分层次、分水平进行储备。

——好了好了，这是吐血贡献哦~~
虽然楼主只有20分拿出来抖~~~可是俺答得够认真的吧，绝对原创，独家思考的哦~~~给酌情加点分吧。呵呵，开玩笑的，愿对你有帮助。

㈥ 质量管理体系不符合项原因分析及整改措施

这个是ISO9001?

原因分析是针对问题的，一个问题可能的原因是多种，每个组织不内可能相同

上述三项不符容合项，分别不符合的条款应该注明，这样有利于分析原因。

没有做 原因无非是：不知道要做、不知道该谁做，不知道该什么时间做。

如 项目质量保证大纲中，未体现风险管理，是否知道需要风险管理？产品特性分析是否需要在输出文件？ 这些可能是不知道要做。

而未按《设计开发计划》的要求编写新产品技术条件，可能是不知道谁做，何时做。

进一步原因分析不外乎，

1. 设计开发人员和管理人员的质量意识不足，对管理文件，标准的要求不清楚。

2. 设计开发小组的职责和接口不清楚，计划阶段不明确。

3. 设计开发的过程监督不力，项目管理人员没有履行职责。

整改措施：

1. 对相关人员进行培训，让其对管理文件相关要求清楚，提高质量意识

2. 明确设计开发小组的职责、接口、计划阶段。做到事事有人做，知道何时做。

3. 设计项目的过程跟踪可考虑制定制度，规范项目跟踪和检查。或明确项目管理人员职责和跟踪计划，对研发过程进行监视和测量。

㈦ 年度培训计划的三大技巧

培训需求分析是否有效决定了培训计划是否准确。培训的需求分析是有方法的，掌握了年度培训需求分析的技巧，单项培训需求分析就更简化、更容易操作了。
合纵连横，启动工作
年度培训需求分析一般在11月份启动。在进行培训需求分析之前，先在公司内营造一种氛围（条件允许的话，可以召开一次相关人员的启动会），让上至领导、部门经理，下至普通员工都有心里准备，有时间去思考自身、部门、整个公司的培训需求在哪里，引起每个人的重视，将培训需求分析视为自己工作中的一项重要内容。在进行培训需求分析之前要明确以下事项：
取得公司各级管理人员的参与和支持。公司高层管理者的支持能保证培训需求分析过程顺利进行，他们的意见往往决定了培训的大方向。如果缺少了领导的参与，就无法获得他们对于培训的看法，设计的培训也不是他们所要的，保持与公司管理者的良好沟通在整个培训需求分析的过程中显得尤为重要，直接影响到下年度开展培训工作的指导思想和工作重点。同时，只有取得各级管理者的支持，才能保证需求分析的行政过程顺利进行，如培训需求分析面谈人员的安排、调查问卷的填写及按时回收等。
培训本身并不能解决问题。如果认识不到这一点，就会对培训抱有过高的期望，往往会产生失望的心理。培训是通过提高员工的技能，改变员工的行为与习惯来解决问题。把培训当成是万能解药非常危险，很多问题通过培训是解决不了的，一个有技能的员工也有可能无法胜任他的岗位。
明确绩效标准和衡量尺度。员工的期望表现和现实表现之间的差距就是培训需求。培训需求包含了企业的需求、群体的需求和员工个人需求三个不同的层面。培训需求不是主管和员工的主观期望，也不是超过岗位要求的优秀表现。如果期望一个普通的操作工讲一口流利的英语，从员工个人发展的角度来看当然是好的，但他的工作中根本用不到英语，因此就不是真正的培训需求。
找准端点，系统分析
培训必然为业务运营服务，因此，培训需求的分析首先要从业务需求开始。要将负责培训的成员按照企业的职能区域进行分工，每个人负责一个区域，了解相关业务，最后再汇总到一起，从而将培训需求分析进行到深处，真正做到想业务部门之所想。在了解部门的业务之后，就要引导部门从业务需求开始寻找培训需求。一般来说，可以从以下几个方面去分析：
企业/部门上一年度目标完成情况、下一年度目标。企业的运营具有连续性，未完成的目标有可能延续到下一年度，如果不清楚企业上一年度目标未完成的原因，就会影响下一年度的业绩。目标未完成的原因需要逐项进行分析，如果问题可以通过培训来解决就产生了培训需求。同样，企业在未来的一年中会设定很多的目标，尤其是有很多新技术、新项目，这些对于企业来说是新的内容。新事物的导入需要一个载体，培训正是起到了这样的作用，通过培训可以大大加快员工对新事物的认识和接收速度。除了新的目标外，其它的目标也要逐项进行分析，分析在每项目标中培训扮演什么角色，如何帮助企业/部门达成目标。
分析企业/区域/部门的组织结构。首先，了解部门的主要职责以确定部门培训需求的主要方向。其次，了解部门的人数、必备技能、特殊技能、稀缺技能，以确定培训需求的数量及技能种类。然后，清楚员工的年龄、学历、职位等信息，这些将直接影响到培训的内容、方式、深度与侧重点。如果部门以管理人员为主，培训的侧重点多为管理类。同时，要为公司后备人才发展设计相关的培训，这不仅关系到员工的个人发展，对公司的长期发展更为重要。
过往的培训记录。查看以往的培训记录，一方面可以了解过去培训所取得的效果，更重要的是要了解哪些是需要重复培训的，很多培训不会一蹴而就，需要反复进行培训以达到良好的效果，如企业文化、员工岗位技能培训，这些是对员工的基本要求，此类培训的需求通常是每年都有，属于常规重点项目。
以过程保证结果
培训需求分析活动的有效性需要有完整的工作过程来保证。
培训需求分析过程的策划和设计。首先要确定整个过程的时间及主要任务、负责人，要有完整的方案及行动计划，并且取得相关人员的认可。其次，事先设计好培训需求分析过程将使用到的方法、工具和表格，要提前验证工具的有效性，要实用又简洁，便于操作。
培训需求分析数据的收集汇总。培训需求分析最终要产生培训计划，分析过程中的数据尤为重要，要把了解到的培训需求准确地记录下来，并及时进行反馈与汇总。数据收集的方法有很多种，比较有效的方法是调查问卷法和访谈法。调查问卷可以根据企业特点进行设计，发至各个部门，让员工根据问卷中的内容进行填写，完成后交回给培训团队成员。接下来，根据反馈回来的调查问卷进行部门走访面谈，主要访谈部门经理，使用访谈表，主要访谈从调查问卷得不出的培训需求或对理解不清晰的地方进行重新确认。
数据分析。将收集到的分散的培训需求信息汇总到一起，分析访谈数据，概述所有的访谈结果，汇总访谈的数据，寻找共同点，按公司、部门不同层面进行分析，可得出公司、部门层面分别需要的培训，具体人群与人数。这些数据分析后就可形成培训计划的初稿。
在进行培训需求分析时，需要用到大量的相关信息。如果有些涉及到公司的信息培训部门无法获取，就需要人力资源部统一归纳整理后提供给培训部门使用，如：
1、上一年度目标完成情况；
2、下一年度重大信息：如公司年度目标；
3、上一年度培训完成情况；
4、上一年度绩效情况：部门、个人绩效；
5、公司内培训资源库信息。

㈧ 为什么研究新员工培训存在的问题

国际快餐业巨头麦当劳公司认为，要使人才培训后不是流动而是更加稳定，关键是要把培训与个人发展相结合，帮助员工计划一下未来的两年内可能达到什么位置，让他清楚上面的职位上需要多少人，现有多少人，有多少职位可待升迁和补充。让他感到在这里的前途是看得见、摸得着的。通过相关的岗位分析，确定其必须的知识与能力进行培训。把广泛的培训看成是投资而不是开支，以培训吸引人才，以培训提高人才的使用效果。在提高员工素质方面投资，它带来的是服务质量、工作效率及利润的提高。同时也为员工个人的事业发展奠定了基础，无疑会增加对各方面人才的吸引力。旅游企业必须将人员的培训作为企业的一项长期的活动内容，建立起有效的培训机制，真正把人才作为组织的发展之本。 在这种契约下，可雇性作为一种承诺，组织和员工良好的心理契约的维持，就在于企业对员工追求的认同，并帮助员工进行职业生涯发展，以实现其追求的价值，这其中培训是重要途径。 （1）不断完善培训内容。旅游企业的人力资源部门首先应该进行培训方面的调查，充分了解员工培训需求的多样性。结合员工的实际需求和员工职业发展规划的需要，制定相关的培训计划，完善培训内容。在充分保证旅游企业用人需要的基础上，在条件允许的情况下尽可能多的满足酒店员工合理的培训需求。技能培训要突出针对性、有效性和实用性，要在人员、时间、内容、效果上做到四落实，时间不能太短，要保证质量。同时，要特别注意培养员工的精神素质，即精神、理念、事业心、责任心、荣誉感和成就感。 （2）采用多种培训方式，针对不同的培训需求和培训计划采用不同的培训方式，以寻求最好的培训效果。如可以通过组织野外拓展训练的方式对员工的团队合作精神进行培训。可以对于不同层次的员工，尤其是有自我提升需要的员工进行自我指导性学习，由企业提供培训教材和考核办法。充分发挥员工的自主性，企业组织统一的考试，考试合格后可以颁发结业证书，并可以进行下一层次的学习。 （3）对培训结果进行有效的评估。通过访谈的形式，了解培训是否达到了员工的期望，了解存在的问题及达到的效果，并积极改进。从管理角度而言，培训应全程受控。现代意义上的评估己不能仅仅以公布培训成绩这一环节作为结束，取而代之的是与对培训过程的全程评估，其意义在于并非只看培训活动的最终环节，而在于对培训每一步的评定与落实。 随着社会自动化、信息化、智能化的发展，企业强化对员工的培训工作变得越来越重要。而在许多企业中，却存在着忽视员工培训的现象，主要表现为：对员工培训重视不够，投入少；培训工作缺乏系统化和规范化，存在着培训的盲目性；培训计划不能考虑员工的个人发展；培训效果反馈机制不健全等。要解决这些问题，需要建立有效的激励体系；合理利用培训资源；重视培训的内容；注意利用新技术开展培训；重视培训的规范化建设等。