生产计划与控制培训

① 参加“生产计划和物料控制”培训后的感想范文

《货仓、采购、生管、物控管理实例与问答》，《生产计划和物料控制实战精解.》这两本书，以上两本书我有，有时间发给你...

② 有哪些机构有生产计划和物料控制培训课程

一般企业都有两个经济上的目标：生存与利润，而一切的管理效率工作都是在这回两大目标下求取最大答的达成率。进行物料管理的目的就是让企业以最低费用和理想且迅速的流程，能适时、适量、适价、适质地满足使用部门的需要，减少损耗，发挥物料的最大效率。永凯提出，物料管理的目标主要体现在以下几个方面：
正确计划用料
适当的库存量管理
强化采购管理
发挥盘点的功效 等等

③ 生产计划有哪些培训内容

以下是国内知来名讲师雷卫旭源老师生产计划管理培训的部分目录

第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
第二室销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-（包括项目计划）
第三室生产计划进度控制----deliverymanagement
第四室物流计划跟进与存量管制
想要详细内容可以网络下我的用户名

④ 生产计划管理培训

面向制造业的生产管理培训课程很多，总结一下可以发现，可以成为一个体系，下面的图片希望能够给你一些启发，但是还是想给你提供更多的一些资料：
————生产管理系列课程：————
1. 5S名言、5S与目标管理、5S推行实务与落实
2. 日常管理的导入与落实
3. 如何通过消除浪费降低成本
4. 现场改善技巧
5. 现场安全管理
6. 现场品质改善实务
7. 如何落实检验管制工作
8. 标准工时的设定与应用
9. 现场工作排程与排序
10. 现场问题分析与解决
11. 产能管理与现场控制
12. 现场管理干部的角色与职责
13. 现场管理干部的领导激励沟通技巧
14. 现场管理干部的部署培育与OJT技巧
15. 现场干部的团队运作技巧
16. 产销计划与管理
17. 订单生产管理事务
18. 产销问题对策
19. 需求计划与管理
20. 如何拟定年度生产计划
21. 产能需求规划实务
22. 生产作业排程与控制技术
23. 主生产排程（MPS）
24. 如何缩短制造的周期时间
25. 及时生产（JIT）
26. IE7大手法
27. 客户订单交期与生产排程
28. 新的生产计划与管理方法
29. 多种少量生产管理
30. 全面生产保养（TPM）推行事务
31. 设备保养与管理
32. 设备维修零件(MRO)之存货控制
33. 维修管理
34. 全面预防保养
35. 制程改善与布置
36. 工厂不至于物料搬运
37. 制造业方针管理
38. 制造业目标管理与绩效评估
39. 制造成本之降低
40. 工厂管理与领导技能
41. 限制管理应用在制造业
42. 工厂运筹管理
43. 如何落实提案改善
44. 管理图表制作与活用
45. 精益生产
46. 事务、间接部门如何推行自主管理的改善活动
————质量管理系列————
1. 职业质量经理人
2. 品质绩效改变
3. 全面品质管制（TQM）
4. 新品质与新管理
5. 品质三步曲
6. 6δ管理
7. 如何做好品管标准化
8. QCC(Quality Control Circle)
9. 从产品质量到服务质量
10. 品质成本管理
11. 提升品质与生产力的最佳方法
12. 质量管理的工具和方法
13. DOE实验计划
14. 新QC七大手法
15. 统计的品质管制
16. 品质与作业管理
17. 管制图与制程能力分析
18. 统计制程品管（SPC）
19. 品质问题分析与解决程序
20. 产品可靠性管理
21. 再发防止型品质管理
————生产计划与物料控制系列——
1. MRP物料需求计划
2. MRP制造资源规划
3. ERP企业资源规划
4. ERP系统导入研讨
5. SCM供应链管理
6. 运筹管理与物料、采购、仓储、配销咨讯系统
7. MPS主生产排程
8. BOM制造资料与用料表
9. PAC生产作业排程
10. JIT及时生产
11. 物料计划与管理
12. 物料管理系统与制度
13. 物料管理与改善实务
14. 仓储及料帐管理实务
15. 如何做好料帐编码（项目主档及料号编码）
16. 用料表（BOM）之设计应用与管理
17. 产品资料管理与工程变更（BOM）
18. 库存管理
19. 如何有效降低存货
20. 有效仓储管理与降低成本
21. 物料仓储管理与盘点技巧
22. 仓储运输管理
23. E时代的采购作业管理
24. 采购管理实务
25. 21世纪采购策略
26. 采购成本分析予议价技巧
27. 价值工程(VA/VE)管理
28. 供应链的供应商管理
29. 采购供应链管理
30. 采购项目管理
31. 采购价值链管理
32. 采购目标管理与绩效考评
33. 采购稽核与内控管理
34. 采购合约管理与法律常识
35. 境外采购常识
36. 电子化采购
37. 电子通信业采购方略与管理实务

⑤ 学习生产计划与控制有什么作用

对, 相关的资料网络文库有， 如果你能搜到就可以下载参考。

另外 个人网络学院内--- 生产管理网络学院， 有三千多相关容的资料， 你所提到的资料是有N多老师的课件讲义的， 所以也一样可以注册下载。。。。

⑥ 生产计划与物料控制的讲师简介

祖林，国内制造管来理自权威专家，企业运营管理权威专家。祖林老师从事企业管理及咨询培训20多年，在企业制造管理方面具有扎实的理论基础和丰富的实践经验。曾在松下电器（中国）担任多年高管职务，对精益生产和世界级制造有着系统深入的研究和成功的本土实践，尤其擅长将硬性技术与软性技巧相结合，推动以订单执行流程为中心的精益改善。祖林老师为全国千余家企业提供过系列管理培训，为五十多家企业提供过管理咨询服务，现长年服务于中集集团、清华泰豪、东昌电机集团、南方碱业股份、艾利（中国）等多家知名企业，为企业培养出大批优秀干部。祖林老师的课程列举了大量常见案例，其演绎充满活力、富有激情，并紧密贴近企业的实际需要，获得企业家们的高度认可。

⑦ 哪个专业学“生产计划与控制” 哪个专业学“运筹学”

你好，“生产计划与控制”这个课程，目前在大学里面并没有设置，不论是管理内系、经容济管理系还是工业工程专业；
而你所说的“运筹学”，则是企业管理专业中，包括经济管理系、会计学等都会用到，但是运筹学一般不是必修课，而是选修课。

⑧ 《生产计划与控制》考试复习材料

第一章 绪论
第一节 生产和生产系统
1、生产是人们创造产品和提供服务的有组织的活动，将投入的生产要素转换成有效用的产品和服务的活动便可称为生产。
2、生产系统模型：
第二节 生产管理及其发展历程
1、制造企业的基本职能：营销、生产、财务
2、制造业和服务业的差异：
制造业 服务业
产出的产品 有形的 无形的
投入的主体 物料 人力
转换过程 资本密集型 劳力密集型
第三节 工业企业生产系统的构成
1、生产过程规划的职能：
（1）长期能力规划：涉及所有生产线，一般由生产主管负责。
内容：厂址及设施选择、生产规模和能力设定、资质或外购策略、只要资源供应商的选定、生产过程中生产流程和新自动化体统的选择等。
（2）中期规划：面向产品族，称之为综合计划，由生产管理部门负责。
内容：生产资源配置，编制各项资源计划，包括人力计划、库存计划、动力需求计划、材料供应计划和设备改造计划等。
（3）短期计划：只管某一项产品，由工厂的生产管理人员负责，称之为主生产计划。
内容：规定各种零部件的生产数量及时限。
（4）生产作业计划与控制系统：由制造部门的生产管理人员负责。
内容：编制零、部件生产计划、材料采购计划、作业计划。
2、生产作业计划和控制系统的设计：
（1）水池式：生产控制着眼于保持库存量以维持生产过程的正常进行。
（2）推动式：着眼于提前期信息，用以管理和控制物流。推动式是提前准备好材料和零部件，按需求发送到下一个生产环节或仓库，按计划来推动生产过程的物流。MRP
（3）拉动式：着眼于降低生产过程各个环节的储备量。准时制生产(JIT)
（4）同步制造：同步制造的理论基础是哥德纳特提出的约束理论，整个生产系统绩效取决于生产作业中的瓶颈环节。
第二章 企业制造战略
第二节 产品赢取订单要素的确定
1、赢单要素：指企业的竞争优势重点所在，反映该企业锁提供产品和服务的差异性。
2、达标要素：则是魔球竞争优势的约束条件。
第三节 制造过程选择
1、生产过程结构的分类：
（1）连续生产：连续生产是根据需求而常年无间歇性地生产产品，从原料投入到产品产出全过程自动化，如炼铜、化工、炼钢等行业。
（2）大量生产：大量生产的产品品种与连续生产比较起来要多一些，但产品数量很大。汽车工业、电子工业。
（3）批量生产：批量生产产品的品种较多，而每个品种的产量较少，间歇性生产。机床制造、轻工业机械制造业。
（4）单件生产：单件生产产品的品种多而每一品种的产品数量很少。生产周期长。重型机械制造等行业。
（5）项目生产：项目生产产品的体积庞大，难以搬运甚至固定不动，如船舶、飞机、桥梁和高速公路的构建。
2、生产管理原则：
（1）传统的生产管理遵循3S原则：专门化、简单化、标准化
（2）近代企业则逐渐转向多元化原则，为了适应市场不断变化和客户的个性化需求，提供多样化的产品并追求生产柔性。
第三章 产品开发与设计
第一节 产品开发的决策
1、新产品：是指在原理、用途、性能、结构、材料等某些方面具有新的改进的产品。
2、新产品的种类：
（1）全新产品：指采用新的原理开发的产品，这种新产品是应用新理论、新技术、新专利等研究成果研制的产品
（2）换代新产品：指设计原理基本不变，部分地采用新技术、新结构或新材料，从而使产品的功能、性能或经济指标有显著改善的产品。
（3）改进新产品：指对老产品采用技术措施改进开发的产品，其性能、结构、外观、式样有一定改进和提高的产品。
3、产品开发：就是企业在开发新产品、改进老产品、采取新技术和改变生产组织时所进行的一系列技术活动。
4、产品开发的种类：
（1）产品开发：包括开发新产品和改造老产品。
（2）生产方法开发：是在生产过程中劳动者运用劳动工具作用于劳动对象的技术组合和加工方法，这种开发主要是伴随制造新产品或改进老产品及为降低产品成本提高生产效率而进行的新工艺的研发，如发明新的加工方法或操作方法等。
（3）生产手段开发：主要包括对现有设备的更新改造、涉及和制造各种先进的专用设备 和工具，这种研究开发主要是围绕新产品的开发和生产能力的提高而进行的企业技术设备和生产设施的改造。
5、产品开发策略选择：
（1）领先型开发策略
优点：使企业在竞争中处于强有力的领先地位，以争取技术优势和垄断利润
缺点：风险大，若决策失误，会给企业带来很大的损失。
要求：企业具有独立的研究机构和开发机构、较强的技术研究开发能力和宏厚的资金，能从技术上预见到未来市场的潜在需求。
（2）追随型开发策略
优点：不仅减少了投资的风险性，还能通过改进新产品暴露出来的缺陷而后来居上。
缺点：受到专利的限制以及市场局限性的制约。
要求：第一，企业要有较强构成威胁的竞争对手的情报要了如指掌；第二，要有较强的研究与开发条件以及笑话、吸收和创新的能力，善于巧妙地在他人研究成果的基础上，从国情、市场行情和厂情出发，研制出具有自己特色的新产品。
6、产品开发的方式：独立开发、技术引进、技术引进与独立开发相结合、联合开发、委托开发。
第二节 产品设计
1、产品设计的程序：
（1）编制技术任务书
（2）方案设计
（3）技术设计
（4）工作图设计
2、价值工程：运用集体的智慧和有组织的活动，通过对产品（或服务）进行功能成本分析，用最低的寿命周期成本实现必要的功能。
3、成组技术的原理：成组技术是研究如何识别和发觉生产活动中有关实物的相似性，并把相似的问题归类成组，寻求解决这一组问题相对统一的最优方案的一张科学方法。相似性分析方法是成组技术的基本分析方法。
4、质量功能配置：是通过一定的市场调查方法获取顾客需求，并采用矩阵图解法将顾客需求分解到产品开发的各个阶段和各职能部门中，通过协调各部门的工作以保证最终产品质量，使得设计和制造的产品能真正地满足顾客的需求。
5、并行工程的特点：
（1）采用团队工作工作方式
（2）设计过程的并行性
（3）设计过程的系统性
第三节 工艺设计
1、工艺设计的基本内容包括：
（1）产品图纸的工艺分析和审查
（2）拟定工艺方案
（3）编织工艺规程
（4）工艺装备的设计和制造
第四章 生产过程的规划与设计
第一节 生产过程的类型
1、生产过程组织类型：
（1）按对象原则的生产过程组织（产品导向型）
内容：按某种产品来组织生产单位，将生产这种产品锁需要的各种工序和设备装置集中在一个生产单位。
优点：对劳动技能要求不高，培训和直到工作量不大，计划和控制生产较方便。高产量、低成本，便于计划和控制。
缺点：高的初始投资，适应性差
（2）按工艺原则的生产过程组织（工艺导向型）
内容：工艺导向型生产过程是按生产工艺来划分生产单位。
优点：具有产品柔性，即有适应生产不痛类型产品的能力，初始投资较小
缺点：需要较熟练的劳动技能，培训和知道操作的要求高，生产计划和控制也比较复杂。
（3）模块式生产（重复型）
内容：按传统组织生产的两种基本途径进行的。
2、成品库存类型：
（1）存货生产：要预测各种规格各种的产品市场需求量，依据预测结果确定生产数量以及企业成品、半成品仓库和经销商仓库的库存数量。
（2）订货生产：根据客户的订单汇总而定，适用于规格品种多、个性要求较多的工业产品生产。
第三节 生产系统的定位
1、生产系统的定位：指产品设计类型、生产过程类型和产成品库存类型的组合选择，包括选定客户产品或标准产品，按产品导向或过程导向组织生产，按存货生产或订单生产等。
2、产品设计和生产过程组合策略
策略 产品设计类型 生产组织类型 库存类型 生产过程类型
纯策略Ⅰ 客户产品 工艺原则 订单生产 单件、小批生产
纯策略Ⅱ 标准产品 对象原则 存货生产 大量、大批生产
3、生产柔性的分类
（1）产品柔性：指生产系统从生产某种产品快速转变到生产另一种产品或品种的能力。
（2）产品柔性：指快速增加或减少生产数量的能力，当市场需求达到高峰或低谷时，或者依靠储备已难以满足客户需求的情况下则要求产量柔性。

第五章 需求预测与生产计划
第一节 需求预测
1、选择需求预测方法：
（1）定性预测方法：主要靠专家的知识、经验和综合分析判断能力，来预测其发展变化趋势和水平的非数量化方法。
①专家会议法
②德尔菲法
③销售人员意见综合法
（2）定量预测方法：是利用数学手段以数量的形式准确地揭示事物发展变化趋势或水平的预测方法。
①简单平均法
②移动平均法
③加权移动平均法
④指数平滑法
⑤因果分析法
第二节 生产能力的测定
1、生产能力：指企业的固定资产，在一定时期内和在一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产的一定种类产品最大可能的量。
2、生产能力的种类：
（1）设计能力
（2）计划能力
（3）实际能力
3、生产能力的计量单位：
（1）具体产品：
适用性：品种单一的大量生产企业中
（2）代表产品：一般选代表企业专业方向、在结构工艺方面相似的产品，总劳动量（即产量与单位劳动量乘积）最大的产品。
适用性：多品种生产的企业中，结构、工艺和劳动量构成相似的产品。
（3）假定产品：是由各种产品按其总劳动量比重构成的一种假象产品。
适用性：在产品品种数较多，各种产品的结构、工艺和劳动量构成差别较大。
第三节 综合生产计划的编制
1、综合生产计划：又称为生产大纲，是根据市场需求预测和企业所拥有的生产资源，对企业计划期内的生产的内容、出产数量以及为保证产品的出产所需劳动力水平、库存等措施锁作的决策性描述。
2、企业综合生产计划工作的内容包括：制订的策略、确定各项生产指标；粗能力平衡；制定综合生产计划方案；组织实施综合生产计划；检查考核综合生产计划的完成情况。
第四节 主生产计划的制定
1、主生产计划：要确定每一个体的最终产品在每一具体时间内的生产数量，把综合计划具体化为可操作的实施计划。
2、粗生产能力计划方法：
（1）能力清单法
（2）资源描述法
（3）综合因子法
第六章 制造资源计划与企业资源规划
第一节 物料需求计划
1、物料需求计划：
（1）独立需求：是指对一种无聊的需求与对其他物料需求之间是无关的。
（2）相关需求：是指一种无聊的需求与其他无聊的需求具有内在的相关性。
3、产品结构树会画。 P141
4、批量规则：批量即生产量或采购量的大小。
（1）静态批量规则：固定批量法FOQ、经济订货批量法EOQ
（2）动态批量规则：固定订货间隔期法、直接批量法、最小总成本法
5、最小总成本法计算。 P144
6、MRP系统更新：MRP系统的一个重要功能是根据计划实际执行情况及时对计划进行更新。更新方法主要有2种：重新生成方式、净变更方式。
7、MRP计算。 P146
第二节 制造资源计划
1、闭环MRP系统与开环MRP系统的区别：在生成物料需求计划后，依据生产工艺，推算出生产这些物料所需的生产能力，即制订生产能力需求计划。然后与现有的生产能力相对比，检查该计划的可行性。若不可行，则返回修改物料需求计划或主生产计划，直至达到满意的平衡。随后进入车间作业控制子系统，监控计划的实施情况。
2、MRPⅡ：是指制造资源计划，是在MRP基础上扩展财务管理（含成本管理）的功能而形成的适应制造企业的综合信息系统。
3、MRPⅡ的特征：与MRP相比，MRPⅡ不仅是一个计划系统，更是一种管理模式。
（1）计划的一贯性与可执行性
（2）管理的系统性
（3）数据的共享性
（4）具有动态应变和模拟功能
（5）物流与资金流的统一
第三节 企业资源计划
1、ERP：是以供应链管理思想为基础，以现代化的计算机及网络通信技术为运行平台，将企业的各项管理集成于一身，并能对供应链上所有资源进行有效控制的计算机管理系统。
2、ERP与ERPⅡ的差异：
（1）资源管理的范围不同
（2）支持的生产方式不同
（3）管理功能方面的差异
（4）事物处理控制的差异
（5）跨国经营事务处理方面的差异
（6）信息技术方面的差异
第七章 生产作业计划
第一节 大量流水生产的生产作业计划
1、生产作业计划：
2、大量流水生产的特点：专业化程度高，流水线固定生产一种或几种制品，每个工作地固定完成一道或几道工序；工艺过程是封闭的，生产对象在流水线上完成其全部或大部分工序；工作地按工艺过程的顺序排列，生产对象在工作地间单项移动；生产过程分解为许多独立的可在相等的时间间隔内完成的工序，生产对象按照同意的生产速度进行生产，具有明显的节奏性；各工作地之间有传送装置连接。流水生产具有高度的连续性、比例性、平行性。
3、节拍：是流水线上出产两个相同制品的时间间隔。
4、节拍的确定：
（1）代表产品换算法
（2）劳动量比例分配法
5、看管周期：为了使间断流水线有节奏地工作，需要平衡流水线上各工序的生产率。为此就必须规定一段时间跨度，每道工序在该时间内生产相同数量的制品。该时间跨度为看管周期。
6、在制品占用量定额：指在必要的时间、地点和一定的生产技术组织条件下，保证均衡生产所必需的最低限度的在制品数量。
7、在制品占用量（Z）：指从原材料投入到成品入库为止，尚处于生产过程中未完工的各种制品。
（1）车间或流水线内部在制品占有量Zin：是Z1 、Z2 、Z3、 Z4四种占用量之和。但连续流水线不包括周转占用量，间断流水线不包括运输占用量。
①工艺占用量Z1：是指流水线内各工作地上正在加工、装配或检验的在制品数量。
②运输占用量Z2：是指流水线内各工序之间运输装置上被运送的在制品数量
③流动占用量Z3：是指间断生产条件下流水线上两个相邻工序之间由于生产率不同，为使每个工作地能够连续完成看管期产量，在供需之间存放的在制品数量，又称为流动占有量。
④保险占用量Z4：流水线的保险占用量是为防备发生意外事故时，用以保证连续生产正常进行而储备的在制品数量。
（2）车间或流水线之间在制品占有量Zst：是Z5 、Z6 、Z7三种占用量之和。
①库存流动占用量Z5：是由前后车间或流水线之间生产率不痛或工作制度（班次或起止时间）不痛而形成的在制品占用量。
②车间之间运输占用量Z6：是停留在车间之间的运输工具上和等待运输的在制品占用量。
③库存保险占用量Z7：由于供应车间或流水线因意外原因造成交付延迟时，为保证需用车间正常生产而设置的在制品占用量。
8、大量流水生产的生产作业计划编制方法——在制品定额法。
在制品定额法：根据大量生产的特点，用在制品定额作为规定生产任务数量的标准，按照工艺过程逆序连续计算方法，依次确定车间的投入和产出任务。
第二节 成批生产的生产作业计划
1、生产批量：指消耗一次准备结束时间的条件下，连续生产一批相同制品的数量。
2、生产间隔期：指相邻两批相同制品投入或产出的时间间隔。
3、生产批量与生产间隔期的关系：Q=Rnd ，当平均日产量nd不变时，生产间隔期R与批量Q成正比
4、设备损失系数阀值的确定因素：零件的价值与生产类型。通常，价值小的零件，加工批量可以取大些，故相应的δ值取小些；相反，价值大的零件，加工批量可以取小些，故相应的δ取大些。对于大批量生产类型企业，δ较小；小批量生产类型企业，δ较大。
5、生产周期：指制品从原材料投入到成品出产所经历的整个生产过程的全部日历时间。
6、生产提前期：生产提前期是指毛胚、零件或部件在各个工艺阶段出产或投入的日期比成品出产的日期应提前的时间长度。
7、成批生产的生产作业计划编制方法——累计编号法。
累计编号法：通过产品的交货日期可以逆序计算出各工艺阶段的提前期，再通过提前期与量之间的关系，将提前期转化为投入量与出产量。这种基于提前期的方法称为累计编号法。
8、调整负荷的措施：
（1）常用的降低负荷的措施：
①修改进度日程。将某些生产任务从负荷过重的时间段移动到负荷较轻的时间段，采用时应注意移动造成的对前序的影响或对交货期的影响。
②压缩制品在工作中心的等待时间，如在不停机的情况下，预先做好某些调整工作。
③组织平行顺序加工
④将标准批量拆分为若干个小批量。
（1）常用的临时提高有效生产能力的措施：
①采用备选设备或工艺路线。
②增加工人，增加班次，从而增加有效工作时间。
③外协加工
第三节 单件小批量生产的生产作业计划
1、单件小批量生产的特点：企业所生产产品的品种多，每个品种的产量很小，基本上是按照客户的订货需要组织生产；产品的结构与工艺有较大的差异；生产的稳定性和专业化程度很低。生产设备采用通用设备，按照工艺原则组织生产单位。每个工作中心承担多种生产任务的加工。产品的生产过程间断时间、工艺路线和生产周期均长。但是，单件小批量生产方式具有生产灵活，对外部市场环境有较好的适应性等优点。
2、单件小批量生产的生产作业计划所要解决的主要问题：如何控制好产品的生产流程，使得整个生产环节达到均衡负荷，最大限度地缩短生产周期及按订货要求的交货期完成生产任务。
第四节 作业排序
1、作业排序问题的分类：
（1）基本形式的作业排序：
①劳动力排序
②生产作业排序
（2）按设备、工件和目标的生产作业排序：
①按设备的数量（单设备排序，多设备排序）
②按弓箭到达车间的情况（静态排序，动态排序）
③按排序目标函数的性质（单目标排序，多目标排序）
2、SPT规则：优先选择加工时间最短的任务。
3、EDD规则：优先选择完工期限最早的任务，尽可能保证交货即制定的规则。
4、要求会使用SPT、EDD、定理三、Johnson算法（改进算法）解决作业排序问题。PPT
5、虚作业：既不消耗资源又不占用时间的箭线，仅仅是为了表示作业间逻辑关系而设置的，表示为虚箭线。
6、绘制规则：表示同一作业的箭线在网络图中只能出现一次，每个箭线的首尾必须有结点；结点编号不重复，箭头结点编号大一箭尾结点编号；网络图中只能有一个始点事项和一个终点事项，中间事项必须有紧前事项与紧后事项；两个结点间只能有一条箭线，否则将造成逻辑上的混乱；不允许出现回路，即不能有循环现象。
7、网络计划时间参数：
（1）借点时间参数：
①结点最早时间（ETj）
②结点最迟时间（LTj）
（2）作业时间参数：
①作业最早开工时间（ESj）
②作业最早完工时间（EFj）
③作业最迟开工时间（LSj）
④作业最迟完工时间（LFj）
⑤作业的总时差（Rij）
⑥作业的单时差（rij）
第八章 生产过程控制
第一节 生产过程控制概述
1、生产过程控制包括：生产进度控制、在制品控制、库存控制、生产成本控制、生产率控制、生产质量控制、设备控制。
2、生产过程控制业务的实施程序步骤：现状调查、比较判定、调整或修改、确认结果
3、生产调度机构的任务：
（1）检查生产作业计划执行情况，掌握生产动态，掌握在制品在各个工艺阶段的投入和产出进度，及时解决生产中出现的各种问题
（2）检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作
（3）根据生产需要合理调配各种生产要素
（4）检查在制品储备情况，严格执行定额标准，防止过量与不足
（5）对各期生产计划进行统计分析
（6）组织好厂级、车间调度会议，及时传达指令，限期解决生产中的问题。
4、生产调度的原则：计划性、统一性、全面性、预见性、及时性
5、厂部总调度室配备分为三种形式：
（1）按“条”分工
优点：有利于及早发现新产品投产后的问题，确保任务的按期完成。
缺点：不利于在同一车间全面协调所有产品的生产。
（2）按“块”分工
优点：便于统筹兼顾。
缺点：不利于掌握和了解产品的全部生产过程。
（3）条块结合分工
第三节 生产进度控制
1、生产进度控制的内容：
（1）投入进度控制：对产品（或零部件）开始投入日期、产量、品种及原材料、毛胚、零部件投入提前期的控制。
（2）出产进度控制：对产品（或零部件）的出产日期、出产提前期、出产量、出产均衡性和成套性的控制。
（3）工序进度控制：对产品（或零部件）在生产过程中警告过的每道加工工序的进度所进行的控制。
2、生产进度控制的方法：
（1）平衡线法：通过绘制产品产品生产周期控制图、计划交货期图和任务完成情况检查图等，来分析各生产环节实际进度和计划进度的差异，以便采取改进措施，使生产过程按预定目标完成。（适用于同一产品重复生产，一次订货而分期交货，合同期限较短的工业产品订货生产项目。）
（2）图标控制法：是根据产量随时间变化的对应关系，通过绘制坐标图方式来描述生产进度及其变化趋势，用以控制计划执行的一种方法。
（3）准时制控制法：从生产物流的相反方向来组织生产，即后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数量的必要零部件（或物料），接着前道工序只生产被领取走的那部分零部件（在数量和种类上相同）。
第四节 在制品控制
1、生产半成品控制的方法：①定期控制方法②连续检查方法
2、定期控制方法与连续检查方法的区别：对于前者，生产指令可于某时期期末发出也可不发出，这取决于库存水平；对于后者，生产指令宗师在库存水平降到或低于订货点水平时发出，与时间长短无关。

⑨ 生产计划与生产控制的关系和区别

主生产计划

主生产计划说明在可用资源条件下，企业在一定时间内，生产什么？生产多少？什么时间生产？

一、MPS作用和意义

主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。这是个实际的详细制造计划。这个计划力图考虑各种可能的制造要求。

主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP（粗能力计划）运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。

主生产计划是计划系统中的关键环节。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。

为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划制订物料需求计划？直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗？产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式。概括地说：MRP的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP，那么得到的计划将在数量和时间上与预测和订单需求完全匹配。但是，预测和客户订单是不稳定、不均衡的，直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务，时而设备闲置，很多人没活干的现象，这将给企业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力和其他资源是有限的，这样的安排也不是总能做得到的。

加上主生产计划这一层次，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在时间上相匹配，而不追求在每个具体时刻均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目（独立需求项目）这一级上的主生产计划是稳定和均衡的，据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此，制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。

主生产计划的输入输出如下图所示，它是由预测、订单和生产大纲所驱动，根据能力和产品提前期的限制，来识别生产产品品种，安排生产时间和确定生产数量。从较短的时间来看，主生产计划可以作为物料需求计划、组件的生产，订单优先计划、短期资源的基础。从较长的时间来看，主生产计划可以作为各项资源长期计划的基础。

主生产计划是生产部门的工具，主生产计划又是联系市场销售和生产制造的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。MPS把企业规划同日常的生产作业计划关联起来，为日常作业的管理提供一个“控制把手”，驱动了一体化的生产计划与库存控制系统的运作。

总之，主生产计划在MRPⅡ系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要。在运行主生产计划时相伴运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次－－物料需求计划的输入信息。主生产计划必须是现实可行的，需求量和需求时间都是符实的。主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到MRPⅡ系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含义，就是因为它在MRPⅡ系统中起着“主控”的作用。

二、MPS编制原则

主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。

*最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

*独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

*关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

*全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

*适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

*适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

三、主生产计划的对象

主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。

从满足最少项目数的原则出发，下面对3种制造环境分别考虑MPS应选取的计划对象。

*在为库存而生产（MTS）的公司：用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品、备品备件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目。。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，而MPS的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划BOM。

*在为订单生产（MTO）的公司：最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中0层的最终产品。

*在为订单而装配（ATO）的公司：产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择（如轿车等），从而可形成一系列规格的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级。在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。这时主生产计划是基本组件（如发动机、车身等）的生产计划。

一般地，对于一些由标准模块组合而成的、型号多样的、有多种选择性的产品（如个人电脑），将MPS设立在基本零部件这一级，不必预测确切的、最终项目的配置，辅助以成品装配计划（FAS）来简化MPS的处理过程。FAS也是一个实际的生产制造计划，它可表达用户对成品项目的、特定的多种配置需求，包括从部件和零配件的制造到产品发货这一部份的生产和装配，如产品的最终装配。测试和包装等。对于有多种选择项的项目，采用FAS时，可简化MPS的。可用总装进度（FAS）安排出厂产品的计划，用多层MPS和计划BOM制订通用件、基本组件和可选件的计划。这时，MPS的计划对象相当于X形产品结构中“腰部”的物料，顶部物料是FAS的计划对象。用FAS来组合最终项目，仅根据用户的订单对成品装配制定短期的生产计划。MPS和FAS的协同运行，实现了从原材料的采购、部件的制造到最终产品交货的整个计划过程。

例如，电脑制造公司可用零配件来简化MPS的排产。市场需求的电脑型号，可有若干种不同的零部件组合而成，可选择的零配件包括：6种CPU、4种主板、3 种硬盘、1种软驱、2种光驱、3种内存、4种显示器、3种显卡、2种声卡、2种Modem、5种机箱电源。基于这些不同的选择，可装配出的电脑种类有 6*4*3*......＝103680种，但主要的零配件总共只有6+4+3+......＝35种，零配件的总数比最终产品的总数少得多。显然，将 MPS定在比最终产品（电脑）这一层次低的某一级（零配件）比较合理。经过对装配过程的分析，确定只对这些配件进行MPS的编制，而对最后生成的 103680种可选产品，将根据客户的订单来制订最终装配计划。这种生产计划环境即是面向订单装配。实际编制计划时，先根据历史资料确定各基本组件中各种可选件占需求量的百分比，并以此安排生产或采购，保持一定库存储备。一旦收到正式订单，只要再编制一个总装计划（FAS），规定从接到订单开始，核查库存、组装、测试检验、发货的进度，就可以选装出各种变型产品，从而缩短交货期，满足客户需求。

四、MPS的基本原理和基本流程

MPS是闭环计划系统的一个部份。MPS的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。 MPS考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的“主生产进度计划”，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。

然后，主生产进度计划作为物料需求计划MRP的输入，MRP用来制订所需零件和组件的生产作业计划或物料采购计划，当生产或采购不能满足MPS的要求时，采购系统和车间作业系统就要把信息返回给MPS，形成一个闭环反馈系统。

通过以上流程可以看出，MPS说明企业计划生产什么、什么时候生产、生产多少。MRPⅡ的其他计划都是围绕MPS进行的。正是从这个意义上，可以说MPS是MRPⅡ的起点。

主生产计划编制过程包括：编制MPS项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价MPS，这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：

1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导主生产计划的编制，使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。

2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，MPS的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。

3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。

4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。

5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足MPS的需要，以使得MPS在需求与能力取得平衡。

6、评估主生产计划。一旦初步的主生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对主生产计划与能力进行平衡之后，初步的主生产计划就确定了。下面的工作是对主生产评估。对存在的问题提出建议，同意主生产计划或者否定主生产计划。

如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；

如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是：

*改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。

*改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。

7、在MRP运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划。