A. 如何培养合格的接班人
未来10到15年，中国的家族企业将迎来一个交接班的高峰。如何交接班，将是中国民企继续发展的第一热点，也是第一难点。正略钧策管理咨询合伙人李雪松认为，经验表明，培养一个合格的企业继承人需要数年甚至数十年的时间。特别是在那些以稳健著称的大公司，比如IBM著名的“长板凳计划”和GE的“新人”计划。
未来10到15年，中国的家族企业将迎来一个交接班的高峰。如何交接班，将是中国民企继续发展的第一热点，也是第一难点。正略钧策管理咨询合伙人李雪松认为，经验表明，培养一个合格的企业继承人需要数年甚至数十年的时间。特别是在那些以稳健著称的大公司，比如IBM著名的“长板凳计划”和GE的“新人”计划。那么，如何顺利完成交接班？李雪松为我们做了这样的分析：
（1）“慢火煲汤”模式
GE在一百多年的历史里共经历了七任主要领导，其中最著名的杰克"韦尔奇后来在描述他选择继任者的工作时，认为这不仅是他职业生涯中最为重要的一件事，而且是面临过的最困难也是最痛苦的选择。“整个过程几乎使我发疯，给我带来了无数个难以成眠的夜晚”。从1994年春天挑选继任者的工作开始，总共列出了23名候选人，4年后，原来的23位缩减为8位，经过进一步的挑选，确定了最后的三位，这三位候选人通过竞争，最终杰夫"伊梅尔特胜出，成为GE新的领导人。
综观整个过程，历时7年，可谓风云变幻，跌宕起伏。选对一个接班人容易，但连着选对七个接班人绝对不是一件容易的事，也绝对不是一连串的偶然事件。这种“慢火煲汤”式的传承模式，虽然时间跨度较长，但选出来的接班人经过精心挑选、长期栽培，最终经过层层考验达到公司的要求，降低了犯错的概率和企业未来的风险。
（2）“分槽喂马”模式
俗话说：“一山难容二虎”，当有多个优秀选手竞争一个领导岗位时，最终的选择方式里面蕴涵着丰富的智慧。GE挑选接班人时，韦尔奇曾说“我有三个金牌获得者，却只有一枚金牌”，最终结果出来后，GE也相继“丢掉”另两位候选人，因为他们觉得没有被选择的这两位应该去其他公司做CEO，于是吉姆"麦克纳尼去了3M公司当CEO，鲍勃"纳代利到家居仓储（Home Depot）当CEO。
与GE不同的是，东方的文化与哲学创造出了“分槽喂马”这种模式。成功运用这种模式的代表人物就是联想的柳传志和香港的李嘉诚。柳传志通过分拆联想与神州数码两家公司而受到广泛赞扬。在分拆公司时，柳传志表示，虽然手心手背都是肉，但取舍有道，坚决不让神州数码沾“联想”品牌的光。但是，不管哪边做大，都是联想的蛋糕做大。以后假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
李嘉诚有两个优秀的儿子李泽钜和李泽楷。他把性格沉稳、作风踏实的长子李泽钜立为长江实业集团新掌门人，另外资助崇尚自由创新、喜欢作秀的次子李泽楷另创TOM.COM、盈科拓展等事业。李嘉诚欣慰地看到了两个儿子的迅速成长和出色业绩。
B. 如何实施企业人才继任计划
人才继任计划是指在本岗位任职者正常任职的情况下，由企业着力发现并培养本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的储备干部，并非取而代之。企业在发现并确认继任者的情况下，结合企业人才发展与培养计划，给予后备人选更多的业务辅导、重点管理沟通和培训机会，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力。人才继任计划实施的直接成果是形成企业人才梯队，即企业不同层级现任岗位的后备人选名单，保证了企业人才队伍的连续性，满足企业业务持续发展的需求。
人才继任计划的实施流程
第一步 成立人才继任计划实施机构：人才发展与评鉴委员会
人才继任计划涉及企业各个业务单元和不同层级人员的评价与发展，应成立规范的人才继任实施机构负责这些活动的开展。一般来说，可以成立人才发展与评鉴委员会。人才发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们相关人员组成，人数为单数。
第二步 确定企业关键岗位层级图
根据企业核心价值与关键业务流程，结合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确定企业关键岗位。一般来说，企业关键岗位包括经营班子、中层经理和其他关键岗位，其他关键岗位的确定可采用结合其他同行业企业关键岗位设置情况，通过企业内部管理层综合评审和外部专家评审来确定，最终形成企业关键岗位层级图。
需要指出的是，企业关键岗位确定后并不是一成不变的，应根据企业战略方向、目标和经营环境的变化不断重新审视和更新关键岗位层级图。
第三步 人才盘点与发展力评估
关键岗位层级图确定后，针对这些关键岗位层级图确定具体在职的关键人才，对这些人员进行盘点和发展力评估。对关键人才的发展力评估主要从两个方面来考察：绩效和潜能。绩效是员工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，根据员工绩效表现和潜能评估的结果确定其在九方格的具体位置。被列入继任者的员工在九方格所处位置必须是绩效和潜能评估同时在中以上。
对关键人才的盘点和发展力评估最终要形成关键人才发展力评估报告，作为员工重要的个人资质档案。报告主要应包括以下内容：
1、个人基本信息：姓名、岗位、在岗时间、年龄、学历、个人简历、其他人事信息（如劳动合同、语言、所获荣誉、奖励、培训经历等）
2、截至评估日之前的现任职位任期内的绩效考核记录和总体绩效评价。
3、胜任能力评估：根据关键岗位胜任素质模型基础上对关键人才进行胜任能力评估，评估结论应包括：优缺点、个人胜任能力、培训与发展建议等。
4、结论：员工在九方格图所处位置，以及是否合适列为上一级岗位的继任者。
通过发展力评估来确定作为上一级岗位的后备人选（继任者），并列入企业人才梯队名单；而且，通过发展力评估确定关键人才中哪些人员已具备胜任素质，哪些人员在哪些方面还需要加强，从而为下一步制订针对性的发展和培养计划提供重要的客观依据。
第四步 制定并实施继任者发展计划
通过第三步对关键人才的盘点和发展力评估，确定了关键岗位的继任者，根据关键人才发展力评估的结果，制定个性化的继任者发展计划，通过计划的实施使继任者具备担任上一级岗位的资质。企业要建立继任者个人培训与发展档案，充分运用企业现有资源，通过个体辅导、参与项目、岗位轮换、培训等方式帮助他们提升自身知识和能力，并加强管理沟通和过程监控反馈，使继任者按照企业既定的成长和发展路线稳步前行。
C. 谁是下一个候选人——企业继任计划的定位及实施经验分享
为企业选择关键岗位的候选人，关键不仅是确认哪些人适合哪些职位，而且需要不断地识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功。本论坛就企业应如何建立有效的继任计划？如何通过内部造血来获得源源不断的成长动力？在实施继任计划中又有哪些经验与教训与大家分享。 陈云雀 雀巢（中国）有限公司 人力资源及培训总监 雀巢（中国）有限公司人力资源及培训总监。1993年加入台湾雀巢，于2001年年底来到北京担任人力资源及培训主管。与她的团队一起，建立了一个高绩效的组织战略，创造了卓越的业绩，并实现了稳定的持续增长。在加入雀巢，陈云雀在一家总部设在台北的美国公司担任人力资源总监。 人才的管理和企业继任计划的定位，就是着眼于创造人的优势以及组织的优势。必须要看企业的目标规划是什么，以及人力资源长期策略是什么。 下面我想跟大家分享有关雀巢人才管理和管理层发展的策略。雀巢的人力资源策略总体有三个部分，第一是从人的层面看，把人才看成公司资产，极为重视人才。第二是从绩效的层面看，高度认同人才所创造出来的绩效，包括个人绩效、团队绩效和整个大中华区的绩效。第三是从企业文化的层面看，重视企业文化对员工行为的影响。 HR发挥什么作用？ HR若要配合组织前进，就要与组织、业务时刻在一起，这样在讨论诸如组织的系统结构、人才规划等议题时，才能具备话语权。HR要对如何做才能配合组织发展有明确的思路。 我们所谈的绩效涵盖了组织和员工绩效两个范畴，从根本上说就是要创造一个能够鼓励高绩效的团队、整合员工整体绩效的机制，激励和奖励表现好的员工。对于绩效而言，激励型的领导力是一个重要因素，是受到鼓励的，激励型的领导力能够创造好的工作环境，提升绩效的动力，增加员工的参与度。 人员发展对雀巢来说有一个重要的特点，就是希望团队能够有全球化的工作经验，因为雀巢的组织里面目前还有很多不同国籍的外籍人士，因此需要对不同的思维习惯有所了解，鼓励互相学习和信息交换。 在企业文化方面，除了遵守法律法规外，我们针对HR的部分从以下几个角度来看。第一，HR的整合，人力资源组织在大中华区的整合，各地域、各主要功能模块、各业务单元HR团队之间的整合。第二，HR的百分之百的执行力，以及持续不断地改进。第三，持续发展的HR团队，不管是薪酬方面、招募方面，还是人才培育发展方面，各个主要的功能模块团队都能够跨区域，雀巢在大中华区市场中采取的方法是HR团队定期做信息交换和经验交流，大家分享最佳模式。 为什么要做人才评估与企业继任计划？ 就是要找到、吸收和发展人才，使公司更好地实施和促进业务及人才计划。我们对HR主管进行培训时，第一个要求就是要去了解我们的业务在做什么。身为HR，需要知道公司未来三到五年产品创新的规划，我们要知道公司将会有什么样的业务发展，将会引进什么样新的产品，因为这些会构成对我们未来人才需求的框架。现在就需要为未来做准备，这是HR对自己的要求。 人才是公司的共有资源。在雀巢，我们认为每一个员工都是共有资源，惟有把所有员工当作共有的资源，才会尽心帮他在最合适的时间找到一个最适合他的职位。当我们常常认为员工达不到期望工作水准的时候，可能是我们没有把他放在正确的职位上，或者是没有给予应有的培训支持。当我们这样思维的时候，就会透过我们管理的过程去了解组织怎么样才能让每一个员工个体发挥自己的潜能。对人才的管理不是简单讨论说这个员工表现好还是不好，而要基于事实，所以一定要有一些人才管理的工具。基于事实的资料可以作为客观评估员工绩效及发展潜力的依据。选人的目的是找到最合适的人，而不是最好的人，让员工找到最合适的位置。我们会建议员工在合适的位置上工作3到5年，目的是希望员工在这个位置上有一个累积的过程。 每一个直线经理都要负责其下属员工的发展。员工发展的责任是HR和直线经理共同的责任。雀巢对每一个管理者设定目标的时候，都要把人才发展当作管理者必须完成的目标之一。选对人、安排对职位，最终是希望发展员工最大的潜能，这是人才管理的一个目标。 HR和直线经理怎样分工和负责呢？ 我们每年都有绩效考核，要找出这些人才，就要依据绩效考核等资料进行讨论。这些人才基本的资料包括其长期的绩效表现。我们是看过去三年的贡献，甚至是三到五年的贡献，只根据过去一年的绩效来判断这个员工对公司的绩效是不准确也不合理的。 除了看绩效表现，还要看员工的最大发展潜能。员工进公司大概一到两年后，主管会评估他的发展潜能。我们会去做一个判断，以这个员工现在的优秀表现，他在现有组织框架中最高可以做到哪个职位，我们会收集这方面的资料，但不一定会立即安排其从事这个职位，因为它需要有一个经验的积累。HR和直线经理所要讨论的是从现有职位到最高职位之间的路径和支持手段。 如何组织实施？ 人才评估和继任计划要通过精心组织来实现，我们首先做的是确认关键岗位，有了这些关键岗位我们再来寻找每一个接班人以及他的紧急替代人。人选确定以后，我们需要制定一个持续的人员发展计划，比如参加培训，参与岗位轮换，等等。当计划做好之后，直线经理要认真辅导，定期评估员工的绩效及发展潜力的表现，关注员工的发展，及时跟进与员工的交流反馈。 具体做法方面，我们现在与两年前已经有了一点不同，关于人才潜力的讨论，除了HR和直线经理，加入了第三者。我们会邀请不同业务单元的主管和总监们参与讨论。由于角度不同，我们可以获得更全面的信息，新讨论成员的加入可以带来很好的意见，使我们能重新评估被讨论对象的潜力。 谈到绩效与发展潜力，绩效可以根据预先设定的目标达成判断，但发展潜力比较难判断。我们考察员工的发展潜力主要给予其领导技巧、情商、思维敏捷度、学习能力和向上发展的能力。此外国际经验也是我们考虑的一个因素。还有一个因素是流动意愿，即被考察对象是不是有意愿调到别的城市去，这对人才规划有很大的影响。在做人才规划和人才管理的讨论时，要注重沟通。HR还需要提供给业务经理主管们相应的培训，让他们在人才管理的沟通上能够做到适当管理员工的期望。 我们在人才管理上的一项工作就是区别对待不同类型人才的发展计划。 对人才评估的关键目的不在评估，而在于基于评估所制定出的适合其自身的发展计划。员工发展计划是要针对个人去做的，时间、兴趣、流动性等都要考虑。每个人情况不同，要将需求与他的目标职位联系在一起，而且所安排的计划必须在有限的时间内能够做得到。目前我们更多的是通过短期项目来发展员工。 接班人计划关注的是组织的关键岗位，包括管理方面和关键技术岗位。不同的公司对关键岗位或纳入接班人计划的岗位定义不尽相同，因此接班人计划要根据各公司自身的需求来定位。 接班人计划除了定义关键岗位，还要定义这些关键岗位成功人才的胜任素质。比如一个成功的工厂厂长或人力资源经理需要什么样的经验？什么样的胜任力素质？有这样的资料才可以跟潜在人才做配对，才有可能找到所有胜任这些关键职位的候选人。 经过几年的探索，我们在操作上已经有了相当的改进，带来了更多的专注和关注。在让我们能够更好地了解我们的人才状况和接班人状况的同时，也在增加公司的信誉。因为公司与员工沟通的结果，最后都与实践一致，公司信誉增强的结果就是走向比较开放性的组织文化，这对一个组织来说是非常重要的。主管与员工经常沟通，构成了一种紧密的双向合作关系。因为有制度化的人才讨论，主管和员工都会透明地、努力地准备好有关的资料。 总的来讲，我认为员工发展计划在继任计划中是最难的一环，落实发展计划是我们需要努力的重点。 以领导力素质模型为核心发展员工 黄 艳 爱立信（中国）通信有限公司人力资源总监 现任爱立信（中国）通信有限公司人力资源部领导力与能力管理总监，曾任爱立信中国学院副院长，爱立信中国技术技能培训中心运营总监，爱立信培训服务市场经理等职。是爱立信全球领导力认证讲师。在继任者计划，绩效管理，人才管理与发展，领导力培训与评估，培训服务等方面有多年的实践管理经验。爱立信中国内部兼职讲师，讲授《领导力发展核心系列》、《沟通领导力》、《绩效管理中的行为管理》、《Extended DISC》等课程。 以领导力素质模型为核心发展员工 有关继任者计划，我们更多谈的是管理人才。继任者计划和人才管理是公司文化和公司工作方式的组成部分。在继任者计划和人才管理上，领导力素质模型是我们的核心，这里面包括我们的工作方式、核心价值观、指导工作的原则以及对于员工的承诺。 我们有领导力的素质模型，并且关注领导能力与企业发展如何配合。继任者计划中的招聘、培养、发展、任命，也都是基于领导力素质模型，即以什么样的标准来培养和选拔我们的领导。员工怎么看待和评估领导，也围绕领导力素质模型进行，这是我们的核心。 爱立信的领导力素质模型主要包括三方面内容：人员领导力、组织领导力、思维领导力。在爱立信担任领导，首先要有这三个维度的能力。人员领导力是与人交往、影响别人的能力；组织领导能力考察的是组织团队完成目标的能力；思维领导力考察的是领导人看到未来、带领团队迈向未来的能力。通俗地讲，爱立信要求领导者以身作则，时刻规范自己。 通常情况下，公司在每年年末或年初都会根据员工绩效与员工进行探讨，除了当期绩效，直线经理还会就长期发展问题与员工进行探讨，看员工的才能倾向是做专家还是做管理者。讨论的过程中，员工的意愿得以表达，直线经理也能更准确地掌握相关信息。这个讨论并不是以“升职”为标的，而是探讨员工的职业发展路径。讨论之后我们会将需要往上推荐的放到直线经理MP评定，爱立信全球体系有不同层级的标准和不同的审核程序，并且有一个专门的MP系统统一管理各层级职位候选人。爱立信的高管候选人，是岗位有空缺立即可以上任的，而下一代高管候选人，是经过一段时间的培养和历练，会具备上任条件的，爱立信对下一代高管候选人的年龄有一些限制，一般情况基本是35岁左右的。 但不是每一个领导提拔都需要通过评估中心这么复杂的程序，那样成本太大。如果能很清楚看出某位候选人是非常棒的领导，那就应该直接任命。如果看不清楚，我们就要使用评估中心等工具，HR来组织，直线经理参与操作。爱立信是与全球领先的领导力评估公司合作开展这些项目。 除了评估，继任计划中最重要的还是发展计划，这个发展计划也是基于我们的领导素质模型。爱立信大中华区对继任者有分级规划，一年以内上什么课，三年以内上什么课，公司会为他们提供适合的课程。 爱立信的继任计划系统中，可以看到岗位情况和继任者情况，以及发展计划的情况，这对继任计划的执行提供了比较好的基础。
D. 员工培养和成长计划怎么定,以上问题能不能分享你的宝贵看法呢
员工培养和成长计划怎么定？绩效考核结果不但做为员工晋升、加薪等重要因素，而且通过结果还可以知道员工在哪方面不足，哪方面需要补充学习，通过绩效的辅助可以更好地制定员工职业生涯规划和后备人才培养方案，我们公司也是从今年开始建立后备人才培养方案，现在也是试行阶段，到年底会有个最终考核，如何建立人才培养计划应该从以下几方面入手： 首要先在公司内部建立人才培养方案 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第二要确定后备人才的甄选标准及培养计划： 甄选：公司根据工作需要，对现有人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，人力资源部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。培养计划：1、各级梯队在职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。2、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、继续教育以及其他方式。3、各种培养方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则。4、人力资源部负责整个培养计划实施情况的跟踪与监督。5、培训课题：制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强，并做好培训后的考核。6、轮岗培训7、继续教育8、其他形式的培养：针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行，具体根据岗位的发展需要进行。9、加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引进优秀毕业生，建立C类人才的后备人才，逐步完善内部造血机制。10、建立后备人才培养档案： 第三要有具体实施标准及要求： 准备阶段（一周）：主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。人才盘点阶段（一个月）：按管理类、财务类、研发类、营销类、客服类明确关键岗位及任职要求，清理目前的人员编制情况。选拔后备人才，建立各级人才库阶段（一个月）：根据各关键岗位的任职要求，按选拔流程进行后备人才的确定，建立人才库。制定培养方案阶段（半个月）：由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的年度培养方案，并明确每次培养方案的目的。培养方案的组织实施（年度工作）：由各级梯队现职人员负责，公司人力资源部进行配合，要求做好每次方案实施后的效果评估。年度总结：每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年的工作计划。 第四要有相应的考核标准及评价： 对各部门主要考核后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况，由人力资源部负责组织，并将结果与管理层绩效考核挂钩。对后备人才主要考核半年来的工作表现、培养结果及进步情况，其中A类人才由一级梯队对应的岗位人员由人力资源部负责组织，并报人才发展管理委员会审定；B、C类人才由二、三级梯队对应的部门负责人组织，并报人力资源部备案。后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养计划，并重新选拔。。头大了，，你去HR交流平台去看看吧，那里大家有深讨这个问题。