1. 生产计划员要学习哪些东西
生产计划员主要完成生产计划的编制和监督执行任务，负责生产计划的制定、产能的调整、生产进度的控制、生产计划及生产进度的适当调整，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责。
生产科的生产计划员要合理安排生产任务,确保所有订单按期、保质、保量地完成生产任务。
生产与计划控制概论：
生产计划员的岗位素质要求有哪些？
什么是生产与物料控制（PMC）？
良好的生产与物控管理应该做到哪几点？
你可以从下面这个网站下载详细的资料：）
http://www.99812.com/show_list1.asp?id=4711
或从这个网站，看看或下载相关的“管理资料”，里面有分类：
http://www.99812.com/guliziliao.asp
2. 给生产工人做培训需要哪些注意事项
我不懂稀土，但我是公司的培训师，就给普通工人培训的事给你几点建议吧：
1.培训教材：培训教材尽量不要做得太枯燥，尽量给每个工人发一份教材，教材要尽可能简单，如果是电子档教材，那就多配一些插图。
2.培训时间：把培训时间控制好，不要连续很长时间，可以40分钟休息一下，讲个轻松的幽默的笑话或者做出一个轻松的娱乐性幻灯片在课间休息时看。
还有，尽量不要在工人很累的时候培训，也尽量不要占用工人太多的休息时间。
3.培训方式：尽量不要老师一个劲的灌输，多提问，让工人无法瞌睡或分心，和工人互动，讲课时，尽量往与工人有关的和工人感兴趣的话题上引，多举相关的例子。培训后，尽量考试，如果可以，做一个培训效果评估，包括老师对学生和学生对老师的满意度评价。
4.培训前，做好相关的准备，包括培训计划、教材、场地、人员的通知、培训教具等。
3. 有没有关于生产计划员岗位的相关书籍啊
《生产计划与控制》(修订版) 作者：李怀祖主编 出版：中国科技 出版日期：2010年03月 本书按照企业生产规划和计划控制工作中的决策层次，即战略决策、运作决策和控制决策的思路，组织有关生产规划、计划和控制的内容。
《生产计划与物料控制》是北京高教电子音像出版社2012年8月出版的图书，祖林，国内制造管理权威专家，企业运营管理权威专家。祖林老师从事企业管理及咨询培训20多年，在企业制造管理方面具有扎实的理论基础和丰富的实践经验。
《生产主管七大核心能力训练》以一线生产主管急需提高的七大核心管理能力为主要内容，配合生产管理中出现的实际问题进行详解；将理论与实践相结合，内容细化，重点突出，具备较强的针对性和实用性，是一线生产主管人员必备的实战管理手册。
《生产经理岗位培训手册》通过全面阐述生产经理的岗位职责、岗位要求、管理技能和实操技巧，教你如何快速、科学地安排生产，并保质保量地按期完成生产任务，做一个既轻松又有成就感的生产经理。
4. 生产成本管理培训机构
1. [车间班组] 制造企业的生产车间管理实务（深圳，12月12日-13日） [佚名][2009年10月12日][61] 【培训日期】2009年12月12日-13日 【培训地点】深圳 【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【培训对象】企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部 【课程背景】 产品品种越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来越大：客户要求交货期更短，更准时，且价格更…… 2. [设备管理] 全面生产维护TPM和设备管理（广州，12月26日-27日） [佚名][2009年10月26日][59] 【培训日期】2009年12月26日-27日 【培训地点】广州 【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【培训对象】生产副总、生产经理（厂长）、其他各级生产管理者 【课程背景】 TPM是什么？TPM就是工厂通过全面改善活动，将工厂所有损耗降低为零，挑战四大零化极限目标。TPM的根本目标就是“把生产线作业员培养成设备操作能手；把设备人员培养成维修…… 3. [设备管理] 全面生产维护TPM和设备管理（深圳，12月19日-20日） [佚名][2009年10月19日][61] 【培训日期】2009年12月19日-20日 【培训地点】深圳 【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【培训对象】生产副总、生产经理（厂长）、其他各级生产管理者 【课程背景】 TPM是什么？TPM就是工厂通过全面改善活动，将工厂所有损耗降低为零，挑战四大零化极限目标。TPM的根本目标就是“把生产线作业员培养成设备操作能手；把设备人员培养成维…… 4. [生产运营] 生产计划与物料控制PMC实务（大连，12月4日-5日） [佚名][2009年10月4日][102] 【培训日期】2009年12月4日-5日 【培训地点】大连 【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员 【课程背景】 生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成…… 5. [生产运营] 生产计划与物料控制PMC实务 （深圳，1月16日-17日） [佚名][2009年11月16日][70] 【培训日期】2010年1月16日-17日 【培训地点】深圳 【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员 【课程背景】 “60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表，案例分析、自带企业资料现场诊断和实作对策、多讲实践经验，要求学员结合本公司…… 6. [生产运营] 生产计划与物料控制PMC实务（上海，1月14日-15日） [佚名][2009年11月14日][63] 【培训日期】2010年1月14日-15日 【培训地点】上海 【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员 【课程背景】 “60/40”时间原则(讲师40%,学员60%)、小组讨论/发表…… 7. [生产运营] 丰田生产模式TPS与推行基础（苏州，12月18日-19日） [佚名][2009年10月18日][61] 【培训日期】2009年12月18日-19日 【培训地点】苏州 【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【培训对象】生产经理、生产主管、车间主任、班组长及从事相关现场管理的人员 【课程背景】 为什么TPS在中国很难成功推行下去？ TPS是丰田公司自身的本质，简而言之，它就是…… 8. [车间班组] 一线生产主管的管理能力提升（苏州，12月11日-12日） [佚名][2009年10月11日][75] 【培训日期】2009年12月11日-12日 【培训地点】苏州 【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【培训对象】生产经理、生产主管、车间主任、班组长、HR培训主管及从事相关现场管理的人员 【课程背景】 一线主管是企业处于基层位置的管理及执行人员，其督导能力的高低关乎整个团队的成败。有鉴于此，本课程重点讲解一…… 9. [现场管理] 制造企业的生产现场效率提升（常州，12月11日） [佚名][2009年10月11日][70] 【培训日期】2009年12月11日 【培训地点】常州 【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【培训对象】企业中高层管理者、生产经理/主管、车间主任、生产领班、IE工程师，技术人员等 【课程背景】 日本的工业生产效率是美国的3倍！而中国的生产效率只有日本的1/25 ！！ 为什么？？ &…… 10. [精益生产] 精益生产管理和实务（苏州，12月18日-19日） [佚名][2009年10月18日][65] 【培训日期】2009年12月18日-19日 【培训地点】苏州 【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！ 【培训对象】企业中高层管理者、生产、物流、采购、质量部门经理、主管、精益专员等 【课程背景】 市场经济高度发达的时代，客户的个性化需求变得越来越难以预测和应对，但惟有满足客户要求才是企业生存发展的根本。能灵活……
5. 想网上学习点生产计划管理的知识
主生产计划
主生产计划说明在可用资源条件下，企业在一定时间内，生产什么？生产多少？什么时间生产？
一、MPS作用和意义
主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。这是个实际的详细制造计划。这个计划力图考虑各种可能的制造要求。
主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP（粗能力计划）运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。
主生产计划是计划系统中的关键环节。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。
为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划制订物料需求计划？直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗？产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式。概括地说：MRP的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP，那么得到的计划将在数量和时间上与预测和订单需求完全匹配。但是，预测和客户订单是不稳定、不均衡的，直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务，时而设备闲置，很多人没活干的现象，这将给企业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力和其他资源是有限的，这样的安排也不是总能做得到的。
加上主生产计划这一层次，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在时间上相匹配，而不追求在每个具体时刻均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目（独立需求项目）这一级上的主生产计划是稳定和均衡的，据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此，制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。
主生产计划的输入输出如下图所示，它是由预测、订单和生产大纲所驱动，根据能力和产品提前期的限制，来识别生产产品品种，安排生产时间和确定生产数量。从较短的时间来看，主生产计划可以作为物料需求计划、组件的生产，订单优先计划、短期资源的基础。从较长的时间来看，主生产计划可以作为各项资源长期计划的基础。
主生产计划是生产部门的工具，主生产计划又是联系市场销售和生产制造的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。MPS把企业规划同日常的生产作业计划关联起来，为日常作业的管理提供一个“控制把手”，驱动了一体化的生产计划与库存控制系统的运作。
总之，主生产计划在MRPⅡ系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要。在运行主生产计划时相伴运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次－－物料需求计划的输入信息。主生产计划必须是现实可行的，需求量和需求时间都是符实的。主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到MRPⅡ系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含义，就是因为它在MRPⅡ系统中起着“主控”的作用。
二、MPS编制原则
主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。
*最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
*独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
*关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
*全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。
*适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
*适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
三、主生产计划的对象
主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。
从满足最少项目数的原则出发，下面对3种制造环境分别考虑MPS应选取的计划对象。
*在为库存而生产（MTS）的公司：用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则产品、备品备件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目。。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，而MPS的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划BOM。
*在为订单生产（MTO）的公司：最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中0层的最终产品。
*在为订单而装配（ATO）的公司：产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择（如轿车等），从而可形成一系列规格的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级。在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。这时主生产计划是基本组件（如发动机、车身等）的生产计划。
一般地，对于一些由标准模块组合而成的、型号多样的、有多种选择性的产品（如个人电脑），将MPS设立在基本零部件这一级，不必预测确切的、最终项目的配置，辅助以成品装配计划（FAS）来简化MPS的处理过程。FAS也是一个实际的生产制造计划，它可表达用户对成品项目的、特定的多种配置需求，包括从部件和零配件的制造到产品发货这一部份的生产和装配，如产品的最终装配。测试和包装等。对于有多种选择项的项目，采用FAS时，可简化MPS的。可用总装进度（FAS）安排出厂产品的计划，用多层MPS和计划BOM制订通用件、基本组件和可选件的计划。这时，MPS的计划对象相当于X形产品结构中“腰部”的物料，顶部物料是FAS的计划对象。用FAS来组合最终项目，仅根据用户的订单对成品装配制定短期的生产计划。MPS和FAS的协同运行，实现了从原材料的采购、部件的制造到最终产品交货的整个计划过程。
例如，电脑制造公司可用零配件来简化MPS的排产。市场需求的电脑型号，可有若干种不同的零部件组合而成，可选择的零配件包括：6种CPU、4种主板、3 种硬盘、1种软驱、2种光驱、3种内存、4种显示器、3种显卡、2种声卡、2种Modem、5种机箱电源。基于这些不同的选择，可装配出的电脑种类有 6*4*3*......＝103680种，但主要的零配件总共只有6+4+3+......＝35种，零配件的总数比最终产品的总数少得多。显然，将 MPS定在比最终产品（电脑）这一层次低的某一级（零配件）比较合理。经过对装配过程的分析，确定只对这些配件进行MPS的编制，而对最后生成的 103680种可选产品，将根据客户的订单来制订最终装配计划。这种生产计划环境即是面向订单装配。实际编制计划时，先根据历史资料确定各基本组件中各种可选件占需求量的百分比，并以此安排生产或采购，保持一定库存储备。一旦收到正式订单，只要再编制一个总装计划（FAS），规定从接到订单开始，核查库存、组装、测试检验、发货的进度，就可以选装出各种变型产品，从而缩短交货期，满足客户需求。
四、MPS的基本原理和基本流程
MPS是闭环计划系统的一个部份。MPS的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。 MPS考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的“主生产进度计划”，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。
然后，主生产进度计划作为物料需求计划MRP的输入，MRP用来制订所需零件和组件的生产作业计划或物料采购计划，当生产或采购不能满足MPS的要求时，采购系统和车间作业系统就要把信息返回给MPS，形成一个闭环反馈系统。
通过以上流程可以看出，MPS说明企业计划生产什么、什么时候生产、生产多少。MRPⅡ的其他计划都是围绕MPS进行的。正是从这个意义上，可以说MPS是MRPⅡ的起点。
主生产计划编制过程包括：编制MPS项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价MPS，这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：
1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导主生产计划的编制，使得主生产计划员在编制主生产计划时能遵循生产规划的目标。
2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，MPS的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。
3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。
4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。
5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足MPS的需要，以使得MPS在需求与能力取得平衡。
6、评估主生产计划。一旦初步的主生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对主生产计划与能力进行平衡之后，初步的主生产计划就确定了。下面的工作是对主生产评估。对存在的问题提出建议，同意主生产计划或者否定主生产计划。
如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；
如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是：
*改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。
*改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。
7、在MRP运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划。
6. 停业多长时间复工需再进行安全培训
福建企业安全生产分级标准汇总表
得分（点）的自我评估（点）初审（点）评估（点）的
1000
公共部分700
第二，针对特定行业的要求300
公司名称：
（盖章）自我评估时间：年，月
初审单位：
（盖章）初审时间：日期
<BR /评估单位：
（盖章）评定时间：年，月，日
福建企业安全生产分级标准
< BR /公共部分（700）
包括：主要的法律和组织保证，促进教育，安全利益，规则和法规，安全生产条件，危险源监控，事故管理，应急管理，和其他9。
分类评估项目的成绩（次）标准
（一）项目评估（点）（点）考核得分（点）以来的第一个实例拒绝
主
法律
（40分）1。有效正式牌照。 20个许可证心律失常命名为c级或D级。不被禁止的取证。
2。生产经营活动符合经批准的范围内允许的。 10，扣除10分的范围之外。
3。无非法转让出租许可证的行为。 10 O非法转让，出租许可证评为C级或D级。
（二）小计
组织
保护
（45分）
1。按照规定设置安全生产管理机构或者安全生产管理人员。并配备注册安全工程师。团队的专业知识（和）保安人员。 20，机构或安全管理人员命名为C，D级。公司注册安全工程师没能扣5分，球队没有配备专（兼）工作人员的安全人员扣10分。
2。清除企业内的各级主要负责人的核心部门，工作安全职责，签订安全生产责任书。 20没有明确的安全责任，扣除5少了，没有签名负责安全生产的书少一个扣5分，每少一个人扣l分。
3。工会或员工代表参与安全监督。 5条检查不落实五点，执行不到位，扣3分。小计
45
1。主要负责人负责的安全生产管理人员具有相应的安全知识和管理能力，通过培训合格的就业。的负责人或安全生产管理人员未取得资格的扣10分，20个主要负责人。
类评估项目得分（分）得分（点）以来的第一个实例（点）的评估标准
（三）
宣传
教育评估的否决项（点）
（75分）2。特种作业人员，应按照有关规定，国家专门的安全培训，资格证书，特种作战完成，才去值班。 20证书的扣20分，不证书的扣除10分。
3。 3“新员工的安全教育，对相关人员的重新定位，恢复工作，教育和全面的安全技能教育。共有15条记录检查，没有进行进厂，车间，发布专上教育的，少一个扣5分，失踪人员扣5分。
4。引进新技术，新工艺，新设备的响应人员专业“四新”安全教育和培训。扣5分，检查培训记录，没有培训，失踪人员扣3分。 BR /> 5。教育与培训课程，教学安排。5个检查培训记录，不符合扣。
6。组织员工学习安全管理规章制度的单位，扣5分的调查记录，不组织学习，失踪人员扣。
7。组织“安全生产月”安全生产宣传活动，订阅的报纸和杂志的阅读材料，创造一个良好的安全文化，安全生产安全生产。开展安全活动扣5分，2分;安全性报纸的订阅，出版扣。小计
安全利益
（30分）
75
（四）与员工订立劳动合同必须有明确的条款，劳动保护，劳动条件和职业危害防护。5劳动合同，劳动保护，劳动条件和保护反对职业病危害因素，如扣5，缺少的项目扣3分。
2。的执业熟悉工作场所和工作的危险因素，预防措施和应急措施。5现场质疑，主要是扣2分。
3。符合国家标准或行业标准的劳动防护用品，并正确佩戴和使用。检查的总账和现场检查：员工未提交的五点要求：落实不到位，扣3分。
4。除损伤和其他社会保险的员工。没有参加与工作有关的伤害，并且没有参加其他社会保险扣10分，工作人员五点。
5。从业人员从事接触职业病危害作业的，应按规定进行产前，产中和离岗时的职业健康检查，扣5分5，定期组织健康检查，工作人员并没有找医生检查扣3。
小计30
类评估项目得分（点）否决项目自评（分）初审（点）评估（点）得分
（五）规定
系统BR />（45分）1。企业安全生产的中期和长期规划，年度计划和专项整治工作方案的制定和实施。没有长远规划，年度计划和专项整治工作的五点计划，失踪项目扣3分。
2。建立和落实安全管理制度，包括安全生产责任制，主要负责人报告履行自己的职责，安全会议，安全教育和培训，安全检查和隐藏整改，安全，技术审批，检查和维修安全管理，设备设施管理，重大危险源管理，安全绩效考核奖惩，防爆，防尘和防病毒管理，消防管理，应急管理，事件管理，职业安全和健康管理，特种作业人员管理系统。1??0人失踪，扣5分扣3分没有实现。
3。企业应对经营许可证管理的实施，动火作业，密闭空间进入操作，开创性的工作，临时用电作业，经营风险高的工作，严格的审查和审批程序，未经批准的工作扣除10分10。
4。安全生产的完整内容的文件。（1）安全生产责任制度信息，包括完整的职责，设立安全生产管理机构，任命，绩效考核的情况。（2）安全法规，包括重大安全事故的单位重量应急预案（3），安全程序，安全检查，事故处理，隐患整改，安全教育，工作计划制度规定。“三同时”信息安全设施，包括安全预评价报告，初步设计，竣工验收。（4）安全生产检查数据，包括以前的（单位和上级）安全生产检查记录，关键部位，特殊的安全检查记录。（5）事故隐患和信息，包括登记的紧急预防措施，整改方案，其结果可能发生的事故。（6）安全的宣传和教育，包括安全生产宣传和教育计划，并参与政府部门的有关组织安全生产月活动，知识竞赛活动记录。（7）安全培训资质信息，包括主要负责人的安全培训和安全管理（8）人员，登记的持有人，员工安全教育记录，特种作业人员培训，考核，证书记录。事件管理信息，包括事故报告，登记记录，事故调查，处理，关闭材料，实施纠正措施材料（9）（10）重大危险源管理信息。（11）应急救援管理信息。（12）职业卫生的设施，设备的信息，包括设施，设备台帐，设备处于良好状态，并检查和维修记录。数据包括工人个人防护装备配发，使用，个人的职业健康监护档案。无法建立安全生产档案扣10分，扣5分不完整的。
5。后按照有关规定，制定和实施安全生产规则。粘贴安全生产规则在相应的位置。扣没有安全的技术操作，不完整扣3分。不贴扣2分。
6。生产和经营的项目，将多个承包承租人和承包承租单位签订专门的安全生产管理协议，或者在合同中约定的每个安全生产管理责任，租赁合同。没有签署协议的五点扣3分没有明确的安全责任。
安全BR />
45
（六）小计条件
（240分）1。确保安全生产资金。需要提取专项资金的安全技术措施，安排劳动防护用品，安全生产培训资金。的信息，而不是投入五点安全生产资金投入不足，扣3分。
2。新建，改建，扩建工程项目的安全设施必须执行“三同时”制度的设立审查，按照规定和安全预评价报告备案，安全设施验收完成设计审查和安全设施。15 2007年新，改，扩建项目未实施“三同时”制度，扣除15完成点;矿山，危险的生产，经营，储存，民爆，烟花爆竹和其他高风险企业和建设项目在2007年后实施。“三同时”为C级。
3。企业建筑工程消防部门通过消防部门的批准。批准10名没有扣除10分。
4。建筑物防火间距与周围建（构），符合国家标准;畅通消防通道，消防大量的水工作场所的安全疏散路线，楼梯，安全出口，消防安全标志，符合国家标准。25不符合要求的五点。
5。重点部位和有效地监测和控制主要五点的危险。实施。
（六）
安全
条件
（240分）6。消防设施配置和维护紧急状态的要求。不合格扣10分。
7。生产设备，工作场所，仓库和其他安全设施安装完成后，报警探测器，防火防爆装置，联锁装置，需要使用安全装置。不符合要求，将每每一个不合格扣的扣5分。
8。专用设备所要求的行政许可，登记，特种设备及安全附件定期鉴定，或在有效期内的特种设备及安全附件检查。20现场视察5。
9。电气设备的选择的布局和临时线架设，以满足电气规范标准。配电室安全设备是可用的，并定期检查，15个现场检查，不合格扣5。 BR /> 10。应设置15大危险因素的生产经营场所和设施，设备，和明显的安全警示标志没有设立安全警示标志，扣3分。
11。安全设备定期保养，保养和定期检测，以确保正常运行，维护，维修，检测应记录的签名。10个调查记录，不执行扣2分。
12。电气接地，雷电防护设施进行定期检测合格（防雷防静电设施进行测试，每年一次，爆炸危险环境的防雷装置检测每半年一次）。15不是定期检测扣满15分的，无处不在扣除失败3点。
13。植物不存在“三网融合”。分级D 20 O“三大功能于一身的”植物。
14。工作场所粉尘，有毒有害气体，噪声和其他符合标准的。 10不合格的每一个扣5分。
15。拥挤的地方选址，建筑结构，疏散设施，室内装修，电气火灾符合消防安全规定。30不符合要求的五点。
> 16。，不要危及生产安全和使用国家明令淘汰的技术和设备。5不符合规定的扣5分。
隐藏
治理
（ 70分）1小计240
（七）。隐患的工作机制，建立隐患排查治理和监控职责的各级部门。无隐患的工作机制，扣10。 BR /> 2。专项资金使用系统的建立。建立一个风险管理的专项资金。提取的安全费用的风险管理的重点。没有建立一套制度，专项资金使用扣5分，安全成本是不适合的风险管理，扣5。
3。隐藏的定期检查制度，定期组织安全生产管理人员，工程技术人员和其他人员，以解决潜在的事故调查和事故隐患，予以登记按照一般可能发生的事故，应立即组织整改。15没有隐藏定期检查系统扣15，不经常可能发生的事故，事故隐患信息文件，并按照施政监督的职责分工实施。检查和登记备案扣10分，执行不到位五点。
4。建立重大隐患整改报告制度。确定的重大隐患整改和改革方案应制定落实整改资金，明确整改期限，指定专人负责，采取控制和应急措施，并及时向安全监管监察部门和行业主管部门负责。政府停产停业治理的重大隐患及时治理挂牌督办治理治完全缓解的安全性评估的结果符合安全生产条件，安全监管监察部门和行业主管部门的安全监管监察部门和行业主管部门负责恢复生产的书面申请，同意。之前，恢复生产和经营。有显着的可能发生的事故分级D.公司应制定治理方案，限期进行整改。
5。建立一个潜在的事故报告和举报奖励制度。找到了，排除和举报事故隐患有功的物质奖励和表彰。5五点没有建立一个系统，而不是表扬，奖励扣3分。
6。建立统计分析和报告系统的调查和管理的风险。每季，每年的调查及管理单位的潜在事故，统计分析，统计分析表应当是主要负责签署，明年1月31和在下一季度的第15到安监部门和报道相关部门发出书面统计分析表。5并没有建立一个系统的扣5分，未按时提交的扣3分。
7。建立一个制度，预防自然灾害导致安全事故灾难调查和管理按照有关法律，法规，标准的要求，采取可靠的预防措施，制定应急预案和实施的演习。收到的自然灾害预测可能发生的自然灾害，应发出警告通知下属部门和单位及时。自然灾害，可能危及人员安全的事件，被疏散者应被采取停止作业，加强监控及其他安全保护措施，并及时报告当地人民的政府及其部门10没有计划扣10分钟，不执行的行使扣5。
小计70
（八）事故管理（95分）1，建立事故总帐。的内容，包括后抢救过程中，事故发生的时间，类别，人员伤亡和经济损失，意外情况的处理。扣5分5会计，事故尚未建立，不完整的，扣2分。
2。后事故发生后，事故报告应及时，准确，完整，不得迟到，遗漏，虚假或隐蔽的。延迟，遗漏，误导性陈述或隐瞒，拖延报告的五点。
3。吸取事故教训，根据“不放过”事故的原因分析，预防和纠正措施的实施。实施的工会和职工的原则，接受监督。失败的“四不放过”的原则，借鉴事故和落实整改措施五点。
4。当无重大安全生产事故的20项重大安全事故的直接命名的C级或D级。
5。较大的生产安全事故的发生。20有一个较大的生产安全事故扣20分。
6。一般生产安全事故的发生。一般生产安全事故的发生，扣满15分。
7。然后，没有发生严重受伤，10个严重的伤害发生，扣10分。
8，当个不小的伤害。发生轻伤5个百分点。
9。任何情况下，职业中毒和职业病。5 5扣分情况下，职业中毒和职业病。 BR /> 10。如果没有群体性治安事件引发的安全问题。时，由于法律和秩序所造成的安全问题，在超过10组事件的扣5分。
小计的95 BR />类评估项目得分（点），不合格的项目从评估的初步评估（分钟）（分）（分）评分
（九）
紧急
管理
（60分）1，建立和完善应急管理体系。负责，设置或明确应急管理领导机构，办公室，工作人员开展应急管理工作的主要负责人的领导下，10是不成立的应急管理体系，扣10分。
2。制定应急计划。扣除生产经营单位的生产安全事故应急计划指南，编制指南，内容简洁，实用，有针对性的应急计划，编制计划模板要求。 10分，10个没有准备的应急计??划不符合监管要求为五点。
3。加强计划管理的变化，根据有关法律，法规，标准，应急预案演练，以及企业的经营条件，设备状况，产品品种，人员，技术，外部环境的变化，及时评估和改进计划的补充修订。应急计划，按照分类管理的原则，分级负责“报道，当地的政府部门和上级单位备案，并通知有关单位。与当地政府及相关单位建立应急联动机制。 10是不适时的评估和补充修订5完美的计划扣，不向当地政府部门汇报，上级单位备案，或通知有关单位，各扣5。
4。开展演练。组织开展演习的计划。总结演练情况分析，不断改进应急管理。高风险的行业和企业的生产事故多发的链接，每年至少组织开展的计划演习。 10不要进行锻炼，扣10分。
5。应急队伍建设。大型和中型的企业建立了专业化，兼职安全和应急救援队伍。高风险的小企业都没有专职安全和应急救援队伍，你要指定兼职的应急救援人员，并拥有专业的生产安全应急救援队伍签订应急救援协议。其他企业应根据该计划需要建立必要的应急救援指挥结构和兼职应急救援队伍实施。工会安全生产的关键岗位，掌握应急处置方法。 10个未建立应急救援组织的扣10分，扣5分的紧急处置方法没有掌握。
6。应急物资保障。发展的紧急救援物资安全方案。实施物资储备。是数量充足，品种丰富，质量可靠。 10个免费节目10分，扣除各种不同的材料不完整的，扣5分，扣5分质量不合格。
小计60
评分说明：
1，评估项目扣分为零，到目前为止，不计负分。
2，不参与对项目进行评估，处理丢失的物品，将比分一栏中注明遗失物品。
评估得分=实际得分/（1000年短缺的入口点）×1000。
3，涉及的特殊要求多的行业和企业，行业评估得分=各行业/行业实际得分的总和几个
总成绩=公共部分的特殊要求。得分值+行业得分值。
5，级别确定类：≥900分的总成绩为A; 700≤得分<900点为B类;
总得分700分，C级有没有重大的安全风险;重大的安全风险存在的D级。
行业的特殊要求（300）
确定了12个高风险的行业，特殊的行业：煤炭，非煤矿山，危险化学品，气体，烟花，中国的炸药，冶金，建筑，电力，交通，水利，渔业（逐项附加）。
其他特殊要求的行业，来自全国各地的行业主管部门自行确定。
说明：
1，评估项目扣分零，到目前为止，不计负分。
2，不参与对项目进行评估，处理丢失的物品，将比分一栏中注明遗失物品。
3，有特殊要求的行业评级得分=实际得分/（300失踪的入口点）×300。
旅行社（300）
类评估项目得分（点）自评（分）初审（分）否决项目评估（分）评分标准：
旅游代理（
300），建立健全安全管理机构，配置专（兼）职安全和交通管制人员。 30缺少一个扣满15分。
提高安全管理条例（责任状，责任目标考核，安全教育和培训体系，应急预案，投诉制度，领队或导游管理系统）。 30缺乏的五个点的系统。
3，团队之前发出的游客，客人可能危及人身，财产安全的事项事先说明，并采取预防措施，是客人签字确认，或合同付款。 15
4，建立安全管理档案投诉文件的内容。 30缺少一个文件，扣15分扣3分，丢失的文件内容。安全管理文件，内容包括：机构，人员，制度，隐患排查和管理记录，培训记录，事故处理记录6，投诉文件包含：投诉的时间，地点，和的问题和处理情况，反馈，投诉，意见6。
5，变更地址，名称，法人和其他相关事宜，应及时申请变更许可。 15月份申请，没有点。
6，许可证到期，提前3个月申请更换。 15一个月换不点以上。
旅行社（
300分），资金，以确保安全生产的管理，配置，安全管理设施。 30
8，安全教育和培训，每年至少一次，有一个完整的文件。 30个文件载有：通知，培训现场视听记录，考勤表，总结。
9，指导办理人身意外伤害保险，保险参保率达到100％。 20保险参保率超过10分的50％，低于50％的不得分。
10，团队客人意外保险，保险参保率达到100％。 20保险参保率超过10分的50％，低于50％的不得分。
11，一年四季无重大服务质量投诉。 20个省，市质量监督记录发生重大质量服务的投诉没有点。
12，一年四季没有任何安全责任事故。 25 O一个人的死亡事故和中毒10及以上或严重受伤的病人，直接为C级。
13时，没有保留行为贯穿全年。 20 O的国内俱乐部直接得分，不得分割，不得评为A类保留行为发生。
总300
星级酒店（300分）
否决项目类别评估项目一审的自我评估等级（点）（点）得分（点）（点）得分
星级酒店（
300分）
星级酒店（
300分）
1要建立健全安全管理机构，配置专（兼）职安全和交通管制人员。 30缺少一个扣满15分。
2，建立完善的管理法规（如“责任，目标考核责任制，安全生产教育和培训体系，应急预案，投诉制度，食品安全管理体系，水泵，空调，变电站安全管理体系）。 35缺乏系统的扣5分。
3，需要配置的安全管理设施的资本投资，以确保安全生产管理。 30
4，定期开展调查和安全风险管理的20个调查记录，每年至少举行两次全面调查风险。
5，建立安全管理档案投诉文件，内容。 30缺少一个文件，扣15分扣3分，丢失的文件内容。安全管理文件，内容包括：机构，人员，制度，隐患排查和管理记录，培训记录，事故处理记录6，投诉文件包含：投诉的时间，地点，和的问题和处理情况，反馈，投诉，意见6。
6，安全教育和培训，每年至少进行一次，有一个完整的文件。 20个文件，其中包含：通知，培训现场视听记录，考勤表，总结。
7，全年无重大服务质量投诉。 20个省，市质量监督记录发生重大质量服务的投诉没有点。
8，一年四季没有任何安全责任事故。 30事故造成一人死亡;同时中毒10人及以上或严重受伤住院3人，直接为C级。
9，特殊工种，定期培训，持有上岗证。 15人失踪预约卡扣5分。
10，体验特殊工种人员定期。 15人失踪医疗记录，一到五点。
11，消防设备的正常有效期。 20发现了一个消防设备故障扣10分。
12，电梯，高压容器泵，空调，变电设备和设施。 35发现的设备隐患，扣20分。
总共：300
7. 我现在准备做生产计划这一块的工作，有什么好的ERP软件可学习，最好是免费的
ERP介绍
ERP（企业资源管理计划）——Enterprise Resources Plannig，是在先进的企业管理思想的基础上，应用信息技术实现对整个企业资源的一体化管理。ERP是一种可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要或所有的经营活动，包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等主要功能模块，以达到效率化经营的目标。
ERP自90年代后期从美国传入，为我国的企业体制改革注入的新的活力，ERP已成为大型现代企业管理中不可或缺的有力管理工具，是企业现代化和信息化程度的重要标志。ERP项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程，这是因为整个管理系统不但基于ERP、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想、原理和方法，而且还从本质上充分地体现了企业应用ERP与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力的必然关系。
1、销售：销售部门接客户采购计划，根据客户要求，查看是否有库存，有——即给客户发货；无——即下生产任务给生产部门，要求安排生产；待成品机器完工后，即可给客户发货。
2、生产：生产部门接销售部任务，向生产车间下达生产任务，可依据库存，向采购部门请购有关零部件。完工后，入库供销售部发货。
3、采购：采购部门依据所接请购任务和库存情况，向材料供应商采购料品。
4、库存：仓库根据零部件的安全库存量向采购部门请购零部件。依据生产车间的生产领料单给车间发料。
5、财务：进行成本计算。
经常有学生问我什么是ERP,简单地讲ERP就是企业资源计划系统.ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group 公司提出的一整套企业管理系统体系标准，是指建立在信息技术基础上，以提高企业资源效能为系统思想，为企业提供业务集成运行中的资源管理方案。
什么是ERP,ERP的科学定义是:ERP —Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
ERP 不仅仅是一个软件,更重要的是一个管理思想,它实现了企业内部资源和企业相关的外
部资源的整合。通过软件把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密地集成起来,实现资源优化和共享,这就是ERP。
了解什么是erp后,我们再年看看中国企业ERP的历史在中国,企业信息化和ERP 应用已经风风雨雨渡过了二十多年,从1981 年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRP Ⅱ软件的时候,没有几个人知道什么是erp.两十几年来,ERP 在中国的应用与推广经历了从起步、索到逐渐成熟的风雨历程。早在1986 以前,绝大多数的中国企业都不知道什么是ERP ,大约在1985 年到1990 年的时候,许多管理专家、学者包括中国的企业家就开始研究国际上先进的管理模式是什么样的,应该如何来帮助中国企业提高管理竞争力,这期间诞生了一些ERP 应用的试点企业。到了90 年代,全球许多著名的ERP 厂商纷纷涌进中国市场,有更多
的企业试用或购买了ERP 产品。但令我们失望的是,ERP 在中国企业的成功率并不是很高,这样的结果对中国企业打击很大,以致到现在还有很多的企业心有余悸,不敢上马ERP 应用。
伴随着WTO 的加入以及企业信息化的飞速进展，ERP 在中国也进入广泛普及阶段，越来越多的人知道了什么是erp.erp应用更加务实、业务范围更加广泛、涉及的业务深度逐渐加强的ERP 正为广大的中国企业所期盼。
然而，目前国内的ERP 应用并不尽如人意，就整体而言，我国在应用ERP 上呈现出不平衡的发展趋势。各个企业差距较大，能够真正成功地全面实施ERP 管理系统的企业并不是很多。其原因在于：一、ERP业界对广大中国企业缺乏深入的理解，同时ERP成熟标准在我国缺乏深入实践，从而导致企业ERP 选型错乱，实施风险失控。二、一些软件厂商肆无忌惮地吹捧自己的产品，使得ERP 市场鱼目混珠，更直接导致了客户对ERP 产品的怀疑。
一、落后的企业管理水平将严重制约ERP 的运用
ERP 的发展是管理思想和计算机技术的结合体，从ERP 的产生历程来看，ERP 的成熟完全符合理论、实践、再理论到实践的过程。在20 多年的发展中，经过不断的实践管理理论的应用和创新，其系统内涵和基本模型已经十分清晰。而ERP的成熟不能只看这个软件本身的管理思想是多么的流行，更主要的是看ERP本身蕴涵的管理理论是不是在实际中已经得到了运用，在发达国家的成功运用证明了其思想是成功的。
在我国，企业管理水平长期落后于信息化要求。很多企业存在基础数据不全，信息失真的问题。同时，大量企业尚未建立现代企业制度，企业内部对利用信息技术进行管理创新的动力不足，采用信息技术处于被动状态，普遍存在着信息管理机构不健全，信息管理制度不完善，执行力度不到位，现场管理不严格、不规范，信息设备利用率低等问题。这些问题的存在，将严重制约ERP 在我国的运用。
二、企业纵向管理的不成熟将严重影响ERP 的运用
ERP的运用为企业提高管理水平提供了更为广阔的空间。ERP应用具有范围扩展性，并逐渐形成针对行业的解决方案，来满足不同行业业务的特殊需求。而这一切成为现实的前提是，管理视角和管理高度的全面集成。尤其是，ERP 中财务系统应能实时收到来自所有业务过程、分析系统和交叉功能子系统的触发信息，并执行监控功能，敏捷做出快速决策。只有这样，才能使ERP 能更加综合的为企业运行进行支持和诊断。本文章什么是erp严禁抄袭.而我国企业目前在销售、采购、生产、财务等各环节严重脱节，是很常见的现象，尤其是成长较快的企业，脱节更为严重。如采购和生产之间的不协调经常造成停工待料；有时财务和销售环节的衔接不良，造成应收账款不能收清等现象。造成这种情况的原因在于，企业缺乏整体考虑，尤其体现在不能集成“三流”（资金流、物流、信息流），进而造成计划与控制不能统一，各部门业务不能协调等。这是ERP 在我国发展面临的第二个考验。
三、ERP 软件生存周期的缺陷将严重制约ERP 的运用
ERP 是综合应用了C/S 或者B/S 体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以现代管理思想为灵魂的软件产品。ERP 成熟的产品应该具备实现数据完全按逻辑集成、提供业务流程模型、具有开发接口、可实现
客户化配置等功能。技术和应用的完美结合应该是ERP成熟的一个表现，但是，我国ERP 软件目前存在的以下三个方面的问题将严重影响ERP 软件的生存周期，进而制约ERP 的运用。
8. 生产管理计划里有什么内容
要设计科学的组织结构与组织文化作好组织管理，使整个部门的潜能得到充分发挥。
根据产品需求预测作出产能规划，要求生产管理人员要清楚自己的产能及瓶颈工位并据此作出工具设备计划及人力资源需求与培训计划。
根据生产计划安排生产，并配合相关部门确保计划的达成。如有异常，应及时反馈。如实在无法达成，应配合计划部门做好计划调整。为跟踪生产状况，要求作好看板管理。
配合生产工程部门制定好作业标准，并培训工人以确保按标准作业。
配合生产工程部门改善工艺，并在内部形成奖励机制，以提高作业效率。
配合相关部门做好品质管理。要求员工按标准作业，树立下一工序就是客户的思想，做好工序作业特别是关键工序的控制，并以完善的三检机制来确保品质。
配合相关部门作好物料管理。首先要配合相关部门作好备料或配送工作，同时要作好现场物料及半成品管理。通常来讲，当日生产结束，生产线不应有剩余物料及成品。坏料要及时退仓
做好成本管理工作。生产部门的成本管理主要通过改善工艺，提高作业效率并减少物料及辅料的耗用实现。
做好5S 工作，标示清楚，物料文件及工夹具与日常用具分类存放方便使用，环境整洁赏心悦目。
作好文件管理工作，使各项工作都有文件可依并方便使用，同时各项记录与报告要有效率并妥善保存。
配合相关部门作好后勤保障工作，使员工衣食住行及健康安全等有起码的保障。
配合相关部门作好绩效管理工作，充分发挥广大员工的积极性与创造性。
9. 我现在是生产计划员，但是公司没有管理系统和系统的管理流程，我该怎么办很烦恼
前面已经有一些回答了，其中有些讲的挺有道理的，但感觉不太实用。我的建议是：
你只是一个生产计划员，能看到企业现有的问题挺好的，但能不能改善不完全取决于你。
1. 如果你这个职位在公司里份量够重（重到至少你能经常跟总经理一级的人物有所交流沟通），那么你可以详细的分析一下现状，给出自己的建议（比如请咨询公司来作调研，并给出解决方案），并告诉这些上层管理者，如果得到认可，一般他们会让你参与甚至组织一个有针对性的流程革新的项目。一般这种情况比较少，计划员通常没这么大的分量。
2. 你这个职位在公司里只是一个基层的管理岗位，那么你只能先跟直接领导报告，如果他也认识到这点，就看他的改革决心了，如果决心不强，或者觉得无能为力，那么你就更无能为力了。这个时候如果你不想自己的前途被耽误，趁早换一个管理更规范，更先进的公司吧。树挪死，人挪活嘛。 当然，如果你现有的薪资待遇还不错，还想在这里发展下去，那么把改革的计划酝酿在心里，等到在自己部门混到个一二把手了，运用自己的权利和影响力现在自己部门内实施小规模的改革，就像示范基地一样，自己做好了，再向老总建议推广改革，相信这时更有说服力。
其实两个选择中我都强调要得到最高层领导者的认可，因为整个公司的管理流程是长时间积累形成的，涉及到多个部门，即便你是生产管理部或者物流部门的领导了，也不见得能要求其他部门 怎么样，这个事情必须得由老总来协调，更何况你还只是个计划员而已。