绩效管理培训计划原则

⑴ 如何做好绩效管理绩效反馈六大基本原则须遵守

(联合电讯/广东)--绩效反馈是绩效管理过程中的一个十分重要的环节。管理者要向员工传达组织的期望，双方达成对评估结果一致的看法。本期，培训网(peixw.com)总结绩效反馈须遵守六大基本原则。
(1)经常性原则
绩效反馈应遵循经常性原则，这样做主要有两个原因：首先，管理者如果意识到员工在绩效中有什么不足，就必须马上去纠正。及时矫正员工的错误，能够使员工创造出更好的绩效，避免企业由于持续低绩效而导致损失惨重。另一个决定绩效反馈过程有效性的重要因素是员工认同评价结果。因此，考核者应当遵循经常性绩效反馈原则，使员工们在正式的评价过程结束之前就知道自己的绩效评价结果。
(2)对事不对人原则
在绩效反馈中考核者和员工应讨论和评估的是工作行为和工作绩效，即工作中的事实表现，而不是针对员工的个性特点。培训网提醒考核者，考核者不能将员工的个性特点作为评估绩效的依据，然而可以谈论员工的某些与工作绩效有关的个性特征。例如，员工不太喜欢与人沟通，这个性特征会使其工作绩效受到影响，因此考核者还是应指出此个性特点的。
(3)多问少讲原则
发号施令的管理者很难立刻转换到帮助者、伙伴的角色。培训网建议管理者在与员工进行绩效沟通时应遵循多问少讲的原则，将较多的时间留给员工，让员工来进行发问，而剩下的时间则可以用来指导、建议以及发号施令，这样能够让管理者清楚员工在工作过程中存在的问题。换言之，管理者需要提多些好问题，引导员工去思考并解决问题，让员工自己了解工作进展。
(4)着眼未来的原则
绩效反馈主要是回顾和评估过去的工作绩效，但这不等于说绩效反馈只是集中于过去，停留在过去，管理者必须从过去的工作中总结出对未来发展有所帮助的东西。因此，绩效反馈还应着眼于未来，计划企业未来的发展。
(5)正面引导原则
(6)制度化原则
绩效反馈还须建立制度，并遵循制度而实施，这样才能保证绩效反馈持久地发挥作用。

⑵ 设计绩效管理系统时应遵循哪些原则

一、权责一致原则
各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。
所以，绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。
由此可见，科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是针对你这个人。只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。
二、量化考核原则
绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。
绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。
同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此，只有量化了的指标才具有操作价值。
在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。
三、兼顾公平原则
主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从而极大的损害了员工的工作热情;第二种情况是员工个人绩效极差，却因部门绩效较好，考评结果优异，导致员工存在侥幸心理，认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分，不利于改进此类员工的工作绩效。
因此，在实际绩效考核过程中，要结合部门和员工实际职责内容，制订和落实“30/70原则”，即中、高层管理者考核得分中，个人工作业绩权重为70%，企业关键业绩权重为30%，部门工作与企业生产经营业绩的直接关联度越大，此项权重就越大;员工考核得分中，部门业绩权重为30%，个人业绩权重为70%。通过合理设置权重，从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。
四、有效沟通原则
绩效沟通是绩效管理（www.chinatpm.net）的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。但是由于管理理念差异以及重结果、轻过程等意识的存在，许多管理者不是很重视绩效沟通，尤其是员工的直接上级。他们不进行绩效沟通有三个原因：第一，没有时间;第二，认为根本没有必要;第三，缺乏必要的沟通技巧。这样的沟通意识不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。
因此，管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核，并以此作为奖惩的依据，还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手，从绩效计划环节中的合理分解指标和分配任务，到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训，再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励，从而把握绩效沟通过程的关键点，做有效沟通的管理者。
五、全员参与原则
全员参与绩效管理是提升管理执行力的关键，从企业高层到每位员工都有不可推卸的责任。
一是高层领导的参与。
绩效管理是企业管理行为，是企业追求效率最优化和效益最大化的管理系统，因此绩效管理必然是“一把手工程”，只有企业高管团队亲自参与，下决心并全力支持绩效管理，才有可能把企业战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动中层管理者和员工参与到绩效管理中来。
二是中层管理者的参与。
绩效管理不只是企业管理部门的责任，企业管理部门在绩效管理实施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨询顾问的角色，真正的责任主体应该是执行层管理者——部门经理、行政主管、班组长，他们在绩效管理中应花费更多的精力和时间，与下属讨论绩效目标、标准，经常进行检查，掌握下属的工作业绩，对下属进行反馈和辅导，评定下属的绩效结果，给予奖励和惩罚。
三是基层员工的参与。
让所有员工的绩效都与企业生产经营业绩紧密关联，使人人肩上都有担子，事事有目标，人人有事做，这往往决定了绩效管理的成功与否。
六、注重实效原则
持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。绩效管理是通过绩效计划(P)、绩效实施(D)、绩效考核(c)和绩效反馈(A)4个阶段的循环操作，实现组织目标和员工发展的动态管理过程。
在绩效管理实践操作中，是注重短期结果导向还是注重长期过程改进，取决于两个方面：
一是设定合理的考核周期。如果考核周期设计过长，往往导致过程监控不力，变成事后诸葛亮。对很多企业来说，采用月度考核、季度小结、年度总评的考核方式，能够更好的兼顾短期(月度、季度)的管理改进和长期(年度)的业绩提升。
二是考核结果的运用。绩效管理必须与员工薪酬挂钩。一般来说，企业将员工薪酬分为岗位工资和绩效工资两个部分，考核权重各占50%，既保证了基本收入，也合理拉开了考核差距，达到奖优罚劣、激励先进的目标。
同时，考核结果要与员工学习成长和职业发展相互关联，通过绩效测评，疏通员工职业发展渠道，好的(升、奖、委以重任)，差的(降、罚、再培训甚至淘汰)，这样才能使员工更多的关注企业发展、个人绩效和学习成长，营造注重实效、和谐发展的文化氛围。
管理的精髓既在于“知”，更在于“行”，重在知而行之。对管理者来说，坐而论道，不如起而行之。我们要摒弃无益争论，克服畏难情绪，大力倡导勇于创新的“绩效精神”，努力构建追求成功的“绩效文化”，在管理实践中不断探索、不断改进、不断提升。

⑶ 绩效管理需要遵循哪些原则

绩效管理需要遵循的原则主要是以下几个方面：
第一，绩效管理需要有明确、清晰的目标。对被管理者进行绩效考核就是为了能够让被考核这能够清晰明确自己的工作目标，完成工作目标，所以在绩效管理制度中一定要明确、清晰被考核这的工作目标。
第二、绩效管理需要有可以量化的标准。因为岗位工作的不同，被考核者的工作有的是可以量化的，有的是不能够直接量化的，为了能够更好的执行绩效考核制度，可以通过采取不同的绩效考核方法，针对没有具体量化标准的岗位，从侧面数据的角度出发，制定行之有效的量化准则。
第三、绩效考核的指标必须是被考核者能力范围之内能够达到的。绩效考核的指标必须要合情合理，过高的指标不但不能够起到激励的效果，还会适得其反。所以，绩效考核一定要工作量适中。
第四、绩效考核的指标必须要有明确的截止时间并且严格执行。绩效考核制度是针对所有的员工、被考核人员，所以，为了保证考核制度的公平公正公开，必须要有统一的截止时间，并严格执行，才能让被考核者信服。

⑷ 设定绩效计划的原则是什么

设定绩效计划的十大原则：
1. 价值驱动原则。要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。
2. 流程系统化原则。与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。
3. 与公司发展战略和年度绩效计划相一致原则。设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。
4. 突出重点原则。员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。
通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。
5. 可行性原则。关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。
6. 全员参与原则。在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。
7. 足够激励原则。使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。
8. 客观公正原则。要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。
9. 综合平衡原则。绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。
10. 职位特色原则。与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。

绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。
绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。

⑸ 绩效考核的原则

绩效考核的原则：
1、客观公正原则2、民主公开原则3、严格认真原则4、激励为主原则

⑹ 绩效考核应遵循的原则

绩效考核是绩效管理的重要组成部分，是管理者与员工之间在工作目标与如何实现工作目标所达成的共识过程，是激励工作人员为实现工作目标，奋发向上、争先创优的有效管理方法。在绩效考核中，应遵循以下7条原则。一、过程公开的原则。绩效考核的目的在于启动激励机制，激发工作人员的工作热情。因此，绩效考核的各项过程、各个环节必须向工作人员公开，其中包括：绩效考核的内容和等次、考核的方法与程序、考核的评价与标准、考核的结果与使用，以及考核的机构与职责等。只要让工作人员对上述情况心知肚明，势必焕发出力争上游的责任感、紧迫感和危机感，使绩效考核达到理想和目标的同一性。我在德国柏林培训期间，曾到一家生产有轨刹车装置的自动控制公司实地考察。这家企业仅有员工360人，年创利竟达l亿欧元。在近40万平方米的厂区中，碧草青青的绿地，点缀其中的林荫，典雅幽静的环境使人仿佛置身于自然湿地的园林。走进生产车间，各式大型设备运转协调，诺大的厂房里工作人员并不多见，然而却在一丝不苟地忙碌着。据该公司人事部年轻负责人巴赫先生介绍，企业的生产管理人员、生产销售的产品均实行计件制，各项经济、技术、质量指标都有严格的考核标准。对有关考核规定，员工都铭记在心。严密公开的考核管理体系，必然激励全体员工尽心尽力塑造企业的完美形象。二、依据明确的原则。模棱两可、雾里看花或含乎抽象的字眼，是绩效考核的大忌。因此，绩效考核中，能用量化的数据，必须量化，使人们对具体实例摸得着、看得见、算得准、记得牢，以此规范人们，什么样的事应该努力去做，做出成效；什么样的事应该明令禁止，不越雷池。还以德国这家自动控制公司为例，企业对新产品研制人员、销售人员、生产一线工人都提出了明确、量化的考核标准，并与经济利益挂钩。我们在参观中发现，工人们在生产中，愈是手工操作的细微环节，愈是更加严肃认真，一丝不苟。试想，如果没有严格的考核标准，如果没有明确的量化指标，如果没有高度的责任心，如何能达到这样的效果。三、记载详实的原则。绩效考核是一项系统工程。对本单位开展的一些重大活动，如集中学习、公益活动、参观集会等，各主办部门必须对参加人、缺席者有详实的记录，并及时上交考核部门备案，做为年终对员工综合评价的依据。如果部门之间各自为战，缺乏整体配合，要么缺乏记载，要么记载之后束之高阁，年终评价时缺三落四，则对职工缺乏应有的公正。市民政局机关在绩效考核中，对工作人员实行每周填写一次周工作记实表，每季度填写一次季度考核测评表。其中本季度主要工作计划完成情况列出5项，由本人填写，然后由主管领导在其每项主要工作的后面分别按“好、较好、一般、较差”作出相应的测评意见。上述四个档次的分值分别为90分、80分、70分60分，各项工作的平均分数为季度综合测评得分。由于绩效考核基础工作扎实，为年终对工作人员的绩效评估营造了令人信服的氛围。四、双向监督的原则。在德国培训期间，德林斯顿大学教授彼德·瓦尔特先生在讲授人力资源管理时，阐述了要建立“考核—监督—评价体系”的观点。为我们担任翻译的吕昆纳先生，曾是东德驻中国大使馆的官员，是一位老共产党员，在翻译这段论述的过程中，他还引用了伟大导师列宁的一句名言：“相信人是好的事情，可是还得监督他。”德国自动控制公司和市民政局对员工建立“考核—监督—评价”体系的实践都表明，绩效考核主管部门和员工之间的考核、监督与评价必须是双向的。只有双向监督，才能使员工深切地感到，组织上随时都在考核自己、监督自己，要严于律己，积极奋进；只有双向监督才能使绩效考核主管部门体会到，员工们随时也在监督自己、评价自己。从而出以公心， 公平公正，并自觉接受员工的监督，做好本职工作。五、反馈修正的原则。绩效考核的目的在于促进人力资源管理。提高员工的整体素质，激励员工积极地完成阶段性目标并实现全年总体工作目标。因此，绩效考核并非年终算帐。其最佳途径应该是平时考核有记载，季度考核有测评，年终考核有评价。对每季度的考核，主管领导对下属的工作如果提出改进意见，主管领导或主管考核的工作部门应及时向当事人反馈情况，以便于及时调整和修正工作中的不足和缺憾，避免“当事者迷”、“小错不改，铸成大错”，使工作沿着建康的轨道良性循环。当然，在绩效考核中，由于年终的评价具有广泛性、最具说服力，年终的绩效考核应做为绩效管理的重要方面。六、公正评价的原则。绩效考核工作，平时考核是基础，年终考核是关键。困此，年终绩效考核评价必须具有广泛性，才能体现出客观、公平、公正。公正的评价主要表现在三个方面：一是每个季度的综合测评分。二是个人全年中的主要工作政绩分解为分数之和。包括先进荣誉称号、调查研究成果、集体主义观念、信息宣传状况等。三是以当事人为轴心，对其进行360度的评价，包括本人、上级、同事、下属、服务对象等分别对自己的评价。上述各项分数之和，按照分数的排序，即分出了绩效考核的等级。七、奖惩挂钩的原则。实践表明，绩效考核必须与奖惩挂钩，否则，必然挫伤员工的积极性。在奖惩挂钩中，要注意把握好三个环节：一是奖项的额度要适当。既体现出表彰先进的激励作用，又不致于激起大的波动。二是奖赏要及时兑现。抓住契机公布绩效考核结果，对于完成新一年的工作将起到促进作用，时过境迁的奖赏，将失去绩效考核应有的魅力。三是个人的奖惩要与团队的奖惩相结合。

⑺ 绩效管理的原则有哪些

1、清晰的目标。

对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。目标引导行为。

2、量化的管理标准。

考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。

3、良好的职业化的心态。

绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核.。

4、与利益、晋升挂钩。

与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。

5、具有掌控性、可实现性。

绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。

(7)绩效管理培训计划原则扩展阅读：

企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。

⑻ 绩效考核的目标原则和方法

目标：

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

原则：

1、公平原则

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则

对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

4、结果公开原则

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则

依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

6、客观考评的原则

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

7、反馈的原则

考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

8、差别的原则

考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

9、信息对称的原则

凡是信息对称，容易被监督的工作，适合用绩效考核。凡是信息不对称，不容易被监督的工作，适合用股权激励。这是经邦薛中行老师在多年的实战过程中得出的结论。

方法：

1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。

2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。

3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。

4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。

5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。

7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。

8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。

9、360°考核法：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。

10、科莱斯平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）：围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。

(8)绩效管理培训计划原则扩展阅读：

绩效考核（performance examine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

⑼ 绩效管理的原则有哪些

绩效管理的原则有公平原则、严格原则、单头考评的原则、结果公开原则、结合奖惩原则、客观考评的原则、反馈的原则、差别的原则。