战略人才培训课程大纲

⑴ 人才培训的方案

随着社会的飞速发展,在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说：企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。①员工是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此已经达成共识，通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德·斯隆曾经说过，把我的资产拿走吧――但是请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。②组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，以字母或符号的造型来象征其主要特点的人才分类方法，提出了XTI型人才论，系统地掌握两门专业知识，并有明显的主要的交叉点、结合部的X型人才更受人们的青睐，而它显然是传统的学校教育所不能满足的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需接受新的培训来弥补自身知识的缺陷。社会在飞速发展，不断变化的组织环境也客观要求，社会中的每一个成员时时刻刻都要接受培训才不致落后于时代，组织的竞争归根结蒂于人才的竞争，而适应于社会发展的人才来源于活到老，学到老接受终生培训的员工之中。认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案。在进修人力资源在职研究生的时候，我们曾经用了很多时间来探讨和研究人才培训这一重要知识点。关于培训一般有以下的这些解释：
培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。③
培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。④
培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。⑤
培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。⑥
总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，增加工作绩效。
90年代以后，组织培训工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时代同步，当今世界的培训发展趋势可以简要归纳为以下几点.
其一，员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。
其二，员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。
其三，员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。
其四，员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。
其五，员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。
如何设计员工培训方案
（一）培训需求分析
组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切，人力资源管理要求人才第一位，那么培训人才也就变得极为重要。培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。
培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短，不致监渴掘井。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异，当工作大?quot;能力时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的职务与职能相一致。职务和职能二者都是变量，当职能提高了，需要开发职务，使两者保持一致；当职务超过了能力，就需要进行培训，开发职能，使两者复归一致。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训，若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。
（二）培训方案各组成要素分析
培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。
1、培训目标的设置
培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么？你希望员工通过培训后能够干什么？你希望员工通过培训后有哪些改变？这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么样职务的职能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预期中的职务大于现有的职能，则要求培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。
培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，对于培训指导者来说，就确定了实施教计划，积极为实现目的而教学；对于受训者来说，明了学习目的之所在，才能少走多路，朝着既定的目标而不懈努力，才能达到事半功倍的效果，相反，如果目的不明确，则易造成指导者、受训者偏离培训的期望，造成人力、物力、时间和精力的浪费，提高了培训成本，从而可能导致培训的失败。培训目标与培训方案其它因素是有机结合的，只有明确了目标才有可能科学设计培训方案其它的各个部分，使设计科学的培训方案成为可能。
2、培训内容的选择
在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。
知识培训，这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为X型人才，知识培训是其必要途径。虽然知识培训简单易行，但其容易忘记，组织仅停留在知识培训层次上，效果不好是可以预见的。
技能培训，这是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，如骑车、游泳等。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论你的员工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。
素质培训，这是组织培训的最高层次。此处素质是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，即使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。
上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的职能与预期的职务之间的差异所决定的。
3、谁来指导培训
培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。
组织的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。组织内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。无论采取哪种培训方式，组织的领导都是重要的内部培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能，
当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以根据组织来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。
外部资源和内部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，只有在组织业务确实繁忙，分不开人手时，或确实内部培训资源缺乏适当人选时，才可选择外部培训资源，但尽管如此，也要把外部资源与内部资源结合使用才为最佳。
4、确定受训者
根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。
岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和员工，新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解组织的历史和组织文化，不了解组织的运行计划和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是组织的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义.
对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。在具体的培训需求分析后，根据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。
虽然培训内容决定了大体上的受训者，但并不等于说这些就是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，因为没有积极性，效果肯定不会很好；另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他属于要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。
5、培训日期的选择
培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易，却往往步入一些误区，下面的做法就是步入了误区。许多公司往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。如许多公司把握计划订在生产淡季以防止影响生产，却不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高，再如有些公司把培训订在培训费用比较便宜的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要会出再培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。
第一，新员工加盟组织。大多数新员工都要通过培训熟悉组织的工作程序和行为标准，既使新员工进入组织进已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解组织运作中的一些差别，很少有员工刚进入组织就掌握了组织需要的一切技能。
第二，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为组织的老员工，对于组织的规章制度、组织文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋开到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得非常出色，对于新岗位准备得却不一定充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训。
第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不断培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会安装与使用。为了适应市场需求的变化，组织都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对员工进行培训。
第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面两种情况下，必须进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的职员；二，招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上其表现却不尽人意。
在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。
6、适当培训方法的选择
组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。
（1）讲授法
讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：①讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；②讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；③讲授时语言要清晰，生动准确；④必要时应用板书。
讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有很多缺陷。讲授法的优点：①有利于受训者系统地接受新知识；②容易掌握和控制学习的进度；③有利于加深理解难度大的内容；④可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为：①讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；②学习效果易受教师讲授的水平影响；③只是教师讲授，没有反馈；④受训者之间不能讨论，不利于促进理解；⑤学过的知识不易被巩固。
（2）演示法
演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求：①示范前准备好所有的用具，搁置整齐；②让每个受训者都能看清示范物；③示范完毕，让每个受中者试一试；④对每个受训者的试做都给予立即的反馈。
演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：①有助于激发受训者的学习兴趣；②可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；③有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法的缺点为：①适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；②演示装置移动不方便，不利于教学场所的交更；③演示前需要一定的费用和精力做准备。
（3）案例法：
案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景 。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，20年代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教学法。案例用于教学有三个基本要求：①内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；②教学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值；③教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。
案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为一个教学方式它也不可避免优缺点并存。案例法的优点：①它提供了一个系统的思考模式；②在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与原则；③作为一个简便方法，有利于使受培训者参与企业实际问题的解决。案例法的不足之处在于：①每一个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏普遍适用性，不一定能与培训目的很好吻合；②案例数量有限，并不能满足每个问题都有相应案例的需求；③案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必承担任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。
7、培训场所及设备的选择
培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授 的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。
员工培训是则培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然一个系统的培训方案不一定为有效的培训方案，但一个有效的培训方案必须是系统考虑的培训方案。
（三）培训方案的评估及完善
从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定→测评→修改→再测评→再修改……→实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：一、内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择；二、反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因；三、学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节药，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案

⑵ 培训教材与培训课程、培训大纲的关系

教材是内容，课程是规划，大纲是简要说明。
一般是按照课程编写教材，根据教回材和课程，总答结大纲。
你的举例还挺特别的。
2课时的内容，当然不能用教材来衡量，而是上课老师的讲课水平来衡量时间的。
课件是根据教材加工而成的，能反映多少教材内容也肯编写的人的水平和意愿。

⑶ 培训前必须准备课程大纲、讲义和课件，为什么

是为了更好的做好的培训：

1、首先明确时间、地点、人员，通过沟通协调，首先提前把培训开展的时间（具体到几点几分开始，预计几点几分结束）、地点（培训教室或场地）、人员（受训对象和具体人员名单、培训讲师与助教、培训服务组人员名单和分工）等三个最基本的信息确定下来。这是首要前提，因为这个若定不下来，其它准备工作就无法开展。

2、通知到位。通过邮件或公告栏发放或张贴正式的培训通知，并打电话给培训讲师和受训人员（人不多时）或部门负责人（人多时），确保将培训信息通知到相关人员。

3、培训课件PPT。“巧妇难为无米之炊”，即使是再厉害的培训讲师，基本的培训PPT也是少不了的。因此，这是培训准备工作中的核心重点。而实际操作中，企业由内部讲师负责做内训时，这点是“重灾区”，培训经常被拖延、无故取消或草草走过场往往就“栽”在这儿了。

4、课前作业或调查问卷。这个根据培训计划或课程/讲师的需要，有时候也需要在培训前让学员提前做好并上交。这主要是为了让学员带着目的和问题来学，方便讲师抓住重点或有针对性地穿插一些实际案例来讲，以提升培训效果。我们公司一些优秀的内部讲师或是外请培训老师来做内训时会要求做这个。

5、课后测试题及参考答案。这个往往要求跟课件一起提前准备好，由制作课件的讲师一并提交。如计划要考试的，我们的HR也要去跟催这项内容的。

6、培训道具、物料设备等。如培训中案例演练、游戏道具；培训中所需影音材料、背景音乐；各类纸质材料和表格（教材、试卷、签到表、反馈表）、大张白纸、大头笔、奖品及荣誉证书等。另外还有如笔记本电脑、投影仪、音箱、麦克风、电源排插、电池、充电器、摄像机、照相机、录音笔等，有需要有条件的都要提前两三天准备好。我们公司有现成的阶梯培训室，设施比较完善，这方面省心许多。

⑷ 人力资源管理的两条生命线——人才战略与考核的关键点和新板模型的课程大纲是

第一章 企业人才核心层战略与开放型战略的实践探索
第一单元 人力资源的专业模块和基本素质要求
第一部分 人力资源专业模块
列举分析人力资源的多种模块学说，提出九模块划分的依据和内容。
第二部分 人力资源工作者的基本素质要求
阐明基本素质的影响和作用，提出六项基本素质要求。
第二单元 企业人才战略序言
第一部分 企业三大经营目标
目标类别；人文目标的特殊性和重要意义。
第二部分 管理者双眼
什么是管理者双眼；管理者双眼的目标。
第三部分 诠释核心层战略和开放型战略
核心层战略定义；开放型战略定义；使用注意事项。
第三单元 核心层人才战略
第一部分 理论平台
马特莱法则、木桶定律、特质理论、冰山理论等。
第二部分 人员细分
核心层员工、中间层员工、表面层员工。
第三部分 解构核心层员工
两种解构方式：职能解构、格局模型解构。
第四部分 核心员工保护和激励
理念整合；薪酬激励（三种先进方式）；继任计划；金手铐计划。
第四单元 人才开放型战略
信息战略 ；平台资源战略 ；凹凸战略； 间谍战略。
第五单元 战略的实现前提
发展阶段特征；皮革马立翁效应等。
第六单元 思维方式训练
四种思维训练方式。
第七单元 人才战略实战注意事项

第二章 绩效考核品字模型和20种常用考核方式
第一单元 绩效考核的地位和重要意义
第一部分 绩效考核的地位
一．目前企业考核的现状
二．考核在企业中的准确定位
第二部分 绩效考核的意义
一．考核意义的多方理解
二．考核真谛的探索和实践
综述：本单元重点阐述“为什么要考核”的问题。
第二单元 绩效考核品字模型
第一部分 品字模型的缘由
第二部分 品字模型的要素解读
依据图像，对考核三要素和构成子要素进行详细分析。
构成要素；要素解读；形象解读；要素分解；图型变化。
综述：本单元详细阐述考核品字模型，为考核方式介入提供支撑。
第三单元 20种常用考核方式
第一部分 考核方式的种类和依据
第二部分 20种常用考核方式
一．20种考核方式的产生缘由
二．20种考核方式的主要内容（课程重点）
详细介绍各种考核方式的定义、适用对象、使用注意事项等。
综述：本单元详细介绍各种考核方式，解决“如何进行考核”的问题。
第四单元 绩效考核的发展趋势
第一部分 运用品字模型和考核方式的几点说明
整体范畴说明；组合使用说明；日常考核说明；监督投诉说明。
第二部分 考核的发展趋势
一．发展趋势定义和内涵（新思路命题）
二．人力资源工作者的快乐和责任
综述：本单元阐述考核的完美性，提出考核发展方向新命题。
第五单元 适用企业的现代管理模型（选修）
介绍几个自主研发的管理模型（根据本人多年研究整理，内容省略）

第三章 人力资源工作的“有为”和“有位”
第一单元 企业人力资源工作的现实背景
第一部分 企业人力资源工作现实状况
第二部分 人力资源工作者的抱怨
介绍五种抱怨的内容、产生原因、客观背景。
第三部分 企业资方对人力资源工作的不满
介绍五种不满的内容、产生缘由、现实状况。

第二单元 企业人力资源工作的有为和有位
第一部分 有为有位的概念
第二部分 如何做到有为有位
从明确定位、解决难题等五个方面进行详解，提出具体措施。

第三单元 对人力资源工作者自身要求
第一部分 为什么要提出自身要求
第二部分 自身要求内容
牢固树立理念、增加三方群体（劳、资、外）交流等五项内容。

第四章 绿色人力资源管理的三种力量和管理诊断
第一单元 绿色人力资源管理的概念和内容
第一部分 绿色人力资源管理的概念
简述绿色人力资源管理的基本概念。
第二部分 绿色人力资源管理的主要特征
一． 绿色特征
介绍五种绿色特征。
二． 管理诠释
与五种绿色特征相对应，分别做出五种管理诠释。

第二单元 绿色人力资源管理的三种力量
第一部分 三种力量的人体模型
第二部分 三种力量元素详解
从动力系统、组织系统、诊断系统等逐项元素进行分析。
（注：第二单元为课程核心部分，内容省略较多，包括具体模型、力量要素、案例分析等）

第三单元 企业健康发展和管理诊断
第一部分 企业健康发展的指标要素
提出企业健康发展的六种指标要素。
第二部分 三种力量与指标要素的关联
说明三种力量与指标要素的包含关系。
第三部分 管理诊断的步骤模版
在传统管理诊断模版基础上，调整和增加了新的模版。

第四单元 绿色人力资源管理的未来发展趋势
提出三种未来发展趋势。

第五单元 绿色祝愿
根据绿色原理，提出祝愿内容。

后记 两条生命线原理实战补充事项
一．做好与人力资源总体工作的衔接
二．实战补充事项说明

田雨筠（资深管理模型专家，中国管理实战实力派代表人物；天下伐谋高级合伙人，通用管理学院院长！）
田雨筠老师，中国社会科学院研究生院研究生学历。具有20年管理实战，30年企业管理研究经历。在IT、金融、投资、教育、机械、汽车、医疗、房地产、贸易、国防军工、HR研究、文化传播等多个行业领域（含世界500强企业，集团公司，上市公司）中担任企业中高层以上管理者（部门经理、总监、总裁助理、副总裁、总裁、董事、董事长等）。
田老师做事低调、务实、谦虚；擅长管理模型教学和实战现场互动；案例深刻、生动、解惑、解构。
田老师主要研究方向：管理模型、人力资源、管理运营、职业规划、思维训练。

⑸ 人力资源管理培训课程大纲

不同机构的课程大纲有些差异，但总得来说不会偏离以下6点：①人力资源战略规划；②招聘与人员配置；③培训与开发设计；④绩效管理；⑤薪酬管理；⑥劳动关系管理。
希望以上回答可以帮到你。

⑹ 人才梯队建设的公开课课程大纲做得比较好的有哪些求~

必博顾问的博文老师设计的比较好！
原文转自必博顾问官方：
课程大纲：
引子： 大国崛起的启示（一个字、两张图、三个标识+一组数据）
上篇：认知与理念篇 （一部曲:）

第一讲：企业人才与人才队伍建设困惑
第一章、企业人才困惑
1.1企业人才短缺现状回顾
1.2企业为何“人才荒”
第二章、企业人才队伍建设误区
2.1 企业人才培育误区
2.2 企业人才队伍建设误区分析

第二讲：从企业核心竞争力看人才的梯队建设
第一章、企业的生存发展本质
1.1企业生存与发展的本质要素
1.2企业生存与发展的本质要素内在逻辑关系
互动分享：逻辑关系图
第二章、企业的核心竞争力构成分析
2.1 企业核心竞争力的构成
2.2 企业的核心竞争力三角型
2.3 企业核心竞争力中人才的作用
第三章、人才梯队建设的重要性与必要性理念
3.1企业人才梯队及其重要性
3.2 得人才者的天下
案例分享：中国共产党与国民党

第三讲：企业人才观与人才标准设计
第一章、企业愿景与使命、价值观分析
1.1企业核心价值观与使命、愿景的关系
1.2 如何寻找企业老板的哲学思想
第二章、企业人才观规范
2.1 企业人才观与企业老板的哲学思想关系
2.2 企业人才观规范
案例分享：某企业人才观
第三章、企业人才标准设计
3.1 企业人才标准的范畴
3.2 企业战略目标与人才匹配的原则
3.3 企业的人才标准
案例分享：某企业人才标准
中篇：人才梯队建设规划篇 （二部曲）

第四讲：企业战略分析与组织能力需求分析
第一章、企业战略分析模型
1.1 企业的战略是什么？
1.2 SWOT分析工具简介
1.3 企业战略 SWOT
互动练习：运用SWOT分析本企业战略
第二章、企业战略人力需求分析
2.1 从组织能力到战略需求
2.2 企业战略人力需求
2.3 人才战略分析
第三章、组织能力需求与战略发展匹配模型
3.1 企业战略发展路径
3.2 企业战略目标与人才的匹配
3.3组织能力与战略发展匹配模型
案例:某公司人才与战略匹配模型

第五讲：人才梯队体系规划
第一章、企业人才结构分析
1.1企业现状分析
1.2企业战略与业务发展模式人才需求分类
第二章、企业人才需求分析
2.1 企业后备人才需求分析方法
2.2 企业人才需求分析与预测
互动练习：企业人才需求分析
第三章、企业人才梯队构成模型
3.1企业现有人才梯队排列
3.2 企业人才梯队构成模式
案例:某公司人才梯队模型

第六讲：梯队人才能力模型设计与考评
第一章、企业梯队人才能力要素
1.1企业人才的能力要素概述
1.2企业人才综合能力要素
1.3企业梯队人才能力模型
案例：梯队人才能力模型图
第二章、企业梯队人才能力考评
2.1 企业人才能力要素与任职资格管理
2.2 企业人才能力考评结果分布
互动练习：企业人才能力考评矩阵图
第三章、梯队人才能力需求分析
3.1 企业级梯队人才需求分析
3.2 部门级梯队人才需求分析
3.3 后备干部人才需求分析
互动练习：部门、后备人才需求分析工具应用
下篇：梯队人才选育用留实务篇 （三部曲）

第七讲：梯队人才培养规划
第一章、企业梯队人才培养的理论与角色
1.1企业梯队人才培养的理论：五径论
1.2企业梯队人才培养目标与目的
1.3各级管理者的角色与任务
1.4企业梯队人才分类方法
案例：人才分类表
第二章、梯队人才需求规划
2.1 企业梯队人才职业通道分析与设计
2.2企业人才梯队层级设计
2.3 企业人才继任计划
2.4企业人才储备计划
互动练习：人才继任计划表编制
第三章、梯队人才培养课程计划
3.1 课程需求规划
3.2卓越课程计划
3.3 精英课程计划
3.4基础课程计划
互动：课程计划编制
第四章、企业梯队人才培养规划方案
4.1企业梯队人才培养规划方案编制
4.2 方案讨论修订与实施公布
案例：某企业梯队人才培养规划方案
第八讲：如何选人 ：梯队人才的选拔
第一章、各级管理者的选人角色与任务
1.1企业选人的误区
1.2各级管理者的选人角色与任务
典故：武大郎开店
第二章、梯队人才甄选的原则与标准
2.1 梯队人才的甄选基本原则
2.2梯队人才的甄选中企业人才观与人才标准的对接
2.3 梯队人才的甄选标准
案例：梯队人才的甄选标准模型图
第三章、梯队人才的甄选的方法与技巧
3.1甄选及面试的基本技巧
3.2 甄选考评基本法
互动：面试技巧、甄选技巧练习；经典借鉴：七观法

第九讲：如何育人 ：梯队人才的培育
第一章、各级管理者的育人角色与任务
1.1各级管理者的育人角色
1.2各级管理者的育人任务
第二章、管理者育人的原则
2.1 企业梯队人才培育原则
2.2 管理者育人的具体原则
第三章、管理者育人的方法与技巧
3.1了解你的属下: 一个简要实用的工具
3.2培育需求分析与员工训练计划
3.3当个好导师---入职和在职教育、指导（企业文化、职业素养教育、职业生涯指导）
3.4当个好师傅—--入职和在职训练（岗位职责、作业流程培训、岗位技能训练技巧）
3.5当个好教练---在职训练与教育（培训的目标、指导的方法技巧、教练技术及其运用）
经典案例：两张图的启示

第十讲：如何用人 ：梯队人才的历练
第一章、各级管理者的用人角色与任务
1.1各级管理者的用人角色
1.2各级管理者的用人任务
第二章、管理者用人的原则
2.1 企业战略与用人原则
2.2企业文化与梯队人才的“三匹配原则”
2.3“任人唯贤”原则
2.4以绩效管理为核心的用人机制原则
第三章、管理者用人的方法
3.1 适人适岗法：岗位职能基础
3.2 柔性管理与授权法
3.3 岗位轮换法
第四章、管理者的激励技巧
4.1 不同层级和类型储备干部的不同激励技巧
4.2 十种不花钱的胡萝卜的应用与传承
4.3 梯队人才绩效矩阵图的应用
互动：激励技巧应用；【案例分享】：刘邦的故事

第十一讲：如何留人 ：梯队人才的留用
第一章、各级管理者的留人角色与任务
1.1管理者的留人角色
1.2管理者的留人任务
1.3管理者留人的原则与梯队人才留用原则
第二章、管理者留人的方法与技巧
1.1为何留人？如何留住成长了的人才？
1.2任用留人：知人善任
1.3管理者留人五招术
案例：企业文化留人经典

第十二讲：梯队人才建设的管理
1.1梯队人才数据管理与培育考评
1.2梯队人才的推荐
结语：得人才者得天下！人才培育是管理者的长期使命。

楼主看看满意不？这课程从各个角度诠释了企业建立人才梯队的过程。

⑺ 企业战略管理的课程大纲

（一）导言：解读企业执行力问题：
1) 没有执行力就没有竞争力，成功=5%战略+95%执行力
2) 企业不解决战略执行力问题，死掉只是迟早的事情。
（二）战略执行失败四大原因：
1) 5%的员工理解企业战略；
2) 85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时；
3) 25%的经理人将企业战略与部门目标连接；
4) 60%的组织不能将预算与战略有机结合。
（三）执行力三大流程
1) 战略流程；
2)人员流程；
3)运营流程
(四) 三大思维转变：
1) 执行力是管理出来的，不是要求出来的；
2) 员工的执行力=管理者的领导力；
3) 出现问题85%的原因是由于系统的低效，应修好路而不是归罪于人。
(五) 三大角色定位：
1) 人力资源专家：战略好坏的标准是否有合适的执行人才；
2) 公司文化第一推动者：领导性格与气质决定团队执行力；
3) 至少把三分之一的时间用在战略执行：领导的时间在哪里，重点就在哪里。
(六) 真正的执行力：执行是有结果的行动
1) 执行是什么？执行是有结果的行动，企业要结果不要理由；
2) 九段秘书的测试：你的员工是几段？结果值多少钱？
3) 根植结果文化：结果思维、外包理念、底线原则、布置策略。
(六) 真正的责任心：责任心是管理出来的；人人有责→人人有利→人人有为。
1) 2大陷阱问题：责任跳来跳去与人多力量大反而下降；
2) 创造结果的三大标准：全力以赴、信守承诺、没有借口；
3) 锁定责任的四个步骤：结果定义、唯一责任、跟踪检查、结果考核。
(七) 让员工自动自发
1) 100%的责任沟通：执行力不佳沟通惹得祸；
2) 即时激励与关键考核：没有激励与考核，就没有真正的执行；
3) 创造危机与迫使进化：没有紧迫感就没有行动。
(八) 战略执行五大关键步骤
1) 目标分解：将战略规划按时间、责任人层层分解；
2) 责任锁定：定位角色、明确责任、人人头上有指标；
3) 行动计划：将每一个目标和指标转化成具体的行动方案；
4) 业绩跟踪：每一项指标都要提前跟催与检查；
5) 结果考核：严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。
企业战略管理专家：蒋小华老师(1张)