培训三要素技能知识态度

❶ 人力资源题有哪些传统的培训手段

讲座法
讲座法（lecture）指培训者用语言传达想要受训者学习的内容。这种学习的沟通主要是单向的——从培训者到听众。不论新技术如何发展，讲座法一直是受欢迎的培训方法。
讲座法是按照一定组织形式有效传递大量信息的成本最低、时间最节省的一种培训方法。讲座的形式之所以有用，也是因为它可向大批受训者提供受训。除了作为能够传递大量信息的主要沟通方法之外，讲座法还可作为其他培训方法的辅助手段，如行为示范和技术培训。

视听法
视听教学（audiovisual instruction）使用的媒体包括投影胶片、幻灯片和录像。录像是最常用的方法之一。它可以用来提高学员的沟通技能、谈话技能和顾客服务技能，并能详细阐明一道程序（如，焊接）的要领。但是，录像方法很少单独使用，它通常与讲座一起向雇员展示实际的生活经验和例子。
录像也是行为示范法和互动录像指导法借助的主要手段之一。在培训中使用录像有很多优点：第一，培训者可以重播、慢放或快放课程内容，这使他们可以根据受训者的专业水平来灵活调整培训内容；第二，可让受训者接触到不易解释说明的设备、难题和事件，如设备故障、顾客抱怨或其他紧急情况；第三，受训者可接受相同的指导，使项目内容不会受到培训者兴趣和目标的影响；第四，通过现场摄像可以让受训者亲眼目睹自己的绩效而无须培训者过多的解释。这样，受训者就不能将绩效差归咎于外部评估人员。

传递法
传递法（hands-on methods）指要求受训者积极参与学习的培训方法。
现场培训（on-the-job training,OJT）指新雇员或没有经验的雇员通过观察并效仿同事或管理者工作时的行为来学习。现场培训适用于新雇佣的雇员，在引入新技术时帮助有经验的雇员进行技术升级，在一个部门或工作单位内对雇员进行交叉培训，以及帮助岗位发生变化或得到晋升的雇员适应新工作。
现场培训是一种很受欢迎的方法，因为与其他方法相比，它在材料、培训者的工资或指导方案上投入的时间或资金相对较少。某一领域内专家的管理者和同事都可作为指导者。
但是使用这种缺乏组织的现场培训方法也有不足之处。管理者和同事完成一项任务的过程并不一定相同。他们也许既传授了有用的技能，也传授了不良习惯。同时，他们可能并不了解演示、实践和反馈是进行有效的现场培训的重要条件。没有组织的现场培训将可能导致雇员接受不好的培训，他们可能使用无效或危险的方法来生产产品或提供服务，并且会使产品或服务质量不稳定。
为保证现场培训的有效性，必须采用结构化形式。
a.自我指导学习（self-directed learning）是指由雇员自己全权负责的学习，包括什么时候学习及谁将参与到学习过程中来。受训者不需要任何指导者，只需按照自己的进度学习预定的培训内容。培训者只是作为一名辅助者而已。
自我指导学习的一个主要不足在于它要求受训者必须愿意自学，即有学习动力。
自我指导学习在将来会越来越普遍，因为公司希望能灵活机动地培训雇员，不断使用新技术，并且鼓励雇员积极参与学习而不是迫于雇主的压力而学习。
b.师带徒（apprenticeship）是一种既有现场培训又有课堂培训的工作－学习培训方法。大部分师带徒培训项目被用于技能行业，如，管道维修业、木工行业、电工行业及瓦工行业。
师带徒培训的一个主要优点是可让学习者在学习的同时获得收入。因为师带徒培训会持续好几年，学习者的工资会随着他们技能水平的提高而自动增长。而且，师带徒培训还是一种有效的学习经历，因为它包括由地方商业学校、高中或社区大学提供的课堂指导，其中指出了为什么及如何执行一项任务。一般情况下，会在培训结束后将受训者吸纳为全职雇员。
师带徒培训的一个缺点是有些项目限制了少数族裔和妇女的参与。另一个弊端是无法保证培训结束后还能有职务空缺。最后一点就是师带徒项目只对受训者进行某一技艺或工作的培训。
c.仿真模拟（simulation）是一种体现真实生活场景的培训方法，受训者的决策结果能反映出如果他在某个岗位上工作会发生的真实情况。模拟可以让受训者在一个人造的、无风险的环境下看清他们所作决策的影响，常被用来传授生产和加工技能及管理和人际关系技能。
d.案例研究（case study）是关于雇员或组织如何应对困难情形的描述，要求受训者分析评价他们所采取的行动，指出正确的行为，并提出其他可能的处理方式。
e.商业游戏（business games）要求受训者收集信息，对其进行分析并作出决策。主要用于管理技能的开发。游戏可以刺激学习，因为参与者会积极参与游戏而且游戏仿照了商业的竞争常态。
f.角色扮演（role plays）是指让受训者扮演分配给他们的角色，并给受训者提供有关情景信息（如，工作或人际关系的问题）。
角色扮演与模拟的区别在于受训者可选择的反应类型及情景信息的详尽程度。角色扮演提供的情景信息十分有限，而模拟所提供的情景信息通常都很详尽。模拟注重于物理反应（如，拉动杠杆、拨号码），而角色扮演则注重人际关系反应（寻求更多的信息、解决冲突）。
g.行为示范（behavior modeling）是指向受训者提供一个演示关键行为的示范者，然后给他们机会去实践这些关键行为。更适于学习某一种技能或行为，而不太适合于事实信息的学习。

团队建设法
团队建设法（group building methods）是用以提高小组或团队绩效的培训方法，旨在提高受训者的技能和团队的有效性。团队建设法让受训者共享各种观点和经历，建立群体统一性，了解人际关系的力量，并审视自身及同事的优缺点。
1.冒险性学习（adventure learning）注重利用有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能。也被称作野外培训或户外培训。最适合于开发与团队效率有关的技能，如自我意识、问题解决、冲突管理和风险承担。
2.团队培训（team training）协调一起工作的单个人的绩效，从而实现共同目标。团队绩效的三要素：知识、态度和行为。
3.行为学习（action learning）指给团队或工作小组一个实际工作中面临的问题，让他们共同解决并制定出行为计划，然后由他们负责实施该计划的培训方式。

❷ 谁有2007年5月国家人力资源管理师二级考试模拟试卷

我有

2007年5月国家人力资源管理师二级考试模拟试卷

一、简答题（共计30分，每题10分）

1．简述企业人力资源规划的基本程序。
答：
企业各类人员规划的基本程序是：
（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。

2．简述人力资源预测的作用。
答：
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。人力资源预测的作用主要表现在以下两个方面：
对组织方面的贡献：
（1）满足组织在生存和发展过程中对人力资源的需求。
（2）提高组织的竞争力。
（3）人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。
对人力资源管理的贡献：
（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。
（2）有助于调动员工的积极性。

3．请简述劳动争议内容具有的特殊性。
答：
劳动争议内容具有的特殊性体现在：
第一，劳动争议的标的是劳动权利义务。
第二，劳动争议所指向的权利义务依法确定。
第三，劳动争议是因实施劳动法而产生的。
第四，以劳动权利义务之外的权利义务为标的的争议都不属于劳动争议。

4．请简述劳动争议的仲裁程序。
答：
劳动争议的仲裁程序主要包括：申请和受理、案件仲裁准备、开庭审理和裁决、仲裁文书的送达。

二、改错题（共计10分，每题5分。）
1．劳动者派遣是指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议，由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动。被派遣劳动者受派遣单位的直接指挥监督，为接受单位提供劳动。此种用工现象由来已久，也是正规就业的一种重要形式。劳动者派遣的本质特征是雇用和薪酬发放相分离。从法律层面看，派遣机构和接受机构与被派遣劳动者之间都是完整的劳动关系。同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员可以同岗不同酬。
请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)

改正：
（1）“被派遣劳动者受派遣单位的直接指挥监督”改为“被派遣劳动者受接受单位的直接指挥监督”。
（2）“也是正规就业的一种重要形式” 改为“是非正规就业的一种重要形式”。
（3）“本质特征是雇用和薪酬发放相分离” 改为“本质特征是雇用和使用相分离”。
（4）“都是完整的劳动关系” 改为“都是不完整的劳动关系”。
（5）“可以同岗不同酬” 改为“应当同岗同酬”。

2．下面是一段关于培训评估的层次和方法的叙述：
企业可以根据培训项目投入的经费状况来选择是否要进行评估。对培训效果的评估可在四个层面上进行，从易到难依次为：学习评估、反应评估、行为评估和结果评估。学习评估是第一级评估，着眼于对学习的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获，一般在培训项目结束3个月后进行，培训单位可以通过提问法、口试法、演讲法及综合座谈法对学员进行学习评估。结果评估是第四级评估，其目标着眼于衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所致。
请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)

改正：
（1）“主要用于员工的初选阶段”改为“主要用于员工的终选阶段”。
（2）“是一个单向沟通的过程”改为“是一个双向沟通的过程”。
（3）“根据面试的标准化程度不同，可以分为单独面试和小组面试”改为“根据面试的标准化程度不同，可以分为结构化面试和非结构化面试”，或者改为“根据面试实施的方式，可以分为单独面试和小组面试”。
（4）“根据面试的发展趋势，非结构化面试已经成为面试的主流”改为“从面试的发展趋势来看，结构化面试已经成为面试的主流”。
（5）“但是不需要对整个面试的过程提供详细说明”改为“需要对整个面试的过程提供详细说明”。

三、计算题（15分）
某工程师岗位的薪酬调查数据如下：
请根据以上的调查结果，计算出25％点处、50％点处和75％点处的工资水平。

被调查企业 平均月工资
A
B
C
D
E
F
G
H
I 3900
5200
5200
4800
4300
5600
3900
3500
3200

解答：

1．按平均月工资按由低到高的顺序进行排列：
被调查企业 平均月工资 排序（由高到低）
F
B
C
D
E
A
G
H
I 5 600
5 200
5 200
4 800
4 300
3 900
3 900
3 500
3 200 1
2
3
4
5
6
7
8
9
2．各点处的工资水平分别为：
25%点处：3 900
50%点处：4 300
75%点处：5 200

四、图表分析题（15分）
某企业正在进行绩效考评，其中考评人员A、B、C的打分结果如下图所示。请据此分别分析这三位考评人员的考评误差．并分析该误差会给企业带来哪些不良影响。

答：从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形，常见的有：宽厚误差、集中趋势和苛严误差。本题中，考评人员A打分结果均偏高，犯了宽厚误差的错误；考评人员B的评定结果过于集中，犯了集中趋势的错误；考评人员C打分结果均偏低，犯了苛严误差的错误。
1．宽厚误差亦称宽松误差,即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。这样容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。
2．苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。这种误差对组织来说，容易造成紧张的组织的氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。
3．中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人考评结果偏高，而某些人偏低的现象。
克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。

五、案例分析题（30分）
根据面试评价表答题。
面试评价表
序号 评价指标 权重（％） 单项得分
A 衣着得体与行为举止 15
B 语高组织与表达能力 25
C 知识面与文化修养 15
D 对应聘岗位的认知 20
E 加权平均分 25

根据上表请回答：
(1)素质测评的三要素是什么?
(2)从素质测评的量化形式来看，请指出该表属于哪一种量化形式(一次量化还是二次量化)，并作出说明。
(3)该表格是否运用了当量量化?当量量化适用于什么情况?

答：（1）素质测评的三要素是：标准、标度、标记。
所谓标准，就是指测评标准体系的内在规定性，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定，如题中的“衣着得体与行为举止”“语言组织与表达能力”“知识面与文化修养”和“对应聘岗位的认知”。
所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。如题中的“15%”“20%”“25%”。
所谓标记，即对应于不同标度（范围、强度和频率）的符号表示，通常用字母（A，B，C等）、汉字（甲，乙，丙等）或数字（1，2，3等）来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。
（2）该表属于二次量化。二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。题中首先赋予了每个指标不同的权重，即先对每个指标的重要程度进行定性的描述，完成第一次量化，即纵向量化；然后请对被测者的各个指标进行打分，这是对每个指标进行定量的刻画，完成第二次量化，即横向量化。
（3）是运用了当量量化。当量量化是遇到不同类别的对象如何综合的问题下，即不同质的素质测评对象需要统一转换的情况下，对它们进行近似同类同质的量化。在这里，每个应试者属于不同质的对象，很难直接比较，所以需要通过各项指标的纵向加权，进行量化，就是当量量化。

注意：本考试卷所有体型为本培训机构教务人员根据考试大纲以及考试重点编制，题型同本次考试，只作强化班为考试之前的强化辅导

❸ 传统的培训方法的团队建设法

团队建设法（group building methods）是用以提高小组或团队绩效的培训方法，旨在提高受训者的技能版和团队的有效性权。团队建设法让受训者共享各种观点和经历，建立群体统一性，了解人际关系的力量，并审视自身及同事的优缺点。
1.冒险性学习（adventure learning）注重利用有组织的户外活动来开发团队协作和领导技能。也被称作野外培训或户外培训。最适合于开发与团队效率有关的技能，如自我意识、问题解决、冲突管理和风险承担。
2.团队培训（team training）协调一起工作的单个人的绩效，从而实现共同目标。团队绩效的三要素：知识、态度和行为。
3.行为学习（action learning）指给团队或工作小组一个实际工作中面临的问题，让他们共同解决并制定出行为计划，然后由他们负责实施该计划的培训方式。

❹ 安全生产培训需要包括哪些内容

厂(矿)级安全生产教育培训主要内容：

1、安全生产基本知识；

2、本单位安全生产规章制度；

3、劳专动纪律；

4、作属业场所和工作岗位存在的危险因素,防范措施及事故应急措施有关事故案例等。

5、车间(工段,区,队)级安全生产教育培训主要内容：

6、本车间(工段,区,队)安全生产状况和规章制度；

7、作业场所和工作岗位窜的危险因素,防范措施及事故应急措施事故案例等。

拓展资料：

安全生产是指在生产经营活动中，为了避免造成人员伤害和财产损失的事故而采取相应的事故预防和控制措施，使生产过程在符合规定的条件下进行，以保证从业人员的人身安全与健康，设备和设施免受损坏，环境免遭破坏，保证生产经营活动得以顺利进行的相关活动。

对职工进行必要的安全教育培训，是让职工了解和掌握安全法律法规，提高职工安全技术素质，增强职工安全意识的主要途径，是保证安全生产，做好安全工作的基础。

《健筑法》第四十六条规定：健筑施工企业应当建立健全劳动安全教育培训制度，加强对企业安全生产的教育培训，未经安全生产教育培训的人员，不得上岗作业。"

❺ 急!急!急!

第六章 饭店服务质量管理

第三节 饭店服务质量的控制方法

主要知识点：

一、饭店服务质量的环节

（一）准备过程的质量管理

1. 服务准备

重点检查两方面：精神准备和物资准备。

2. 生产准备

三个环节：

1） 原材料的采购和验收。

2） 业务分工、人员安排。

3） 预制加工。

3. 后勤配备

包括物质准备供应、设施设备维护保养。

（二）接待服务过程中的质量管理

主要内容：

1. 严格执行接待服务规范，加强服务质量检查。

2. 充分利用质量信息反馈体系，及时收集接待服务过程中的各种质量信息，进行分析研究，找出质量问题产生的原因，采取改进措施，进一步提高服务质量。

（三）结束过程的质量管理

1. 宾客离店前的工作：

（1）主动征求意见；

（2）掌握宾客离店时间，防止跑漏账；

（3）宾客离店，主动告别。

2. 宾客离店后的工作

（略）

二、饭店服务质量的内容

（一）饭店服务质量的内部控制

整个过程包括员工、管理者及客人三要素。涉及四个方面：

1. 制定标准；

2. 质量检查；

3. 问题的分析及解决；

4. 质量培训。

（二）饭店服务质量的外部保证

1. 服务态度的保证。

2. 服务等级标准的保证。

3. 质量保证的适用区域。

4. 对不满意质量的纠正与赔款保证。

5. 质量保证的专线电话。

（三）饭店质量管理体系的认证

质量认证是第三方从事的活动，其基础是技术标准，对象是产品或服务。

1. 饭店质量管理体系认证的意义：

（1）给饭店带来信誉，增强市场竞争力。

（2）利于健全饭店内部质量管理体制，保证服务质量。

2. 开展饭店质量管理体系认证的基本工作程序：

（略）

三、饭店服务质量控制的技术

二图一表法即排列图、因果分析图、对策表。

第四节 饭店客人满意度管理技术

主要知识点：

一、饭店服务质量与客人满意度

（略）

二、饭店客人满意度分析技术

1. 饭店客人满意度指标（Customer Satisfaction Index）

2. 饭店客人满意度加权平均法

饭店客人整体满意度 ＝ ∑（各属性客人所占比重 × 各属性客人满意度）

3. 饭店客人满意度调查结果的总结与分析

三、饭店顾客个性化服务的提供

（一）个性化服务的定义

个性化服务就是有针对性地满足不同客人合理的个别需求的服务。

（二）个性化服务的内容

1. 更灵活的服务。

2. 满足癖好服务。

3. 意外服务。

4. （电脑）自选服务

5. 心理服务

（第十二周）

第七章 饭店人力资源管理

第一节 饭店人力资源管理概述

主要知识点：

一、饭店人力资源管理的概念和目标

凡是与员工的需求和供应有关的问题都是人力资源管理研究的对象。

饭店人力资源管理就是科学地运用现代管理的原理，对饭店的人力资源进行有效的开发和管理，合理的使用，并最大限度地挖掘人的潜在能力，充分调动人的积极性，使用有限的人力资源发挥出尽可能大的作用。

饭店人力资源管理的目标：

1. 造就一支优秀的员工队伍。

2. 形成高效、优化的劳动组织。

3. 创造良好的工作环境。

二、饭店人力资源管理的内容

1. 制定饭店人力资源计划。

2. 招聘饭店员工。

3. 对员工进行培训。

4. 调动员工的工作积极性，增强饭店凝聚力。

5. 管理人员需掌握有效的领导方式，搞好饭店内部沟通。

6. 对员工进行考评。

第二节 饭店人力资源计划

主要知识点：

一、制定人力资源计划的目的

1. 对饭店人力资源需求作两方面的预测：数量预测和质量预测。

2. 通过饭店的人力资源的开发、使用为管理提供依据。

3. 了解和预见饭店人力资源过剩和缺乏而产生的问题。

二、制定人力资源计划的基础工作

（一）工作岗位设计

设计原则：：人有其位，不可因人设岗。

（二）职务说明书

包括：职务说明书（又称工作分析）和任职资格说明。

三、制定人力资源计划的程序

1. 需求预测。

2. 供应预测。

3. 确定对人力的需要

4. 人事计划。

第三节 饭店员工的招聘

主要知识点：

一、招聘工作描述

饭店通过招聘来填补由于员工流动而产生的人员空缺。它是“招募”与“聘用”的总称，其中还夹着“甄选”。可采用外部招聘和内部招聘的方法。

二、饭店外部招聘

（一）选择招聘的渠道

1. 专业院校毕业生；

2. 本行业中的专门人才；

3. 社会上的其他人员。

（二）外部招聘的程序

1. 发布招聘信息；

2. 初步遴选；

3. 审核应聘者材料；

4. 正是面谈和测试；

5. 体格检查；

6. 录用。

三、饭店内部招聘

（一）饭店内部员工的提升

1. 确定提升候选人。

主要考察候选人四个方面：

（1）个人才能；

（2）个人品德；

（3）个人工作表现；

（4）工作年限。

2. 测试提升候选人。

3. 确定提升人选。

（二）饭店内部员工的调动

（略）

第四节 饭店员工的培训

主要知识点：

一、职业培训与发展培训

（一）职业培训

职业培训的主要对象是饭店操作层的员工。培训重点是培养和开发操作人员的技术技能，使他们熟练掌握能够胜任工作的知识、技术，树立正确的工作态度，养成良好的职业习惯。

（二）发展培训

发展培训的主要对象是饭店的管理人员。发展培训的核心在于培养和发展管理人员的观念能力。

二、培训工作的过程

（一）培训要求部分

这一部分包括5个步骤：

1. 确定培训需要；

2. 分析目前状况；

3. 确定培训目标；

4. 建立评价机构；

5. 建立评价标准。

（二）培训组织实施部分

1. 确定培训课程内容；

2. 确定培训方式；

3. 准备培训材料；

4. 确定培训设备；

5. 确定培训地点；

6. 选择培训者；

7. 选择受训者。

（三）培训评价部分

这一部分包括3个步骤：监督指导，分析和修正评价标准，评价培训效果。

三、培训计划和培训方式

（一）饭店整体培训计划

不同层次、不同部门结合员工具体情况，设计不同的培训计划。饭店整体培训计划的设计应遵循循序渐进的原则，不可跳跃。（图7-4）

（二）职业培训计划和培训方式

1. 入职培训——包括入门培训和业务培训。

2. 在职培训。

3. 交替培训。

4. 更换培训。

（二）发展培训计划和培训方式

1. 基层管理人员的培训。培训重点是开展管理工作的基本知识和基本技能，培养他们思考分析问题的能力和解决问题的能力。

2. 中、高层管理人员的培训。培训重点是管理理论的学习，培养和提高组织、指挥、协调和控制的能力，用人的能力，经营决策的能力等。

发展培训的方式有：课堂讲授、研讨、案例分析、角色扮演、模拟方案制定等。

❻ 以能力建设为基础的现代培训流程有哪几个环节

企业培训的全过程是由确定培训需求、培训计划、培训实施、培训评估构成的。
培训需求因人而异

企业的培训计划，不能一概而论。如果对不同层次的人员进行相同内容的培训，培训效果肯定是不好的。原因在于即便在同一家公司，处在同一个时机，不同层次的人员也会有不同的培训需求。仅仅根据公司所处的阶段，或者新项目的推行来进行培训项目的决策，是不够科学的。提供培训，必须量体裁衣，发现不同岗位、不同层次人员的不同培训需求。

确定培训需求三要素

第一，组织分析。依据公司经营战略的条件，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源，并获得管理者和同事对培训活动的支持。组织分析包括分析公司发展规划、组织目标等。

第二，工作分析。也称为任务分析，分析工作本身各项任务的重要程度，各种重要任务对任职人的技能、知识方面的要求，可以通过岗位说明书和工作规范来完成，任务分析的最终结果是有关工作活动的详细描述，包括劳动者执行任务和完成任务所需要的知识、技巧和能力。

第三，人员分析。目的是要弄清楚工作绩效不令人满意的原因是什么。我们知道影响一个人的工作绩效的原因有很多种，其中个人知识和技能方面的欠缺可以通过培训来加以改善。而工作态度、动机和系统方面(比如机器设备老旧)等原因，就不是培训所能够解决的了。所以在人员分析时，我们必须走出一个误区，就是认为培训是解决所有问题的万能药。实际操作中，由于组织分析与培训是否适合公司的战略及公司是否愿意在培训中投入时间和资金的决策有关，所以通常首先进行。而人员分析和任务分析则常常同时进行，因为若不了解任务和工作环境，就很难确定绩效达不到要求是否是培训所能解决的问题。

❼ 培训机构管理制度

培训机构管理制度指的是广泛的收集和听取各方关于企业培训工作意见和建议的一个过程。针对不同部门不同级别的企业员工，结合企业往年的培训安排和效果以及企业发展的中短期阶段目标，对各个部门的需求进行分门归类，给制订年度培训计划给予来自各方的意见参考。

培训需求调查，这个阶段理论上是排在需求调查和收集的过程之后的，主要做的工作是在前一阶段的工作基础上，也为把培训计划进一步深化和具体提供数据上的依据。

培训需求诊断，一些企业提出来的一些培训意向，有些时候是和企业希望解决的问题没有因果关系或者是存在其他方面的原因，所以对于在一些期望解决一些问题的培训需求，特别是涉及到一些专业性的培训计划的时候，是需要真正进入企业，对真正的问题所在进行诊断和分析的，这样也才可以做到培训的有的放矢。

(7)培训三要素技能知识态度扩展阅读

为实现一定的培训目标，将培训三要素（讲师、学员、教材）进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文件。通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。其中前三项是培训体系的三大核心工作内容。尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。

培训体系是动态平衡的体系。包括培训课程体系和培训讲师调整，及如何激励学员培训意愿，如何开发和管理培训供应商，如何把培训课程的内容转化为工作流程和规范化的操作文件等等，这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制订相关制度加以落实。

❽ 培训经理如何分析岗位能力要求

培训经理如何分析岗位能力要求包括识别能力项目、剖析行为要点、划分能力层级。内

在稍具容规模的企业中，大多都会设有一个培训经理职位，即使没有经理的，也会设一个培训专员职位，其实不管经理或专员，其职能大都是一样的，都是从事于企业内部的培训管理，为人力开发提供战略支持。但是，因为自身能力的不足和定位的缺乏，很多企业的培训经理们却大都沦落为“鸡肋”——食之无味、弃之可惜，整天从事的只能是一些下发培训通知、统计培训数据的基础性工作，根本没有任何话事权，这就让让自己和培训工作都陷入困境，更无法顺利地为整体的人力开发提供足够的培训支持。

❾ 培训总结报告怎么写

冬季培训会总结

2011年冬季店长培训会效果很理想，全体学习对象都很认真，真正可以做到学与致用，培训资料的全面性、现实性、问题性、方法性，完全体现终端零售的灵魂。对于冬季店长培训会我作以下几点总结：
《现场管理，推动生意》课程收益：
1.让您掌握高端品消费顾客的基本心理；
2.让您真正了解顾客的需求；
3.让您学会如何分析高端品消费顾客；
4.让您更有效的与顾客沟通，更贴近顾客；
5.让您在了解顾客的同时成交更多的生意。
6.快速掌握产品解说的方法；
7.提高产品解说的专业意识，快速提升解说能力；
8.掌握产品解说精彩的开场技巧；
9.帮助您掌握销售现场正确、有效的语言；
10.学会如何在客户头脑中构建美好图画；
11.帮助您熟练掌握各种技巧的数字化概念及在销售现场的应用时机；
12.提升客户的购买欲望，增加客户对产品消费的信指数
13.激发销售人员对产品的解说欲望；
14.把握完美结束销售的契机。
15.学会引导客户，共同寻求解决问题的方法；学会收集和处理反馈回来的信息；
16.学会设身处地，换位思考，勇于承担自己的责任
17.具备本行业丰富的专业知识，随时为客户提供咨询
18.学会在处理问题时留有回旋的余地，任何时候都不要将自己置于险境。
19.处理问题的同时，要学会把握商机。通过与对方的合作达到双方共同规避风险的共赢目的。
20.掌握如何明辨顾客的真假异议；
21.掌握处理乙方的步骤；
22.了解在处理顾客异议时有哪些注意事项；
23.掌握处理异议的技巧；
《终端细化掌控》课程收益：
1.强化连带销售意识；学会如何在例会时设立连带销售目标；
3.学会连带销售的几种可靠性方法；
4.学会如何分析和判断客户的需求展开连带销售；
5.明晰连带销售的注意事项；
学会运用专业知识、积极的态度解决问题；
6.提升连带销售的个人能力。
7.如何进行有效询问？
8.有效询问该从什么方向入手？
9.如何从询问中发掘顾客的需求及创造顾客的需求？
10.有效询问应该注意的事项在询问过程中该如何正确回答顾客提出的问题。
11.让销售人员走出过去学习的误区
12.重新打造终端学习销售的新模式。
13.建立终端标准的销售流程，重新抓回因流程错误所流失的业绩！
14.建立终端标准的应对语言模版，在不求好先求对的基础上，提升全员销售素质！
15.以顾客需求为导向，建立有攻击性的销售询问模式！
16建立一个可复制与可快速学习的销售规范，迅速提升终端销售业绩
17.明确顾问式销售与传统销售的差异及特点；
18.顾问式销售注意事项；
19.优秀销售顾问，关键三要素；
20.优秀销售顾问应具备的顶尖销售技巧。
《心态管理培训》课程收益：
1.领导在职一段时间以后心态产生倦怠，怎么解决？
2.学习如何识别人才的优势和不足；如何发挥人才的优势，避免不足；如何形成不同人才的强势组合；如何克服优秀人才的盲点；如何不让个人的喜怒影响到工作；如何帮助人才度过事业高原期；用人的根本；
3.清楚、理解、接受人与人之间的差异；了解每一个人的强项、弱项，发挥强项，规避弱项；具备快速识别人才类别的技能；具备与不同人才沟通的能力；
4.如何让员工和谐相处甚至是强强联合；能在用人之际拥有一个清楚的思考，用对人、做对事；协助下属了解到自己的瓶颈和事业高原，并且协助其突破。
5.认识员工冲突产生的本质；认清产生冲突后会造成的威胁与恶果；
6. 处理冲突的五种策略及六个步骤；
7.了解解决冲突的核心关键，建立良性的人事管理模式。

培训部
李志佳
2011-11-1

❿ 企业进行员工培训的目的和意义是什么

目的在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。

1、吸引人才；企业重视培训才能吸引优秀人才的加盟，因为培训不仅是企业发展地需要，更是人才自身的需要。

2、培养人才；企业可以通过培训将员工培养成适应企业发展的人才。

3、留住人才；培训是留住人才的重要手段，企业只有通过持续不断地培训，员工的工作技能和个人综合素质才能得到显著的提升，并且为企业的高速发展做出他们应有的贡献。

意义在于向员工传授其他更为广泛的技能，使员工的技能有单一技能向多重技能，以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要，利用培训与开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，培养员工的客户服务意识，提高员工的适应性和灵活性，使员工与组织同步成长。

(10)培训三要素技能知识态度扩展阅读

培训实质上是一种系统化的智力投资。企业投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益，它区别于其他投资活动的特点在于它的系统性，企业的员工培训是一个由多种培训要素组成的系统。它包括了培训主体、培训客体、培训媒介[1]；包括了培训的计划子系统、组织子系统、实施子系统、评估子系统；它还包括了需求分析过程、确立目标过程、订立标准过程、培训实施过程、信息反馈过程、效果评价过程等。

企业培训效益是指受训者经培训提高回到工作岗位所带来的效益与培训投资的差额。差额的值越大培训效益就越高，反之培训效益越低。从投资与收益的角度进行考虑，员工培训转化为产出是一个长期而漫长的过程，它涉及到培训内容的个性化和多样化、培训方式是否恰当、培训时机选择性等因素，也涉及到员工对培训的内容是否吸收、是否有效地运用于工作活动等。因此，培训对企业的影响是一个长期的、间接的过程，如何能够实现培训的高效益应该是企业培训管理的重要内容。

参考资料:网络-企业培训