绩效管理的市场调查

㈠ 科技公司研发部管理制度

新产品开发项目管理制度

1.目的和作用
新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。
2.管理职责
2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。
2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。
2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。
3.新产品开发的前期调研分析工作
新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。
3.1 调查研究:
3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求.
3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。
3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究.
3.2 可行性分析:
3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向.
3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势.
3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。
3.2.4 初步论证技术经济效益。
3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。
4. 产品设计管理
产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序.
4.1 技术任务书:
技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定：
4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容):
a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".
b. 市场经济情报: 在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。
4.1.2 产品用途及使用范围.
4.1.3 对计划任务书提出有关方面的改进意见.
4.1.4 基本参数和主要性能指标.
4.1.5 总体布局及主要构件结构叙述.
4.1.6 产品工作原理及系统:需简略勾画出产品原理图、系统图，并加以说明。
4.1.7 国内外同类产品的水平分析比较。
4.1.8 标准化要求:
a 应符合产品系列标准和其他现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目的和范围，提出贯彻标准的技术组织措施。
b 新产品预期达到的标准化系数：列出推荐采用的标准件、通用件清单，提出一定范围的通用件、标准件系数指标。
c 对材料和元器件的标准化要求： 列出推荐选用的标准化系数和外购件系数指标。
d 与国内外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求，并预测标准化的经济效果。
4.1.9 关键技术解决办法及关键元器件、特殊材料资源分析。
4.1.10 对新产品设计方案进行比较,运用价值工程,着重研究确定产品的合理性能(包括消除剩余功能),并通过不同结构原理和系统的比较分析,从中选出最佳方案.
4.1.11 根据有关方面对新产品设计方案进行的评议情况(A评价),共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要,
4.1.12 叙述产品既满足用户需要,又适应本企业发展要求的情况.
4.1.13 新产品设计实施、试调周期和经费估算。
4.2 技术设计:
技术设计的目的,是在已批准的技术任务书的基础上,完成产品的主要计算和主要零件设计.
4.2.1 完成设计过程中必需的实验研究(原理结构、材料元件工艺的功能和模具实验），并写出实验研究大纲和实验研究报告。
4.2.2 做出产品设计核算书(如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的核算）。
4.2.3 画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图，并校准。
4.2.4 运用价值工程原理,编制技术、经济分析报告。
4.2.5 绘制系统工作原理图,并作简要说明.
4.2.6 提出特殊原件、外购件，材料清单。
4.2.7 对技术任务书提出的某些内容进行审查和修正.
4.2.8 对产品进行可靠性、可维修性分析。
4.3 工作图设计:
工作图设计的目的,是在设计基础上完成试制(生产)及随机出厂用的全部工作图样和设计文件.
5. 新产品试制的管理
新产品试制是在产品按科学程序完成"三段设计"的基础上进行的,是正式投入批量生产的前期工作.试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段.
5.1 样品试制:
是根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按要求进行实验，借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性，考核图样和设计文件的质量。此阶段完全在研究所内进行。
5.2小批试制:
在样品试制的基础上进行小批试产,其主要目的是考核产品的工艺性,检验全部工艺文件和工艺设备,并进一步校正和审验设计图纸.此阶段以研究所为主,由工艺科负责工艺文件的编制和工装设计图纸的完成,部分试制工作扩散到生产车间进行.
5.3 编制技术文件:
在样品试制和小批试制结束后,应分别对考核情况进行总结,并编制下列文件:
5.3.1 进行新产品概略工艺设计.根据新产品任务书,安排利用厂房、设备、测试条件等设想简略的工艺路线。
5.3.2 进行工艺分析.根据产品方案设计和技术设计,作出材料改制、元件改装、复杂自制件加工等项的工艺分析。
5.3.3 产品工作图的工艺性审查.
5.3.4 编制试制用工艺卡片.
5.3.5 设计产品试验的工装.
5.3.6 计算试制用材料消耗和加工工时.
5.3.7 编写试制记录.
5.3.8 编写试制总结.着重总结图样和设计文件验证情况,以及在装配和调试中所反映的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录。样品试制总结由设计部门负责编制，供样品鉴定用；小批试制总结由工艺部门编写，供批试鉴定用。
5.3.9 编写定型实验报告.定型实验报告是产品经全面性能实验后所编的文件,内容包括定型实验所进行的实验项目和方法、技术条件、试验程序、实验步骤、参照的有关规定等。定型实验报告由检验科编制。
5.3.10 编写试用（运行）报告。试用（运行）报告是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件。试用（运行）试验项目和方法由技术部门规定。试验通常委托用户进行，其试验程序、步骤和记录表格由研究所设计室负责编制。
5.3.11编制特种材料及外购、外协件定点定型报告，由研究所负责。
6.新产品鉴定的管理
在完成样品试制和小批试制的全部工作后，按项目管理要求应申请鉴定。鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准超越阶段进行。属于已投入正式生产的系列开发产品，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行。
6.1鉴定工作需准备的文件：
6.1.1 鉴定应具备的图样及设计文件：供鉴定委员会用的成套资料。
6.1.2 正常生产应具备的图样及设计文件：供产品定型后，正常投产时，制造、验收和管理用成套资料（产品图应备有二十套，发设计、工艺、全资办、检验科、生产科、工具室、装配和零件加工车间、总工程师办，并存档）。
6.1.3 随产品出厂应具备的图样及设计文件：随产品提交给用户的必备文件。
6.2 组织技术鉴定，履行技术鉴定书签字手续。技术鉴定结论的内容是：
6.2.1 样品鉴定结论的内容：
审查样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性，以及特种材料解决的可能性等，确定能否投入小批试制。
明确样品应改进的事项，搞好试制评价（B评价）
6.2.2 小批试制鉴定结论的内容：
审查产品的可靠性，审查生产工艺、工装与产品测试设备，各种技术资料的完备性与可靠性，以及资源供应、外购外协、定点定型情况等，确定产品能否投入批量生产。

明确批量制造应改进的事项，搞好产品生产工程评价（C 评价）。
6.2.3 各阶段应具备的技术文件及审批程序按照产品图样、设计文件、工艺文件的完整性原则和有关的审批程序办理。
7.新产品移交投产的管理
7.1 新产品移交投产应具备的文件：
7.1.1 新产品要力求结构可靠、技术先进，具有良好的工艺性。
7.1.2 产品的主要参数、形式、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准；在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。
7.1.3 每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样品试制和小批试制的产品必须经过严格的检验，具有完整的试制和检验报告，部分新产品还必须具有运行报告。样品试制、小批试制均由总工程师召集有关单位进行鉴定，并决定投产与否个下一步的工作安排。在同一系列中，个别工艺上变化很小的新产品，经工艺部门同意，可以不进行小批试制，在样品试制后，直接办理成批投产的手续。
7.1.4 新产品移交生产线由总工程师办组织，总工程师主持召开由设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全资办、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会，多方面听取意见，对新产品从技术上、经济上作出评价，确认设计合理，工艺规程、工艺装备没有问题后，提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。
7.1.5 批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。
7.1.6 移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”。
7.2 技术资料验收：
7.2.1图纸幅面和制图要符合有关的国家标准和企业标准。
7.2.2 成套图册编号有序，蓝图与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。
7.2.3产品图应按会签审批程序签字。总装图必须经总工程师审查批准。工艺工装图纸资料应由工艺科编制和设计，全部底图应移交技术档案室签收归档。
7.2.4 验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。
7.2.5 技术资料的验收、汇总、归口管理由技术研究部门负责。

XXXXX 公司研发部绩效管理制度

一、考核目的
为更好的在公司范围内提供生产技术支持，切实履行好部门职责，保障员工工作的积极性、有效性，特制定此方案，对部门内各岗位员工实施月度绩效考核制度，以推动本部门及员工工作绩效的持续改进。

二、考核原则
1．坚持量化与定性指标相结合的方式来衡量其工作绩效，不可凭主观感觉或印象等方式评定，以免造成不公平；
2．对无法实施量化绩效考核之岗位，以 360 度绩效考核为原型，注重其绩效的全面考评，从其所在部门、内协部门、上下级以及关联同事间收集考评意见，以最大程度还原绩效考核真实性、准确性；
3．坚持做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩；
4．坚持交流和沟通，及时把考核结果反馈给员工，开诚布公地进行绩效面谈沟通，肯定成绩，指出需要努力改进的薄弱环节，提出应努力和改进的方向。

三、考核范围 研发部全体员工。

四、考核种类
研发部员工绩效考核可分为月度考核、季度考核及年度考核；

五、考核内容
（1）新产品研制：
考核内容为月度内员工本人所承担的新产品研制开发任务的完成情况；
（2）现有产品改进完善：
考核内容为月度内员工本人所承担的现有产品改进完善任务的完成情况；
（3）工艺改进：
考核内容为月度内员工本人所承担的工艺改进任务的完成情况。
（4）内部管理：
考核内容为月度内员工本人所承担的研发部内部管理改进计划的完成情况或产品技术项目负责人所承担的项目内的管理、控制、协调等任务的完成情况。
（5）临时工作：
考核内容为月度内员工本人所承担的公司领导交办的临时工作任务的完成情况。

六、考核细则：
1、月度考核
（1） 年初公司经和研发部充分沟通后，制定研发部年度计划，包括新品研制计划，现有产品改进完善计划、工艺改进计划及研发部内部管理改进计划；
（2） 研发部根据年度相关计划分解到每个月，每月第一个工作日前制订当月部门工作计划；
（3） 研发部根据月度部门工作计划，将工作任务分解到每个人（其中产品研制及改进完善任务应组成产品技术项目组，明确项目负责人及相关人员所承担的工作），制订每位员工月 （附后）度工作计划及各项工作相应的权重，填写《研发部员工考绩表》 ，于每月第一个工作日提交部门负责人，经部门负责人审核签字后由本人保存；
（4） 月度工作计划应明确每项工作任务的考核人，其中在产品技术项目组内承担的相关任务，考核人为该项目组负责人，项目负责人在该项目中所承担的相关任务考核人为部门负责人，其它工作任务考核人为部门负责人；
（5） 月底研发部员工填写经部门负责人审核签字后的《考绩表》说明本月各项工作计划的完成情况，于次月第一个工作日提交部门负责人，部门负责人组织相关人员进行考评。
（6） 研发部员工月度考核得分由本人所承担的新品研制计划、现有产品改进完善计划、工艺改进计划、内部管理该计划及临时工作任务的完成情况五部分考核结果组成，各项工作考 ）核得分加权平均即为员工月度考核得分（考核评分标准详见《考绩表》。
（7） 考核结束后，研发部于每月第三个工作日前将部门全体人员的《考绩表》提交人事部；
（8） 人事部将研发部全体人员《考绩表》提交总经理审核后存档备案。

2、季度考核
（1）新产品研制：
（2）现有产品改进完善：
（3）工艺改进：
（4）内部管理：
（5）临时工作：
季度考核细则：
研发部员工季度考核得分为本人季度内各月考核得分的平均分。
3、年度考核
（1）新产品研制：
（2）现有产品改进完善：
（3）工艺改进：
（4）内部管理：
（5）临时工作：
年度考核细则：
研发部员工年度考核得分为本人四个季度考核得分的平均分。

七、奖罚
1、月度考核结果作为绩效工资发放和季度考核的依据；
2、季度考核结果和季度奖金挂钩，部门负责人可对工作绩效突出的员工提请奖励，报总经理审批；
3、年度考核结果和年度奖金挂钩，部门负责人可对工作绩效突出的员工提请奖励，报总经理审批；
4、研发部设计人员连续两个季度考核结果部门设计人员前两名者，除发放奖金外，公司予以嘉奖或加薪奖励，由部门负责人报总经理审批。
5、连续三个月考核结果低于 70 分（不含 70 分）或全年累计四个月考核结果低于 70 分的个人，对其本人除不发放奖金外，公司予以减薪、调岗或辞退处理。
6、未按规定时间提交或未按要求填写考绩表者，当月考核成绩为 0。

八、绩效面谈与复评
1．员工绩效考核结果由部门向被考核对象告知，并通过组织绩效面谈，以达成与员工的共识，由其最后确认考核结果；
2．复评时，在通常情形下对考核分数疑意不大的考核分予以认可，但需对特高分、特低分做出特别复评，必要时要做出适当调查了解或询问，在事实确凿后给予判定或修正。

希望上述资料对您有所帮助！

㈡ PM是什么意思是什么的简写啊

PM是PM项目管理的简写，它的全拼是project management。pm一般指PM项目管理，是以项目为对象的系统管理方内法，通过容一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划。

(2)绩效管理的市场调查扩展阅读

PM项目管理的内容有：

1、范围管理：为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

2、时间管理：为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制。

3、成本管理：为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用。

㈢ 如何进行市场绩效分析

进行全面的绩效分析需要运用以下五种方法：

现存数据分析
现存数据分析是对公司的记录数据的文件分析绩效结果，如：销售报表，顾客调查表、安全报表、 质量控制文件等。分析数据能使绩效技术从业人员推断出当前真实的绩效状态。

需求分析
Allision Rossett认为，需求评估是指：从绩效问题的不同方面收集意见与建议。这些方面包括：工人，资金管理者、顾客、管理方法、专家。需求分析寻求什么是应该发生的、发生了什么、原因是什么等等的意见与建议。收集的数据通常是主观的，但也可能说明为什么绩效发生了或没发生，需要达到或保持期望绩效必需发生些什么？

知识工作分析
在知识工作分析过程中，分析者将研究若要成功地完成一项特殊的任务或工作，工人必须知道哪些的相关详细信息。分析者收集和分析来自绩效领域、专家所记录的信息。

程序工作分析
程序工作分析针对期望绩效的明显的细节。根据人们需要知道些什么及能够做些什么任务，来记录人事、工作地点等专家的意见。人事这个术语指工人与绩效目标之间的相互作用。程序工作分析的不足之处在于通常考虑的任务来自于正常的情况下，没能考虑在非正常情况下期望绩效的需求。

系统工作分析
系统工作分析能提供总的绩效系统，包括：系统概况、过程分析，解决疑难分析。它能帮助人们对选择系统有一个更详细的理解。

㈣ 市场部岗位绩效考核与实施细则的图书目录

第一章市场部职能及考核设计
第一节市场部职能分解
一、市场部职能概述
二、市场部组织结构
三、市场部职能分解
第二节市场部考核设计
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决
第二章市场调研岗位
第一节市场调研经理
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决
第二节市场调研主管
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决
第三节市场调研专员
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决
第三章市场企划岗位
第一节市场企划经理
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决
第二节市场企划主管
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决
第三节营业企划专员
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决
第四节产品企划专员
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决
第四章市场推广岗位
第一节市场推广经理
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决
第二节市场推广主管
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决
第三节市场推广专员
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决
第五章市场促销岗位
第一节促销经理
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决
第二节促销主管
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决
第三节促销专员
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决
第六章市场广告岗位
第一节广告经理
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决
第二节广告主管
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决
第三节广告专员
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决
第七章产品品牌岗位
第一节品牌经理
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决
第二节品牌主管
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决
第三节品牌专员
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决
第八章市场公关岗位
第一节公关经理
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决
第二节公关主管
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决
第三节公关专员
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决
第四节媒体专员
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决
第九章市场部各岗位
第一节市场部经理
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决
第二节市场部主管
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决
第三节市场专员
一、关键业绩指标
二、胜任素质模型
三、考核指标设计
四、绩效考核细则
五、关键问题解决

㈤ 用行政绩效原理分析，地方政府立法规范政府绩效管理有何意义

20世纪80年代,西方国家为了应对科学技术发展变

化、全球化和国际竞争的环境条件,为了解决由政府高额财

政赤字、低效率、管理失控引起的社会公众对政府提供高质

量服务能力失去信心的问题,普遍采取了绩效管理的改革

措施。所谓绩效管理就是“利用绩效信息协助设定统一的

绩效目标,进行资源配置与优先顺序的安排,以告知管理者

维持或者改变既定目标计划,并且报告成功符合目标的管

理过程。”①

目前,中国社会转型正处于关键时期,还面临着许多体

制性的障碍,尤其是现行的行政管理体制相对于工业化、信

息化的迅猛发展、市场经济体制的完善需求、加入WTO的

国际开放形势、民主法治社会的发展要求显得十分滞后。

为此,十六大指出,要“进一步转变政府职能,改进管理方

式,推行电子政务,提高行政效率,降低行政成本,形成行为

规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制。”②

因而,借鉴欧美国家政府绩效管理理念和技术,以绩效为本

实行管理,将有助于建成民主、法治、公开、透明、高效的“服

务型政府”,从而推动社会健康快速转型。

一、绩效管理有助于发展电子政务,促进社会的工业

化、信息化。

工业化是现代化的必要前提和主要标志,在全球化趋

势下,中国的社会转型必然是容纳农业化向工业化,工业化

向信息化的“双重社会转型”。为此,必须处理好工业化和

信息化的关系,要“坚持以信息化带动工业化,以工业化促

进信息化”③,“优先发展信息产业,在经济和社会领域广泛

地应用信息技术”④,把国民经济与社会发展纳入以知识为

基础的发展轨道,实现社会的信息化,从而极大地提高社会

劳动生产率,加速传统产业的结构调整,推动农业化向工业

化的转变,工业化程度的提高反过来又能促进信息化,使

“双重社会转型”成为现实。而政府的信息化无疑是社会信

息化的关键和龙头,这是因为:首先,社会实施信息化是一

个涉及到社会生活与国民经济每一个领域的系统工程,要

求全社会的参与合作,且耗资庞大,只有政府才有足够的权

威和力量去引导和调节社会资源,动员社会力量开展这项

工作。其次,社会信息化就是实现社会信息自由流动和全

方位的信息交流、利用。政府作为国家信息资源的最大拥

有者是信息市场中极其重要的供给方,只有政府的公共信

息开放,才能丰富社会信息资源,活跃信息市场,满足人们

生活与企业经营的需要,带动信息产业的发展。

政府信息化的目标就是实施电子政务,实现传统政府

向数字政府的转化,最终建立电子政府。正因如此,建设电

子政府成了中国“信息高速公路”建设中的核心工程,也是

实现“双重社会转型”的关键。在中国,时至2001年6月30

日已建成5181个政府数据库,但由于电子政府的建设嫁

接于传统的政府管理模式和理念,绝大部分政府的数据库

仅向内部和研究机构开放,不对社会开放,而且向社会提供

的信息缺乏规范,随意性极大,信息的采集、加工、维护均存

在问题。一些地方政府投资几十万、几百万建起的网站乏

人问津,成为信息海洋中一个又一个分割的信息孤岛,远未

发挥出预期的效果。究其原因,主要是缺乏与电子政府运

行特点相吻合的电子政府绩效管理评估体系。西方国家的

电子政府成功经验表明:电子政府建设往往需要与绩效管

理相配套,通过制订科学的绩效评估项目,以软评估和硬评

估相结合(软指标是由社会大众对电子政府的评价,硬指标

是由社会相关部门承担的对电子政府的绩效审计),从而使

电子政务以最低的行政成本,提供最多、最好、最快捷的政

府信息服务。可见,只有把电子政府建设纳入绩效管理的

理念和技术之下,通过设计完整的绩效评价体系,再造政府

运作流程,创新并整合其服务,电子政府才能真正发挥信息

化社会的关键和龙头作用,并促进中国社会更快地由农业

社会向工业化、信息化社会的转型。

二、绩效管理有助于转变政府职能、促进社会主义市场

经济体制的完善。

由计划经济向市场经济的转型是社会转型的重要内

容。市场经济作为经济运行的有效形式,极大地解放和发

展了中国社会生产力,并推动了社会结构其它方面由传统

型向现代型的转变。但应看到中国的市场经济才初步建

立,存在着经济结构不合理,经济整体竞争力还不强等问

题,这些问题存在的重要原因是由于中国还处于社会主义

初级阶段,经济体制不完善,生产力发展还面临许多体制性

的障碍,尤其是政府行政管理体制还留有计划经济痕迹,政

府权力至上,重重审批,管的过多过死,效率低下,寻租活动

盛行。因而,必须要“加快转变政府职能,深化行政审批制

度改革,切实把政府经济管理的职能转到主要为市场主体

服务和创造良好发展环境上来”,全面实现从“全能政府”向

“有限政府”、从“管制政府”向“服务政府”的转变。绩效管

理作为一种与市场化相适应的管理模式,能有效地转变政

府的职能,提供公共服务,营造宽松的经济环境,促进市场

经济的完善。

1.绩效管理有利于实现从“全能政府”向“有限政府”的

转变。在计划经济体制下,中国政府是一种“全能政府”,政

府的经济权力渗透到经济社会生活的各个方面,随着社会

主义市场经济的发展,要求政府转变职能,当好“掌舵者”、

“监督者”而不是“划桨者”,把社会能自我管理的事物“还”

权于社会,逐步培养社会自治能力。与此相应,政府在管理

方式上要顺应这一潮流,缩小公共领域,打破政府对公共事

务管理与公共服务的垄断,放松规制,在公共产品提供中引

入竞争机制,以提高政府服务质量和效率。而绩效管理正

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市场化需求的新型管理方式,它通过合同出租和非

国有化等多种形式把原先由政府垄断的部分职能市场化,

由企业主体通过竞争来提供,或者通过合同与政府采购等

形式,以竞争招标方式交由社会承担。这就为各公共服务

供给部门(包括政府公共部门、私营部门和非盈利部门)之

间展开竞争,创造市场动力,促进市场发育与成长,同时利

用市场机制解决政府管理低效率问题提供了有效途径,并

最终有利于实现从“全能政府”向“有限政府”的转变。

2.绩效管理有利于实现从“管制政府”向“服务政府”的

转变。中国政府是行政管制型的,就是事事需要审批和政

府许可。行政审批制度的弊端是显而易见的,它妨碍了市

场机制对社会资源配置的基础性作用,严重影响了市场经

济体制的完善和社会生产力的发展,滋生了贪污腐败、暗箱

操作、权力寻租的现象。而且,由于缺乏严格的监督制约机

制,对审批后的执行情况缺乏必要的后续监督,往往导致行

政行为管理失控和市场秩序混乱。要深化行政审批制度的

改革,不仅要取消和归并审批项目和事项,缩短审批时限。

更重要的是要转变行政管理的理念,改变行政体系主体中

心主义价值观,以公众的意志和公共利益为中心,树立“全

心全意为人民服务”的价值理念。由于绩效管理以“服务、

顾客至上”为管理理念,强调倾听顾客的声音,要求政府的

行政决策和行政行为都紧紧围绕公众这一顾客的多样化需

求展开,按照顾客的要求提供服务、让顾客作出选择,并以

公众顾客的满意度作为政府运行的最大使命和重要考核变

量,因而能使政府由直接干预和管制经济运行的“管制政

府”向提供公共产品和优质服务的“服务政府”的转变。

三、绩效管理有助于社会开放程度的进一步扩大,推动

向开放社会的转型。

封闭还是开放,是一个国家和民族是否现代化的一个

重要标志。自改革开放以来,中国逐步形成了多层次、多渠

道、全方位的对外开放格局,尤其是加入WTO,中国将更加

开放地融入一体化的世界经济之中。

绩效测评既包括系统内的多向评估(上下级之间,同级

各部门之间),又包括系统外的评估(即公众对政府、公众对

行政领导、公众对政府公务员的评价),为了能使评估客观

真实地进行,必须把政府的各种相关信息,如政府机构的组

成、职能、办事规程、政策与法规、服务种类及质量,重大决

策过程都向社会和民众开放,自觉接受民众和中介组织、社

会媒体的监督。同时,绩效管理为了有效地收集社会公众

对政府公共部门传递与反馈的信息,如对服务的种类和质

量的要求,对服务的满意程度、抱怨和建议,对公共服务与

资源的选择等,必须建立多向的沟通渠道,并确保其畅通,

以提高政府收集信息的能力和对公众需要的回应能力。可

见,绩效管理不仅增强了政府部门之间、公众与政府、政府

公务员之间的沟通和交流,而且将有力地促进了政府公务

开放,从而使整个社会更加开放。

四、绩效管理有助于提高公民参与度和政务的透明度,

实现向现代民主、法治社会的转型。

随着经济结构的社会转型必然带来政治结构的社会转

型,即从传统伦理道德型的“人治”社会转向现代民主、法治

社会。改革开放前,中国的政治、社会发展基本上还是走一

条人治道路,政治权力、社会权力主要集中在中央和少数领

导人的手中,法治充其量只是作为主要的辅助机制,人民的

政治参与度较低。改革开放之后,作为上层建筑的民主化、

法治化进程正式启动,依法行政、民主行政也取得了一定的

成果。但政府管理体制上还存在党政不分,以党代政,权力

过于集中、官僚主义、形式主义等体制弊端,这不仅限制了

民众参与管理的程度,弱化了民众的参与意识,降低了政务

的透明度,而且还造成了层出不穷的贪污腐败,权钱交易、

黑箱操作等不良现象,严重阻碍了民主化、法治化的进程。

为此,行政管理体制改革必须采用与民主行政、依法行政相

吻合的管理技术和方法。而绩效管理是一种被实践证明能

较好地实现民众参与,保证社会公正的民主行政、依法行政

的管理模式。

1.绩效管理强调公民、组织和团体参与公共行政的决

策和执行过程,体现了行政民主和依法行政的理念。强化

行政参与,加强公民与行政的对话,是民主行政和依法行政

的基本途径。绩效管理由于注重在绩效评估者与政府公共

部门之间,社会公众之间建立信息收集、传递与反馈的机

制,这一机制使政府在制定政策前能充分考虑民意,广泛地

建立接受利益表达的制度性渠道,在拟定方案、进行利益综

合时更加注意征求专家和中立组织的意见,这就给予公众

和专业机构更多参与决策、监督决策实施的机会。不仅如

此,绩效管理以公众满意度为主要的评价标准,在具体实施

绩效考评时,通过市民或顾客的抽样调查和访谈等手段,测

量公众对公共服务和公务员的满意程度,并把测量结果作

为奖惩的主要依据,从而使政务真正体现民意,实现主权在

民的宪政理念,并推动了社会民主化和法治化。

2.绩效管理通过分权来加强组织内部成员及公民、社

会的自主性,更大程度地实现民主化、法治化。绩效管理通

过推行“权力分散的政府来放松规制和上下级控制,实行参

与性和富有创新精神的管理,帮助雇员们的个人成长,并建

立劳资之间的伙伴合作关系,通过这些方法,在政府活动中

进行权力分散”⑤。它强调给政府部门的普通员工以更多

的自主权,让组织成员参与组织内部的运作,增进组织效

能,使得政府组织的每一个成员都分享权利与承担责任,从

而提高了组织内部普通员工的参与性和自主性。并且,绩

效管理还通过向公民和社会及中介组织的分权,打破政府

对公共服务和公共产品的垄断,通过合同、出租、政府采购、

竞争招标等多种形式把政府的部分职能市场化,借助行政

合同,以契约一方的主体身份参与管理。这种遵循社会法

的一般规则,受社会法制约的做法不仅体现了依法行政的

理念,而且增强了公民和社会的自主性,使政府行政更具有

民主性。

3.绩效管理通过行政公开提高了行政透明度,实现对

行政权力的监督和制约。行政公开包括政务的公开,公民

具有建议、选择和反对的自由两方面内容。绩效管理一方

面通过定时向社会公开政府部门及其工作人员的绩效目

标,公开政府的行为及其结果,让公民和社会中介组织参与

监督、考核政府职能部门项目实施情况,使政务处于民众的

监督之下。另一方面,还通过实行公共服务的公开竞标,增

加行政行为的透明度,使不透明行使公共权力的机会最小

化。政务的公开不仅有利于充分防止权力腐败,而且迫使

政府部门及公务员提高自身的服务质量和服务水平,提高

效率,依法办事。此外,绩效管理让公共项目所服务的客户

拥有更多的建议、选择、反对的自由来提高其影响力。包括

进行客户调查,设立免费咨询电话,利用全面质量管理法,

追踪客户的不满和抱怨;并通过凭单制和服务供应商之间

的竞争,给客户以更多的选择权,从而加强了公民和社会对

行政权力的监督和制约,体现了民主与平等的法治精神。

综上所述,政府绩效管理作为一种适应信息化和市场

经济发展的全新政府管理理念和思路,对中国建成“行为规

范、运转协调、公正透明、廉洁高效”的现代政府具有重大的

现实意义,并能为社会转型扫清体制性的障碍,促使社会转

型沿快速、健康的方向推进。

㈥ 某企业员工的薪酬由资本工资和绩效工资两部分组成，最近，该企业进行了市场薪酬调查，并将企业的薪酬状况

望文生义
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㈦ 企业业绩分析主要包括哪些内容

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收益力
收益力即企业的获利能力，对企业的收益力分析要对企业内部各个部门的收益力进行分析。所以对收益力既要有纵向比较，又有横向比较，既有比率比较，又要有净利额的比较。
市场地位
这是要分析企业在市场的哪一部分、在哪种产品上、在哪种服务项目上，在哪种价值上所处的地位。小企业要注意自己的市场占有率不要低得接近于边缘地位，否则,在经济状况稍有挫折的时候，临近边缘的企业就很难继续存在下去。大企业不要使自己的市场占有率超过最高的限额。这是因为：在市场上占统治地位的，会使企业没有忧患意识，在企业内部会对创新产生巨大的反抗，并引起购买者不愿受垄断性供应者摆布的反抗；还会因为本企业缺少了一个能够与自己抗衡的竞争对手，削弱了发展动力，限制了在产品用途和开拓新市场方面的动力和想象力，而使自己发展缓慢。
生产率
生产率是投入与产出之比。产出包括产品或服务的数量、销售额、企业的利润等。投入就是人力资源、物资资源和资金资源等三大基本资源的投入。净产值反映了企业创造的价值，因此可以把三种资源的净产值率作为企业整体的生产率。影响企业生产率高低的因素是多种多样的：如知识的应用、时间的利用、产品的组合、程序的组合、组织结构、企业的各种活动的平衡等外部因素。
产品领导力
产品领导力不是指产品现有的市场地位，而是指为了发展新产品与改善现有产品的品质时，公司在技术、制造及市场领域里是否具有创造及采用最新科学技术上的知识的能力。
人的能力的开发
公司的任何阶层都应该具有合适的人才。对于人的能力的开发要有计划。开发计划的指标时，需要的时候是否能找到合适的人才，应备有人才储备表列出有能力升迁的人员比率。
员工态度
公司应该把它作为在各领域内的最基本的项目，因为员工态度可以反映主管人员对员工个人的基本欲求与目标的满足是否负起了责任。测定员工态度的方法有：员工的离职率、缺勤率、迟到、安全记录以及有关改善工作的提案数量等。管理人员应直接与员工交谈，询问以了解其态度。
社会责任
企业应该对社会负责，这无需多说。检验企业的社会责任，可以考察如下一些内容：如对员工的工作和家眷的保障、工资、工作环境及生活水平的评价；对生产、销售协作厂商的评价和调查；对工厂所在地的工资水平、谋职申请率、采用数量、向慈善机构的捐献等情况进行计量。
短期目标与长期目标的平衡
只顾近期需要而不顾长期发展，企业很快就会因为环境变化而不能继续存在下去。相反，只顾远期，不顾近期，远期的目标也难以实现。所以公司要着眼于短期目标与企业的成长发展相结合，保证长期计划和短期目标融为一体。而且公司要检讨长期计划与短期目标是否具体、完善和相互呼应，甚至要测算以何种成本期待取得何种成果等。

㈧ 如何对市场调研员进行工作绩效考核，其考核指标如何设定

首先需要说明，市场调研员的绩效考核指标是根据每个公司的实际情况不同因人版而异的。大体上可以分为计划权关键任务和计划外关键人物两项。以百分之进行计算，可以分为工作完成质量40分，工作难度20分，工作量10分，工作态度30分。
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核（performance
evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。