营销效能分析

1. 广告主如何在场景营销时代优选高ROI媒体

消费升级时代，竞争愈发激烈，消费个性化尤为明显，海量的信息与海量的消费需求让营销环境的不确定性越来越大，这就要求品牌方主动出击，针对现实场景中的需求进行主动传播。

眼下还剩不到十天的时间双十二就要来了，紧接着又是双旦、新春佳节这一连串的营销节点，这对广告主来说是冲刺业绩的最后阶段，那如何在场景营销时代实现2017年KPI终极指标?

ADHUB钧云科技认为，在移动用户碎片化的即时场景下，广告主之间的竞争也转向场景竞争。广告主只有基于精准的碎片化场景定位和用户数据分析，以高ROI移动媒体为传播载体，为用户提供符合其需求的产品和服务，从而有效吸引用户注意力，实现品牌传播与推广。

所以，优选高ROI移动媒体就成为广告主制定媒介策略的关键一环，而衡量移动媒体是否为优选媒体需要看重以下三个要素：

一、用户价值

用户价值是一切营销的起点和终点。从根本上讲，场景营销的核心是要满足用户在特定场景下的“即时”需求，为用户创造“即时”价值，以此为基点，为广告主提供特定场景下的营销解决方案，从而为广告主创造价值。

而拥有高质量受众群体的移动媒体是广告主进行广告投放的理想传播介质。ADHUB创始人及CEO聂子尧表示，移动媒体的用户价值可根据流量匹配度和流量规模两个维度进行区分。高流量匹配度，高流量规模的移动媒体，可称之为“头部媒体”，此类媒体可以通过筛选对流量进行细分与适配;高流量匹配度，低流量规模的移动媒体，可称之为“小而美”媒体，此类媒体特点是有非常明确的目标客户群，便于广告主聚焦性投放广告。

为迎合广告主在双十二年终营销季的场景营销需求，ADHUB专门推出“首届移动互联网广告联盟双十二年终流量大促”活动，将头部媒体和小而美媒体打包组合，推出“流量钜惠套餐包”、“个性化定制套餐包”等多种套餐形式，帮助广告主广告投放实现品效合一，促使用户价值最大化。

二、场景适配性

移动互联网时代，传播的本质是对场景的感知和信息适配性，所以场景适配是移动媒体服务的核心目标。“要真正实现场景适配，要依托大数据、移动设备、移动媒体、传感器及定位系统”，聂子尧提到。

ADHUB采用智能算法、数据挖掘及多重定向技术，深度洞悉双十二年底营销环境，将用户、广告内容、场景及品牌传播理念进行匹配，有效对接双边需求和媒体资源，以此来实现移动广告程序化场景营销。比如通过LBS定位技术，获取用户历史地理位置，根据用户经常出入的场合，判断用户需求;根据用户在移动搜索引擎、社交APP、购物APP对于某一类相关产品的搜索行为，判断用户属性及需求。

三、互动沟通效能

移动场景营销中，用户角色一方面是移动媒体用户，另一方面是广告主产品的消费者。用户的日常消费场景是场景营销的核心，移动媒体对于广告主的品牌效能，可以从媒体的传播效能和消费驱动效能两方面去考量。根据艾瑞《2017中国移动用户洞察报告》显示，62%的90后愿意进一步关注广告信息，并愿意将其分享;其中43%的人会通过移动搜索引擎关注相关信息，40%的人会进一步关注所看到的品牌/产品;44%的用户会和其他人谈论或分享广告信息。所以，移动媒体作为流量入口，可以满足用户的实时需求，实现所见即所得，通过移动广告引发二次传播还能产生广告主所期待的连续效应。

“而广告创意及需求相关性很大程度决定移动广告转化效果，也会影响广告与用户产生互动沟通的效果，”聂子尧说道，ADHUB目前广告创意素材库可根据同一广告适配多种广告创意素材。广告形式支持业内所有现存广告形式的技术支持，包括原生信息流、深度激励、开屏/插屏广告、视频广告等其他展示类广告形式，能满足用户的个性化需求。

2. 什么是效能型营销

效能型销售
这种模式的销售过程环节比较多，拜访的复杂程度也比较高。比如工业回用品、各类解决方案或答者是大型的设备，类似产品或者相关服务的销售过程，总体来看有四个特点：
1、 采购方一般为政府、企业或是社会组织，而很少是个人或家庭，即便是个人或家庭用品也是昂贵的耐用品；
2、 客户决策过程比较复杂，并且非纯粹的个人决策，许多都需要内部酝酿和招标过程才能最终决定购买；
3、 产品或解决方案的价值都相对较高，对采购方来讲都十分重要，绝非低值易耗或可随意采购的产品；
4、 一个订单，无论大小，其销售过程都比较复杂，销售周期比较长，对售前、售中和售后的要求较高，往往需要公司两个甚至更多的部门与销售部密切配合，才能得到客户的最终认可从而实现销售；具有以上大部分特点的销售过程，我一般把他们称之为以“效能”为导向的销售。

3. 如何提升网点效能

随着银行业竞争的不断加剧，加快机构网点建设，扩大网点辐射能力已成为银行占领市场、做大做强、提高竞争力的战略措施，那么如何提升新建网点效能，着眼全局，使新建网点尽快产生效益，在竞争激烈的市场中分得一杯羹，进而拉动全局，我认为应该着重做好以下几点：
一、做足内功，打牢基础。
新建网点，就像盖新房子，基础很重要，基础打的好，就能在市场中经得住风雨，在强手如林的竞争中立于不败之地，因此，新建网点不应是急于上场征战，而是眼睛向内，做足内功。
一是搭好班子。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，商场如战场，领导班子是一个组织的核心、灵魂，领导班子团结合作，有做为、敢于担当，那么，这个组织肯定是出色的，否则，如果领导者无所作为，固步自封，那么，整个团队也不会有战斗力。因此，对于新建网点来说，选择带头人很重要。
二是定好目标策略。由于是新建网点，一切从零开始，要起好步、定好位，因此，新建网点要根据当地经济发展状况、支柱产业及人文环境，制定符合自身实际的发展目标及发展策略，将市场占比做为关键发展指标，眼睛要随时盯住的应是当地市场份额，而不只是具体的业务增长数据。
三是带好队伍。事业成功与否的关键是人，是员工，根据新建网点年轻员工较多的特点，要着力培养员工的责任意识、服务意识和竞争意识，从业务素质和服务技能两方面打造素质、技能过硬的客户经理、综合柜员两支队伍，为客户营销和服务打好人力资源基础。
二、狠抓服务，树立形象。
随着银行业务国际化及利率市场化改革的不断深入，银行业赖以生存和发展的高利差时代不会维持长久，银行业即将走入薄利多销的时代，服务水平、品牌效应、外部形象将成为其可持续发展的关键因素，尤其对于新建网点来说，给客户的第一印象至关重要。
一是高标准，建设全能网点。为尽快打入市场，站稳脚跟，新建网点标准要高，硬件设施功能要齐全、先进，服务标准要规范、统一，业务品种要成熟、多样，让客户一进入网点就有耳目一新、快乐享受的感觉。
二是高效率，提供快捷服务。随着现代生活节奏的不断加快，客户对服务的要求不仅仅是质量，更注重效率，去银行办理业务等待时间过长不时为社会所诟病，因此，要通过优化业务流程，强化柜员技能，确保在较短的时间内，为客户提供高质、快捷的服务。
三是靠特色，打造银行品牌。现代营销学告诉我们，客户的口碑是最好的广告，在众多的银行、众多的银行业务产品中，客户能够记住的，就是人无我有、人有我优的特色服务，因此，对于新建网点来说，一开始就要确定一、两个产品或服务，比如出国金融服务、贸易融资等，强力推动，将产品做出特色、做出品牌，以此树立网点良好的口碑形象。
三、科学考核，策略营销。
在做好基础工作的同时，要想将新建网点业务做大做强，在竞争激烈的市场中分得一杯羹，进而不断扩大自己的市场份额，还必须走出去，深入研究市场、研究同业、研究客户，向市场争份额，向同业取经验，向客户要业务，科学考核，策略营销。
一是研究市场，制定实用有效的市场营销策略。面对日新月异、调整震荡的金融市场，我们应该静下心来，通过深入分析研究当地的经济发展，市场环境，同业情况，支柱产业，政策导向，居民的生活、消费习惯等，制定符合新建网点实际的市场营销策略，寻找业务产品切入点，将争取客户开户做为首要目标，解决客户实际问题，逐步扩大市场份额。
二是研究同业，建立科学合理的绩效考核办法。俗话说，“知已知彼，百战不殆”，近年来，中小银行异军突起，业务发展迅猛，与其科学合理的绩效考核办法是分不开的，新建网点，没有业务存量、没有历史包附、没有遗留问题，完全可以研究借鉴中小银行绩效考核办法，从客户营销、业务操作、事后维护三个阶段进行登记考核，实行客户维护终身制，实现稳定、连续的业绩登记考核制度，这样，时刻把握同业动向，实现“将同业的金融存量看做自已的增量”的目标。
三是研究客户，巧用产品，借势营销。做为市场经济主体的客户，在其运行中有着多种多样的需求，做为银行，就要深入研究这些需求，拿出适销对路的产品，反应要迅速，应用要及时，巧用产品，扎扎实实做好产品下沉工作，满足不同客户的各种需要，达到银企共赢；同时，要注意加强与地方政府及职能部门的沟通与协作，广种人脉，利用各种人脉资源，借势营销。

4. 效能型营销行业有那些

效能型与效率型销售模式的不同及管理管制要点 2010-12-12 16:07:25| 分类： 销售 | 标签：销售 效能型 客户 效率 管理控制 |字号大
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效率与效能的说法，是借用了《管理学》中的两个名词，效率的原意是速度快动作精确；而效能的原意是达到了所期望的结果彼此有着非常明显的区别，也有着截然不同的要求。

一、两种销售模式的区别
（一）效能型销售
这种模式的销售过程环节比较多，拜访的复杂程度也比较高。比如工业用品、各类解决方案或者是大型的设备，类似产品或者相关服务的销售过程，总体来看有四个特点：
1、 采购方一般为政府、企业或是社会组织，而很少是个人或家庭，即便是个人或家庭用品也是昂贵的耐用品；
2、 客户决策过程比较复杂，并且非纯粹的个人决策，许多都需要内部酝酿和招标过程才能最终决定购买；
3、 产品或解决方案的价值都相对较高，对采购方来讲都十分重要，绝非低值易耗或可随意采购的产品；
4、 一个订单，无论大小，其销售过程都比较复杂，销售周期比较长，对售前、售中和售后的要求较高，往往需要公司两个甚至更多的部门与销售部密切配合，才能得到客户的最终认可从而实现销售；具有以上大部分特点的销售过程，我一般把他们称之为以“效能”为导向的销售。
（二）效率型销售
与效能型的销售不同，效率为导向的销售，其销售过程相对比简单，每个订单的数额小但签订订单的频次较多，目标客户数量大且分散，像食品、饮料、化妆品、个人寿险、手机、照相机、家用电器产品的销售，都属于效率型销售，总体看来也有四个特点：
1、 最终采购方一般为个人或家庭；
2、 无论是组织采购还是个人家庭采购，其决策过程会非常快，并且基本上是纯粹的个人决策，最多也就是家庭或组织的主要成员，进行一些简单的协商决策；
3、 价值相对较低，对一般个人、家庭或组织来讲，都是重复购买（如手机、家电），有的甚至是高频度重复购买（如食品、化妆品）等产品；
4、 销售过程相对简单，以柜台销售或简单的一对一销售模式为主，通常在纯粹销售的过程中，不需要公司其他部门太多的支持。
二、不同销售模式对管理风格的要求
（一）效率型销售对管理风格的要求
1．注意控制整体过程
在管理控制效率型销售队伍的时候，需要控制的是全部的销售过程。比如针对柜台导购销售，就要控制导购员的每一个销售动作，包括如何与来到柜台前的客户打招呼、如何询问顾客的个人情况、如何探询顾客的需求、如何有效的进行产品展示、如何有效处理客户异议、到最后的如何推动客户购买、如何帮助客户包装、最后祝福客户等环节，都要进行标准化的分析，然后在实际工作中强化控制。
2．注意销售细节的固化
效率性销售，要求业务代表尽量把每一个销售动作都尽量固化，例如，柜台导购员在探询顾客需求时，需要将所应当问的五大类问题、八个提问的方式和十几种常用问句都牢记在心（通过系统严格的训练完全可以达到），最终要达到的要求就是：在面对客户的时侯，基本不需要现场再组织语言。
对于效率型销售，为什么需要每一个业务推广细节尽量熟记在心哪？因为这是效率型销售的特点所决定的，由于效率型销售的客户数量都非常大，好的效率型的销售员都是要靠完成订单的数量足够才可以达标。比如，在柜台销售的过程中，如果销售进程中的细节固化得不够，推销语言没有进入到售货员的潜意识的话，每次在柜台面对客户的时侯还需要调动很多思维和情绪去思考、去判断、现场再去组织语言。。。那么以一个售货员一天上柜台六小时计算，不出两个小时，这个售货员就已经身心疲惫了，就根本不可能以良好以上的水平，再去面对他另外四个小时的柜台时间里所接触的客户，也就很难保持高的业绩水平。
3． 注重团队的积极氛围
所谓注重团队的积极氛围，是指利用各种各样的场合，利用各种互助的团队游戏或高喊各种激励性的口号，或是在销售部的办公室里，挂满各种激励性的标语、先进员工的照片和员工的决心书等，用以强化大家进取心的一系列管理动作。效率型的销售队伍，通过各种办法塑造积极的团队氛围。其目的只有一个，就是要使大家的精神始终保持亢奋的状态，因为销售人员在这种亢奋的状态下，才会漠视挫折，才能从容应对一天里，大量的、重复性的销售活动。
4．注重内部竞争意识
注重内部竞争意识包括三个重要方面：
（1）强调末位淘汰。这个月做得不好，就要警告了，如果下个月还是做得不好，那就只有走人。
（2）强调业绩竞赛。虽然销售人员数量并不多，但也要分成两个小组，因为那样才可以相互展开竞赛——不仅组与组之间展开竞赛，每个人跟自己、这个月跟上个月、以及今年与往年等等都要比一比。
（3）重将超额和模范。超出平均的业绩，要享受超额的奖励水平；还有设置各种销售奖，比如月度销售冠军、季度销售冠军、年度销售冠军等等。每项冠军都有不同的令人羡慕的奖励措施，以此来激励销售队伍中的每一个成员向这些销售模范学习。

典型案例：狂风烈火，打造泰康寿险精英团队
1996年成立的泰康人寿保险，相对于平安、人保来讲，当时算是后来者，但他们通过对销售队伍的强化锻造，塑造出了一支精英团队，实现了“后来者居上”的目标。
个人寿险的销售，是典型且几乎于残酷的“效率型”销售模式，要求一个业务员每天要面对尽量多的不同客户，他们走街串巷，以职业化的微笑、语言、动作、举止和推销话术，面对各类人群。因此，泰康每一个针对销售队伍的管理举措，无一不切中“效率”型销售的管理要害。
每天的早会，雷打不动，特别是针对前半年处于生死期的新业务员；各式各样的团队口号，各式各样的团队激励活 动，激励大家的工作热情，让大家笑着出门。
晚上的夕会，大家倾心分享，谈一天的感受，分析一天的得失，倒出一天的苦水，甚至让大家哭着回家。
超额重奖，鼓励收入的两极分化，做得好的业务，一个月的个人所得税是四位数；做得差的，无法维持生机，只得无奈而去。
系统的、强化的业务培训，固化每一个业务细节，如何接近客户、如何探询客户需求、如何介绍险种、如何处理异议。要求一定要按标准来做，并且必须过关，否则不准外出展业。
设计精细的管理表单，从出公司大门开始控制，直到一天拜访结束，详细了解每个业务的信息和过程，这些表格积累下来，为经理督促和辅导每一个业务员是提供着最强有力的基础素材。
在系统的管理模式的配合下，泰康的业绩一路上扬，迅速成为个人寿险市场上的佼佼者，他们“狂风烈火”般的管理模式，也被传为佳话。
（二）效能型销售对管理风格的要求
1．注重销售过程中的关键点
管理控制效能型销售模式的第一个侧重点，就是注重销售过程中的关键点。
以效能为导向的销售模式，其销售过程往往比较长，也比较复杂，控制销售的全过程不太现实，所以应该把重点放在控制关键点上。
比如对于大型设备、工业用品或解决方案的销售，只要控制到“了解客户背景、有效的展示和引导客户、如何建立与客户的私人和公司级的信任、签订订单、服务跟进中的关键点”这五个效能型销售中的核心环节即可。而没有必要去控制诸如：每次见客户应当怎么样开场、应当怎样与客户寒暄、应当怎样给客户递名片等细节。
2．注重发掘销售代表的个性能力和创造力
第二个管理控制要点是注重激发销售人员的个性能力和创造力。具体一些，就是对效能型销售的业务代表，如果他有一些个人想法，有一些小毛病，只要不影响大局，销售经理应该抱宽容的态度。
销售经理在与效能型的团队成员彼此沟通时也是一样，要有平等的心态，这样才能使他有创造力；如果用各种条条框框将手下的销售人员完全限制住了，那么有创造力的人要么呆不住，要么被管成了麻木盲从——“干脆你怎么说，我就怎么办”——这样的销售代表是很难做好效能型的销售工作。
3．注重整体配合
第三个管理控制效能型销售团队的要点，就是要注重销售队伍的整体配合。即使一个人就能拿下一个单子，也要避免让他孤军作战，必要的时候，技术或其他部门的销售支持人员、和我们销售经理一定要出面给予支持，三个角色，共同参与一个项目。这样才便于管理控制项目的进程及售后工作，才能完美地拿下一个项目。
4．注重长线稳定的管理方式
第四个控制要点是注重长线和稳定的管理模式。在这一点上，有两点需要注意：首先，效能型销售模式的考核周期，要相对比较长，绝不能像效率型团队那样，一个月就下结论，对一个效能型的销售人员，考核周期一般都要求在半年或半年以上；其次，底薪设计相对要比较高，以使业务员有一种稳定和长远发展的感觉。如果“考核周期和底薪比例”这两点控制不好的话，就很容易激发效能型销售人员的短期行为，反而欲速则不达。

案例：外松内紧，实达大客户销售成绩斐然
实达，在电脑行业是一个响亮的名字，但是其起家打天下的产品，是他的商用打印机和终端机，（终端机，是金融行业专用的一种设备，我们在银行办理存取款时，营业员所操作的“专用电脑”，就是终端机），并且目前仍然是实达持久创利的产品。
把几百上千台打印机和终端，卖给“工农建中交”等几大银行，每次动则几十万甚至上千万的订单量，这是典型的效能型的销售模式，但是实达做到了国内效能型销售的佼佼者，我在1996年接触实达的时候，所见到的已经是一个百炼成钢的销售队伍了。
那么这支销售队伍是如何通过管理控制打造出来的呢？实达的销售队伍管理和文化都有哪些特点呢？
首先是强调每个人的主观能动性，实达非常强调每个销售代表的主观能动性，鼓励每个销售代表自己想办法解决自己面临的客户问题，包括如何约见到客户、如何有效的对客户进行产品展示，如何建立与客户的信任关系等等，都强调要自己开动脑筋，经理可以给你做拜访示范，可以帮着你出主意，但最终取做得还是你自己，在实达的文化当中，很少有手把手教做业务的氛围；
其次，鼓励大家多往外跑，少在家停，多到客户那里去，公司很少关注销售人员是否按时上下班，而是倡导大家在业务紧的时候，一定要能顶上劲，不能掉链子，至于在平时，更多的是鼓励大家自己调配时间，自己调配项目的推进步调，自己调配与关键客户的接触进程。
实达对销售队伍的考核周期也比较长，最少的也有半年，在这期间里，每个分公司的销售主任，都会给新业务员充分的锻炼机会，不怕他们失败，甚至鼓励他们：“没关系，搞不好有我”
效能型销售一上战场就必须委以重任，因此，选人非常重要，实达每一批销售代表都要从社会或学校里精挑细选，并且再分到各个销售分公司之前，还要进行系统的集训，并通过培训过程进一步观察和选择，以保证进人的质量，实达进人的原则一定是“宁缺勿滥”，但是一但进来，一定认真培养，推动其成才。
实达销售队伍中，管控最严的是客户订单意向的管理，某个银行一旦有了采购的意向，销售经理和整个团队马上就会警觉起来，那时你就会看到销售部灯火通明，大家都在一块出主意、想办法、找突破点、打配合，遇到项目紧集或是关键的招投标会议，你看挑灯夜战的，既有销售、也有技术支持、甚至包括财务物流等部门的同事都在并肩战斗。
实达这种表面松，核心紧的管理文化，造就了一批批IT行业效能型销售的精英，到现在我都认为，就国内企业来讲，实达做大客户的业务队伍是一流的，他们的主打产品在金融客户中的占有率，也一直是独占鳌头。

案例回顾：点评“陈经理的成功与失败”
参照效率与效能的分类，以及针对性的管理控制要点，我们不难看出，前面案例中所谈到的陈经理，为什么在同一家公司，相同的管理模式，会有不同的管理效果，其原因就在于对销售队伍的管理风格把握失准；
在家用电脑销售部，销售人员每天基本重复相同的销售动作，或是按照固定的程序巡查各个售点，或是给固定的代理商打电话联络，重复性的推荐机型、商讨价格、催收回款等等，工作状态较倾向于效率型的销售模式，陈经理运用的也是其从个人寿险行业带来的纯粹的“效率型”的模式，因此，管理模式与销售方式是基本相匹配的，并且陈经理的执行力非常强，因此促使家用电脑销售部的业绩快速增长；
但是到了商用电脑销售部，每个销售人员面临各个行业不同的客户群，客户的采购个性各不相同，客户的变数也在迅速增加，客户决策的周期和复杂程度也都大大提高。
客户群各不相同，客户的决策周期变长、销售过程复杂性也大大增加，商用电脑销售，已经是典型的“效能”型的销售模式，但是陈经理没有改变，依然沿用“效率”型的管理模式强行对原来的管理进行整改，因此起到了相反的效果；
比如：降低底薪并且缩短考核期限，直接导致了大家急功近利的销售行为，带着这种急功近利的销售意识，到了客户哪里必定是心里“惴惴不安”但嘴上“大话连篇”，聪明的客户肯定会有所察觉而产生抵触心理，反而不利于销售的完成；再有，强化对大家的管理控制力度，坚持开早夕会，不但没有提升大家的工作效率，反而可能打乱了销售人员的拜访计划，妨碍了销售代表与客户的沟通；（因为，效能型销售所拜访的对象，也是竞争对手的拜访焦点，这些目标客户每天都会被各企业的销售代表包围，他们大都会对销售人员采取回避或拒绝的态度，所以，销售人员想要与目标客户见一面都要煞费苦心，有时必须采取诸如“坐地泡、堵门口、憋家门、赶饭点”等方式才能有机会与目标客户达成沟通），因此严格的早夕会，控制了大家的行为，也束缚了大家的行为，对销售是明显弊大于利的；
总之，是销售队伍的管理风格与销售方式的匹配程度不同，最终导致了陈经理“一种管理风格但两种管理效果”。

四、两种销售模式的共同特点
效率型销售与效能型销售，虽然有很多的区别，在对团队的管理控制方向上，它们也有着不同的侧重点，但是效率与效能在许多方面，还是相通的：
（一）最终目标一致
效率型销售与效能型销售的第一个共同点，就是两者的最终目标都是一致的：都是为了促成销售队伍业绩最大化，或者说是要实现客户最完美的采购。
（二）目的都是要最造出最接近成功的团队状态
效率型销售与效能型销售的控制目的，都是要达到最接近目标的理想状态。
什么意思呢？以效率为导向的销售模式，其严格管控的目的，是要求销售人员每天有效地重复做销售动作，因为“群体有效的重复正确动作”这个团队状态，离成功的目标最近；而以效能为导向销售模式，则要求销售人员每天都要创新，创意自己和公司的产品与客户需求的对接点，自然创新这个点就离目标最近。
因此说，效率与效能的管理控制要达成的业务队伍状态，都是最接近成功的状态。
（三）都尽力追求自成体系的成熟风格
成熟的管理风格有两种，一个是“形整”，另一个是“神聚”。
所谓“形整”，指的是整个销售部门，从人到桌面、到行为、到递名片、到其它各种动作都非常整齐。这种风格往往是以效率为导向的销售模式所追求的。
所谓“神聚”，则是指销售部办公室有些零乱，销售人员看上去有些个色，好像缺乏一个章法，但其实每个人都很有创造力，每个人脑子里想的都是如何把客户搞定，最终实现销售目标。以效能为导向的销售模式更加适合这种风格。
“形整”也好，“神聚”也罢，两者都是管理风格的成熟表现，而成熟的管理风格正是效能型销售与效率型销售都在追求的目标。
（四）效率与效能，你中有我、我中有你
就某一个具体的产品销售而言，很难找到一个纯粹效率或效能的模式，只是以某种模式为主而已。
比如个人寿险的销售，虽然是典型的效率型，但在面对“个人大客户”的时候，客户的决策时间也会很长，决策过程也会出现反复，也就是在效率为主的模式中，也存在着效能的因素；
同样，大型设备和配套工业用品的销售，一般属于效能型，但面对一些中小客户的时候，哪个业务员跑得勤，哪个业务员拜访的次数多，其取得理想业绩的概率就高，而通过勤跑拜访次数多而取得好的销售业绩，正是效率型销售的特点。
因此，效率与效能，不能纯粹的割裂，也不存在一种纯粹的效率或效能型的模式，对于某一种产品来讲，只是以某种模式为主而已。

5. 如何实现营销管理效能化

一是要加强来营销指导和帮扶。源加强直线管理者的指导作用，并不断建立完善征询基层机构及其人员意见、建议的常态机制。
二是要建立健全营销工作规划和执行记录机制。逐步引导建立营销人员“管理表格”机制，通过表格化来清晰记录营销人员及管理者的工作情况。
三是要建立客户信息动态跟踪机制。

6. 药企营销效能管理，SFE系统怎么才不让人讨厌

长时间来，我一直对团队这个概念抱有一种安全感和踏实感，总感觉到团队应该给每位成员的是与我有着同样感觉的一个组织，是寒冷时遮风挡雨的褶伞，是酷热时荫庇纳凉的大树。但经过多次的经历与分析之后，我发现，许多的团队并非是我们所想象中理想化了的东西。 很多时候，我们都已经把团队这个词和这个存在于身边的组织过于的强大化和赋予高期望值了，以至于使在企业界对团队力量的唏嘘与追捧到了神乎其神的步了。 团队毕竟由一个个单个的人组成，如果每个人的素质无法提高，那么，团队往往即使再如何发挥效力，其总和却是无法达到你所期望高度的。就象我们所知道到的，如果平均每一个人可以拉动85公斤重的一个物体，那么，对于一个由7个人组成的团队，一共能够拉动多少公斤重的东西？毫无疑问，你也许会很快的回答出应该是595公斤重的东西。原因是你运用的是协同作用原理：整体要比其个别部分的总和均等或偏大，事实果真如此吗？实际上，并非如此。这7个人总共能拉动仅有450公斤重的物体。 也就是说，在一个团队里，并不是每个人都会使出浑身的力量或解数去完成一项目标或任务的。那么，对于管理着的团队而言，能否将团队中每个人的力量完全的发挥出来，手段是非常关键的，这其中就包括激励。从另一方面也说明的另一个问题，管理一个团队，如果这个团队大到一个数万人的企业集团，或许能够将其管理好，但对于一个数十人的团队组织却未必能够得心应手理顺它。 一位朋友讲了他的一段经历：这位朋友以前在一个大型企业里担任高层，管理着数百人。在充分发挥了他的管理才能后，工作业绩与团队效率都能够得以不同程度的提升。但是他为了兑现自己的一个承诺，放弃了这个收入、待遇和地位都很优越的职位，去他答应过的一个以前曾经的领导（自己创业了）企业里帮忙。当他只身投奔这位朋友而来时，这位领导兼朋友对他的到来表现出来很大的感激，同样让他在企业中担任了高层，相当于营销总监的职务，而不同的是他仅仅管理着数十人的一个团队。 后来，在每次见到我之后，他都会向我诉苦，这个小团队管理起来实在太累了，比我以前管理的数百人还麻烦和复杂。里面的人素质差别大不说，团队中的人际关系与人事情况以及风气非常不好，这是他管理团队最累的地方。这样导致的结果就是团队的绩效很不尽如人意，既无法向他的领导朋友交待，也不能令团队员工信服，更使他个人对自己的许多做法而感觉到很不满意，更无法自我原谅，所以倍感苦闷。 这也就是管理上常说的“团队惰性”，也就是指当个人的努力与别人的努力结合在一起时，他们工作起来就没有分开来考虑那么起劲。当人们在团队里面，他们的工作不能被明显地区别开来，并且不容易评价，他们就会倾向于少花点力气。如果加之团队在风气不正，人员素质参差不齐，缺乏必要的凝聚力与合理的激励机制，就很容易导致团队的绩效不及个人绩效，团队的整体目标不明确，松散的状态，使这种过程所预约的结果表现出来的，是不言而喻的低效能。 在遇到团队管理上的瓶颈时，管理者往往对自己以往所采取的方式方法产生怀疑，有时哪怕是一些正确的做法，也会出现管理团队上的错觉。于是，团队的管理越来越被动，最后几乎是到了“邯郸学步，笑失本步”的尴尬境地。在进行团队管理时，引入正确的机制和合理的方法则显得至关重要了。这使我想起了管理当中，许多人熟知的“分粥的故事”，讲的是： 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。 后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐-败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。 然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。 最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 同样是七个人，在团队中不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个团队如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒，如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。应当让团队中的每个成员清晰的去理解团队是为完成一项共同目标而互相依靠和协作的，而不是以个人目标去自私的损坏团队的目标，以团队的目标作为打造高效能销售团队的重要保证。 探讨有关团队的管理与高效能的相关内容，最终的目的就是为了能够实现团队整体绩效的提升，那么高效能团队从何而来呢？我们应该考虑哪此因素，通过何种管理方式法与手段来成功的打造出高效能团队并发挥其作用呢？ 构建团队统一的价值观 要想发挥团队核心的力量，打造一支象雁一样的高效能的团队，就必须在团队中建立统一的价值，也就是具体凝结为团队中的理念和团队精神（这里的团队既可是小团队，也可以是企业一样的大团队），实现的是价值共守、精神共通、情感共流、命运共担。让团队中的每一位成员清楚明确团队这些价值观对每个人的影响，从而发挥团队成员全力以赴的说到不如做到，要做就做最好，第二名就意味着失败这样共识的观念，用希望别人对待自己的方式对待别人。 明确基于心目中的目标 高效能团队的目标往往是“目标存于高远”的。既对上级组织和领导负责，也会对下级做出表率。不论从横向的还是纵向，团队的目标都会使众人瞩目的。别人要看看你这个高效能团队的目标是不是能够名副其实，还是浪得虚名。 此时，对于团队的管理，对于高效能团队的打造，就要树立明确的团队目标，基于这个目标而不断的努力。但在实现团队目标时，也不要忽略团队中个人业绩目标和个人人生目标。这既是实现团队目标的需要，也是对团队中的每位成员负责任的一种表现。但是，这前提是个人目标必须服从于团队目标。 勇于兑现承诺 高效能的团队不断的要勇于兑现承诺。不仅是团队对公司的承诺，个人对团队的承诺，公司对团队和个人的承诺，也是个人对自己的承诺。这些承诺是相互的，不能随便割裂的。如果对于团队对个人的承诺不兑现，那么就会出现团队绩效无法提高，成员没有积极性；如果团队对于企业的承诺无法兑现，同样高效能团队也只是个易碎的花瓶——起到的是摆设作用。如果团队成员中，个人对个人的承诺无法兑现，又怎么可能兑现团队的承诺呢？ 这些承诺又都是在实现高效能团队过程中必须要经历的一个环节，要么不要轻易承诺，要么承诺了就一定要去勇于兑现，哪怕困难再大。 知识与技能的后天“充电” 无论是哪一种类型的团队，要想成为一支能够打硬仗，素质过人的高效能团队，归根结底还是要“打铁还须自身硬”，不断的给予自己充电学习，弥补知识与技能上的先天不足。对于营销团队而言，不但要深入了解公司产品、竞争者产品及相关产品专业知识，而且还要进行拜访技能、销售技能、客户服务的技能、谈判技能、沟通技能、处理客户投诉的技能、写作技能、演讲技能、业务成交技能、营销管理技能等等方面知识与技能的培训、学习与充电。 对于经济与社会迅猛发展的今天，衡量一个团队中职业经理人真正能力与水平的不在于先天的学历，而在于后天的知识与技能的后天“充电”。 积极参与加深信任 高效能团队要求每一位团队成员对团队的每一项活动都表现出积极参与的态度与，团员间相互交往、信息共享的一种义务。只有不断有效的将这种参与所带来的深入交往和信息共享及传递，才能够对作决定的影响。 近而使信任也进一步得到加深，起码可以表明你既为自己也为别人的利益更为团队而工作；表现出你的才能得到开诚布公的发挥，在团队中你是一个说到做到的人。这种团队成员间的相互信任的加深并对团队中的活动与决策等积极参与，就会使团队在进行制定目标时精准，分解任务时表现出科学合理，解决问题时也会大大提高效率。 激励团队士气 团队的高效能不仅来自于共同认可的价值观，更重要的是需要团队成员用一种正确的态度去对待。而如何使团队成员达成这种既能够独立高效的完成工作目标，也使团队间的凝聚力得到强化，激励团队的士气就是一种最有效的手段。 这使团队成员能够感受到团队的高效能的取得，除了他们良好的人际关系能够在一起度过的有效时间，耗费的精力而达到对成果的认知与共享及珍惜外，更使团队成员切身的感受到外界的威胁，以及大规模的来自于各方面的压力而随时都会击垮团队这种警惕性，就必须有高昂的士气做保障，而不断的以波浪的去激励这种团队的士气，则会使团队中每位成员的潜力超常发挥，团队的高效能和高业绩也就是水到渠成不难的事了。 #2楼回目录 销售团队管理：销售总监如何培训和管理新销售员 营销总监如何管理团队 2015-10-29 16:57 所谓的新销售员的融合就是使新招聘销售员接受公司价值观与行为模式的过程。这个过程始于应聘者正式到公司工作之前，而一直持续到他们完全为公司文化所同化。成功的融合不仅可以帮助应聘者和新销售人员适应新工作，更为重要的是，它还能长期使销售人员对工作更加投入和更加满意。本文主要探讨述销售管理工作中，销售总监如何管理销售团队和培训新销售员。 笔者在1995年应聘了一家企业，通知上班的第一天，参加了半天的产品介绍与公司政策，下午就被要求去拜访客户。笔者觉得这种公司很不安全，预计这家没有前途，就拒绝了这家公司。现在看来这家公司不重视销售员的融合，我国很多企业都是如此。很多企业朋友说，我们非常重视员工的融合，我们在招聘的时候就开始了融合，我们公司的理念是对新销售员的教育始于第一分钟的接触，我们为他们提供公司宣传资料与员工手册。在正式录用后，我们为他们提供入司入职培训，之后把他们分配到用人部门。不错，这些企业有新销售员的融合，但是缺乏融合管理。其实，很多企

7. 本人市场营销和客户管理专业，优点:有责任心，细心，亲和力强。不知有没有缘分为你公司效力的。

你最好去专业的人才市场。这里毕竟不是招聘网站。

8. 营销渠道的效能

营销抄渠道在营销过程中可创造以下三种效能： 即营销渠道能够实现商品所有权的转移。
网络市场使营销渠道的三种作用得到了进一步的加强。在时间和地点上，它使产需不一致的矛盾得到了较为有效的解决，消费者在家中能以最近的地点，以较快的时间获得所需的商品。商家也能在较短的时间内，根据消费者的个性化需要进行生产、进货，并在最近的地点、以最小的费用将货物送到消费者手中。 （1）目标市场。
目标市场的状况如何，是影响企业营销渠道选择的重要因素，是企业营销渠道决策的主要依据之一。市场因素主要包括：目标市场范围的大小及潜在需求量，市场的集中与分散程度，顾客的购买特点，市场竞争状况等。
（2）商品因素。
由于各种商品的自然属性、用途等不同，其采用的营销渠道也不相同。主要包括：商品的性质，商品的时尚性，商品的标准化程度和服务，商品价值大小，商品市场寿命周期等。
（3）生产企业本身的条件。
主要包括：企业的生产、经营规模，企业的声誉和形象，企业经营能力和管理经验，企业控制渠道的程度等。
（4）环境因素等。

9. 如何让银行网点效能高起来

找准目标多开口，从小单做起，组合营销
一、做足内功，打牢基础。
新建网点，就像盖新房子，基础很重要，基础打的好，就能在市场中经得住风雨，在强手如林的竞争中立于不败之地，因此，新建网点不应是急于上场征战，而是眼睛向内，做足内功。
一是搭好班子。俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，商场如战场，领导班子是一个组织的核心、灵魂，领导班子团结合作，有做为、敢于担当，那么，这个组织肯定是出色的，否则，如果领导者无所作为，固步自封，那么，整个团队也不会有战斗力。因此，对于新建网点来说，选择带头人很重要。
二是定好目标策略。由于是新建网点，一切从零开始，要起好步、定好位，因此，新建网点要根据当地经济发展状况、支柱产业及人文环境，制定符合自身实际的发展目标及发展策略，将市场占比做为关键发展指标，眼睛要随时盯住的应是当地市场份额，而不只是具体的业务增长数据。
三是带好队伍。事业成功与否的关键是人，是员工，根据新建网点年轻员工较多的特点，要着力培养员工的责任意识、服务意识和竞争意识，从业务素质和服务技能两方面打造素质、技能过硬的客户经理、综合柜员两支队伍，为客户营销和服务打好人力资源基础。
二、狠抓服务，树立形象。
随着银行业务国际化及利率市场化改革的不断深入，银行业赖以生存和发展的高利差时代不会维持长久，银行业即将走入薄利多销的时代，服务水平、品牌效应、外部形象将成为其可持续发展的关键因素，尤其对于新建网点来说，给客户的第一印象至关重要。
一是高标准，建设全能网点。为尽快打入市场，站稳脚跟，新建网点标准要高，硬件设施功能要齐全、先进，服务标准要规范、统一，业务品种要成熟、多样，让客户一进入网点就有耳目一新、快乐享受的感觉。
二是高效率，提供快捷服务。随着现代生活节奏的不断加快，客户对服务的要求不仅仅是质量，更注重效率，去银行办理业务等待时间过长不时为社会所诟病，因此，要通过优化业务流程，强化柜员技能，确保在较短的时间内，为客户提供高质、快捷的服务。
三是靠特色，打造银行品牌。现代营销学告诉我们，客户的口碑是最好的广告，在众多的银行、众多的银行业务产品中，客户能够记住的，就是人无我有、人有我优的特色服务，因此，对于新建网点来说，一开始就要确定一、两个产品或服务，比如出国金融服务、贸易融资等，强力推动，将产品做出特色、做出品牌，以此树立网点良好的口碑形象。
三、科学考核，策略营销。
在做好基础工作的同时，要想将新建网点业务做大做强，在竞争激烈的市场中分得一杯羹，进而不断扩大自己的市场份额，还必须走出去，深入研究市场、研究同业、研究客户，向市场争份额，向同业取经验，向客户要业务，科学考核，策略营销。
一是研究市场，制定实用有效的市场营销策略。面对日新月异、调整震荡的金融市场，我们应该静下心来，通过深入分析研究当地的经济发展，市场环境，同业情况，支柱产业，政策导向，居民的生活、消费习惯等，制定符合新建网点实际的市场营销策略，寻找业务产品切入点，将争取客户开户做为首要目标，解决客户实际问题，逐步扩大市场份额。