『壹』 戴尔公司的营销策略是什么非常谢谢
一．戴尔采用网络直销，大大降低成本，并能很好的掌握消费者的需求，产品的客户化内。容
二．充分利用互联网技术，公司网业向客户提供大量信息，使了解起动向及新产品，起到十分好的推销作用。
在促销策略方面Dell网业也起着举足轻重的作用。
首先是广告。广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。
第二是公共关系。在DELL公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如，在其页面中有公司的宗
『贰』 服务营销案例题（求助） 问题：戴尔DELL营销发展之路给我们带来哪些启示
您好，
戴尔电脑经过专业的设计，备件出厂前都是经过严格检测，制造工艺、规格参数都是严格按照生产标准制造的，质量问题可以保证，而且戴尔电脑都带有过热保护功能，如果您的电脑温度超过设定温度，电脑会自动关机以保护设备。并且戴尔强大的服务团队，可以为您的产品提供全方位的技术支持，为您的电脑保驾护航。我们是智囊粉丝团也是戴尔服务的一个特点，有了这样全面的服务您可以放心购买。
戴尔厂家直接销售地址：
http://www1.ap.dell.com/content/topics/reftopic.aspx/gen/misc/rep/setrepcode?c=cn&l=zh&s=dhs&rep_id=291394&rep_type=CHAT&redirect_url=http%3A//china.dell.com/cn/p%3F%7Eck%3Dmn
『叁』 请详细叙述戴尔的品牌营销策略以及它在中国的经营之道
您好：
以下方法供您参考：
您可以到官方网站去查询和咨询，这里内容很专多，一定由您需要的。您也可以属打里面客服电话。
戴尔官方网址：
http://www.dell.com.cn/
『肆』 急求： 电大案例分析 戴尔的商业模式
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『伍』 如何准备一个有效的案例分析.ppt
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『陆』 如何做案例分析的ppt（病情）
右键在桌面新建一个ppt文档，双击进入ppt
ppt需结合案例内容——不要专把案例分析题做成问属答题，要结合案例所提供的材料，结合材料所提供的内容
结合所提的问题——案例所提出的问题是我们要分析和解决的关键
结合有关理论——综合、正确地运用理论，不可生搬硬套
『柒』 需要做一份关于推广营销案例的PPT，需要一个目录以及大概的思路，求指导。
首先做一个简单的市场分析，包括自身的产品和竞品，通过分析得知SWOT，得出我回们要利用并把握优答势和机会，用策略弥补或规避劣势。其次，根据产品的性质（人群、受众、价位、产品定位、VI、SLOGAN、已有营销方式等）制定营销推广策略，用线上的方式（如微博、微信、贴吧、软文等）对产品进行线上曝光，线下的方式聚集受众。第三，比较线上和线下的优劣势，得出结论是线上线下配合才能达到最大的营销效果。第四是结论或者已有的成功案例，第五总结，大概是这样。
『捌』 戴尔网上营销策略分析
当其他计算机制造商艰难地争取盈利时，作为一个执个人电脑制造业之牛耳的企业，戴尔公司却不断的刷新着自己的销售和利润纪录。这种逆流而上的发展分外的引人注目：1998年第二季度，戴尔公司超过了IBM，成为个人计算机市场仅次于康柏、排名第二的公司；1998年第三季度，戴尔的计算机产销直线上升，销售额上升了54％，收益则上升了62％；1999年一季度，戴尔公司电脑的网上销售额从上一年的600万美元/天猛增到1800万美元/天。照此计算，戴尔公司的网上年销售额将达到64亿美元，接近公司总收入的1/3，到2000年底，网上销售额将占到戴尔公司销售总额的50％。在行业萧条的大背景下，戴尔公司一枝独秀，不容置否，所有这些喜人的业绩都得益于卓越的公司战略设计。
一、戴尔公司战略介绍
所谓的企业战略，可以分为两个层面：业务层面的战略和公司层面的战略。其中业务层面的战略主要解决如何在一个具体的可识别市场上构建可持续竞争优势的问题，而公司层面的战略是指一家多角化经营公司的总体计划。作为一家专业生产个人电脑的企业，戴尔的战略主要是指前者，并主要集中于两点——大规模定制和直销。下面我们将分别就这两点加以介绍。
（一）直销
戴尔直接模式的核心思想是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内直接送到顾客手上。
不同于硅谷那些迅速发家的技术新贵，戴尔并非以技术见长。它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能消弭一切中间环节。它其实是在组装市场，在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分地释放了出来。今天，戴尔已经成了速度的象征。目前，戴尔的存货期只有6天，而中国IT巨头联想集团是30天。在一个以10倍速疯狂演进的行业中，很少有公司能够像戴尔这样近乎完美地把握着市场的节奏翩翩起舞。
戴尔成功的秘诀主要有以下三点：
第一、直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客。戴尔公司一直与潜在的顾客和已经购买了戴尔产品的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需要改进的地方。这个过程不是单独的，而是贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程。它也不是一个单一的简单过程，而是通过电话拜访、面对面互动、以及现在的借助于网络沟通等多种渠道，持续不断的了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其它产品的建议，并知道顾客希望能买到什么样的新产品。
其它公司在接到定单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但是戴尔的方式是先了解顾客需求，再接受顾客定单，再进行产品制造。这样就能够保证按照顾客需求提供产品。
第二、市场细分。与大多数公司以产品为细分单位不同，戴尔在产品细分之外还加上顾客细分，成立不同的销售组织，专门了解顾客需求，从而能更有效的满足不同顾客群的需要，获得更大的市场机会。在此基础上形成的一连串业务体，拥有自己的销售、服务、财务、信息工程、技术支援与制造等功能。随着对每一客户群的认识日深，对于他们所代表的财务机会更能精确衡量，从而更清楚了解每一个细分市场的成长率、获利率、服务品质与市场占有率，并能据此调整行动。比如，戴尔将顾客分为大型企业、中型企业、教育机构、政府组织、小型企业以及一般消费者。经过分析比较发现，大中型企业客户，需求量较大，既能满足顾客的个性化需求，又能实现大规模生产，获取规模经济效益，利润较高，遂决定作为业务重点，事实也证明了这个战略的正确性。大公司客户在戴尔的净销售额中的比重已从1991年的59%升至1997年的70%。
第三、降低甚至消除库存。在计算机市场上，微处理器等重要部件性能不断升级，价格不断下降，新型电脑开发周期不断缩短，技术经常更新，而整机售价却呈现下跌趋势，因此产品库存最容易造成亏损。对于电脑产业来说，时间就是金钱，据美国个人电脑大代销商安泰克斯公司总经理约翰·麦克凯南计算，用同样的代价 ,每月可以买到功能提高2%的个人电脑。按照常规，个人电脑削价时，公司有责任对代销商库存产品进行差价补偿；代销商退货时，公司要按原价支付；对于本公司尚未销出的库压产品 ,当然要自己背包袱。由于上述这些营销特点 ,库存对电脑公司的压力特别大。但在直销模式下，公司可以在接到客户订货单后再将电脑部件组装成整机，而无需根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品。所以对现做现卖的戴尔公司来说不存在库存造成亏损的压力。
这样做的结果是可以降低制造成本，及时用上最新技术。由于戴尔公司只是在接到一批定货时才要求供应商及时提供个人电脑部件，部件的库存也可以减少到最低限度。如前所述电脑部件价格不断下调，更新快，随时进货新型部件不但有利于降低整机成本，而且也可以保证电脑能及时采用最新技术。这些也都可以转化为竞争优势。在1996年上半年，动态随机存取存储器 (DRAM)由于供过于求，价格猛降将近一半，这为戴尔公司盈利创造了极为有利的条件，同时也免于由于库存大量过时部件而承受“留之无用 ,弃之可惜”的负担。
（二）大规模定制
大规模定制采用的原理是由丰田公司提出的精益生产模式，其基本目的是，要在一个企业里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性。其核心产品策略是快速、高品质、低成本的满足顾客要求。这种策略要求，一方面强调较高的差异性，另一方面强调较高的顾客感知程度，通过让顾客更多的感受到自己产品与竞争对手产品的差异，为顾客创造更高的价值。
实现这样一种生产方式面临着巨大的挑战：既要实现产品外部多样化，同时又不能因为产品内部多样化而导致额外的成本和时间的延误。这就要求企业外部的物资供应和商品销售渠道必须十分通畅，否则就可能为预防供应中断而增加原材料库存或因销售渠道不畅而产生产品积压，从而无从实现均衡生产。电子商务的出现使得圆满解决这两个问题成为可能。
通过互联网，戴尔将自己与供应商、顾客连成了一个整体，将整个价值链整合成了一个虚拟的企业。戴尔认为，使用互联网作为一个销售渠道，只是实现了商务的最终价值的一小部分。“互联网的真正潜力存在于它对于传统的供应商——中间商——客户连的关系的转变能力之中。”通过与供应商虚拟地形成为一个整体，将他们融入到戴尔当中。并且由于戴尔所有的产品是根据客户订单进行生产的，要求有一个动态的存货控制。供应商与戴尔虚拟地工作在一起，戴尔就可以要求供应商在产品质量和效率上达到新的高度。同时与供应商保持经常性的沟通，使他们知道自己的存货状况与补货需求，从而有效的减少自己的存货需要。通过从“跨行业整体”到“虚拟整体的转化”，实现了三个方面的转化：
1、存货价值被信息价值所取代。
2、物质资产用于购买知识性资产。
3、创建合作伙伴关系，而不是密集型商务系统。
在大规模定制战略方面，戴尔已成为成功的典型。其成功的原因可归结为：精简客户订货流程、精简产品从供货到制造流程的复杂企业管理模式、应用网络技术、了解新技术发展情况。戴尔公司每年生产数百万台个人计算机，都是根据客户的具体要求组装的。要实现大规模定制的梦想，就必须掌握各个客户订货以及自己企业各种资产的全部信息。戴尔公司的立足之本就是以低于竞争者的成本向客户提供有价值的个性化的服务，他们最关键的竞争武器就是掌握信息。以福特公司为例，戴尔公司为福特汽车公司不同部门的员工设计了不同的配置。当通过福特公司内部网络接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，它需要那种计算机，从而为顾客组装合适的硬件，甚至安装适当的软件。
目前，顾客已经可以利用戴尔公司的在线配置系统，在硬盘能力、调制解调器等方面进行多达1600多万种的组合，每种选择都有花多少钱和省多少钱的明确说明。对于公司而言，因为没有必要处理积压的未销售产品，戴尔公司的存货量从没超过6天的用量。戴尔公司的后勤服务软件十分全面和先进，因此能以较低的成本开展大规模定制服务。
二、戴尔公司战略分析
所谓的企业战略，可以分为两个层面：业务层面的战略和公司层面的战略。其中业务层面的战略主要解决如何在一个具体的可识别市场上构建可持续竞争优势的问题，而公司层面的战略是指一家多角化经营公司的总体计划。作为一家专业生产个人电脑的企业，戴尔的战略主要是指前者。
因此，要分析戴尔的战略是否成功，必须对21世纪企业竞争的格局有一个清醒的认识。进入21世纪以后，企业的竞争格局有了较大的变化，主要表现在以下几点：
1、竞争焦点——从成本优势到个性化服务的竞争。传统的工业时代企业关注如何扩大生产规模，提高生产效率，降低生产成本，来生产出更多的产品，可以说企业之间的竞争完全是产品的竞争。如今的企业更多关注的则是如何以更短的时间适应客户多样化的需求，如何在提高个性化服务水平的同时降低成本，服务竞争已经超越了产品竞争。在这种情况下，大规模定制与传统的大规模生产相比，无疑有着明显的优势：
旧的大规模生产方式
新的大规模定制模式
低成本、稳定的质量、标准产品
买的起、高质量、定制产品
产品开发及生命周期长
产品开发及生命周期短
以生产效率为主
以整个过程效益为主
管理费用高
管理费用低
库存大、按计划生产
无库存、按订单生产
高成本多样化
低成本多样化
与供应商之间的关系差
与供应商之间相互依存
忽略了很多客户的需求
对变化的客户需求的快速相应
2、竞争主体——传统经济下的竞争主体是企业，而在新经济条件下，尤其是信息革命的冲击使得竞争主体从单个企业转向整条价值链。在新的经济与技术环境下，企业与企业之间的竞争正逐步演变为一条价值链与另一条价值链之间的竞争。经过20世纪工业的大发展，21世纪的人类已经进入了社会生产能力与商品过剩的时代。同时，由于互联网可以提供无限的信息渠道，消费者比起“非在线”一代，有了更大的选择空间和余地，并且表现出了“个性化”的需求特征。因此企业能否快速响应客户的个性化需求变化，就决定了企业在激烈竞争中能否生存和发展。在这种情况下，企业除了对自己的资源进行必要的组织和计划外，还必须将经营中的有关方面，如供应商、制造工场、分销网络、客户等纳入到一个紧密地价值链中，并尽量减少价值链中的环节，才能够迅速对商场的变化做出反应，更好的满足客户的要求。
在这种情况下，采用直销的方式，不但赋予戴尔去除中间人的能力，而且可以减少存货，从而使戴尔节约了转移到消费者身上的成本。更重要的事，这使戴尔能够直接获知消费者的需求，使公司在逐渐扩大的同时，保持了稳定而持续的获利能力。
综上所述，在现有的市场形势与竞争格局下，戴尔的公司战略有着无与伦比的优越性。无论丛理论分析角度，还是从实际效果来看，均可称得上成功的企业战略，戴尔公司能够取得今天的成就，其独有的企业战略功不可没。
『玖』 我们老师让做一个市场营销案例分析的PPT，怎么做案例求一份。。。
市场营销案例分析王老吉 1828年王老吉药厂建立 上世纪50年代初改名羊城药业 ，1997 并入广州药业集团年销售额：9000万 潜在亏损：3000万 2004 更名为“王老吉药 业” 现今， 年销售将近2亿 的营销策略品牌扩张：借力用力品牌合作：将品牌使用权租赁给香港加多宝(东莞) 公司 （双赢战略 ） 潜渗透营销 ：实际上是企业内部资源与外部资源整 合的过程，也是企业资源半径外延的过程 不温不火的7年凉茶介于药与茶之间，产品的模糊定位使其一直没 有明确的市场操作模式，品牌外延没有得到有效扩 张和提升，王老吉凉茶85％的市场在两广地区，市 场份额有限。 企业无法回答红色王老吉是什么，消费者也无法回 答。但是一年一个多亿的销售额，就说明了市场是 存在的，它一定能满足消费者的某种需要，而这种 需要并没有明确地凸显出来。 王老吉的长期困扰困扰一：当“凉茶”卖，还是当“饮料” 卖（认知混乱 ）广东：药用功能突出，非经常饮用，销量受 限 浙南：可代替性强 全国推广：是饮料还是药？无明确定位 困扰二：无法走出广东、浙南——产 品概念地域局限两广以外，人们没有凉茶的概念 作为饮料，危机四伏 既不能固守两地，也无法在全国范围推广 困扰三：企业宣传概念模糊 “凉茶”推广，限制其销量 作为“饮料”推广又没有找到合适的区隔 解决困扰的唯一办法： 解决困扰的唯一办法： 给产品定位 品牌定位再次定位的关键词是：传承、扬弃、突破、创新 针对王老吉的三大软肋，2003年红色王老 吉作了重新定位—预防上火的饮料 把品牌定位一句广告词来表达——“怕上火， 喝王老吉” 产品定位带来的好处这一简洁明了的定位，彰显了红色王老吉 的产品特性，有效地解决了王老吉原有的 品牌错位 将王老吉带出了地域品牌的局限，有利于 开拓全国市场 开创功能性饮料新品类 宣传推广广告投放：大量地在央视招标段进 行广告投放 2003年底，王老吉的广告投放追加到4000 万人民币。 2004年的广告更是达到了1个亿，而2004 年销售总额是10个亿 广告传播主题“怕上火，喝王老吉” 怕上火，喝王老吉 怕上火 凸现红色王老吉作为饮料 饮料的性质 饮料 电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的 五个场景 场景：吃火锅、通宵看球赛、吃油炸食品薯条、 场景 烧烤和夏日阳光浴 时尚、动感十足的广告歌 广告歌反复吟唱“不用害怕什么， 广告歌 尽情享受生活，怕上火，喝王老吉” 主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售 区域（广东、浙南）的强势地方媒体 媒体 传统渠道的POP广告外，配合餐饮新渠道开拓 怕上火喝王老吉 王老吉助阵广州亚运会 进军餐饮业选择湘菜和川菜馆、火锅店作为“王老吉诚 意合作店” ，免费赠送宣传品 进入了善于创新和本土化的肯德基的点餐牌， 通过肯德基将其推向全国 王老吉1亿到 王老吉 亿到120亿 亿到 亿红罐王老吉成功的品牌定位和传播，给这 个有175年历史的、带有浓厚岭南特色的产 品带来了巨大的效益： 王老吉饮料历年销量 2002年 1.8亿元 2003年 6亿元 2004年 14.3亿元 2005年 25亿元（含盒装） 2006年 近40亿元（含盒装） 2007年 近90亿元（含盒装） 2008年 近120亿元（含盒装） 王老吉重新定位的启示发现了红色王老吉自身产品的特性，从而成 功地完成了王老吉的品牌定位 疾风暴雨似的广告攻势，保证了红色王老吉 在短期内迅速给人们留下了深刻印象 成功定位的关键，在于创立一个新的产品品 类 结语数百年的品牌声誉沉淀，是一笔巨 大资本。善于运用数百年的品牌沉淀来 进行品牌推广，无疑是条事半功倍的捷 径。
『拾』 案例分析ppt怎么做
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