银行客户的市场定位

A. 中国银行的市场定位的服务对象是什么

对公的话
中高端客户 中小企业客户
理论上来说 对于贷款融资比较倾向于比较高端专的客属户 大型企业等 基本国际大企业或央企基本都在中国银行开户了
对私的话 私人银行以及其他银行服务 定位还是属于比较中高端的
所以综合来说是一个市场定位服务对象应该是所有人 但是更倾向于中高端客户。

B. 各大银行的区别和定位是什么

外资银行的市场定位就是为高端客户服务，各大中资银行的市场定位各自的侧重点不一样，如工商银行现在正在逐渐的调整自己的市场定位，向着为中高端客户服务的侧重点调整，但是因为历史的原因它现在还是没有办法放弃作为国有银行承担的社会责任。

C. 中国邮政储蓄银行的市场定位是以什么业务为主

中国邮政储蓄银行是中国领先的大型零售商业银行，定位于服务社区、服务中小企业、服务“三农”，致力于为中国经济转型中最具活力的客户群体提供服务。邮储银行在全国31个省（市 、自治区）全部设立了省级分行，在大连、宁波、厦门、青岛、深圳设有5个计划单列市分行。

2012年2月27日，经国务院同意，中国邮政储蓄银行有限责任公司于2012年1月21日依法整体变更为中国邮政储蓄银行股份有限公司。截止2018年11月初，邮储银行拥有近4万个营业网点，服务个人客户达5.65亿户。

(3)银行客户的市场定位扩展阅读

个人业务：

1、储蓄存款业务：为个人客户提供活期存款、一本通存款、个人存款证明、个人通知存款、定期存款、定活两便存款存款业务，客户存款资金安全无忧。

2、个人结算业务：开办有电话银行汇款、预约转账、异地结算、国内汇兑、商易通、网上支付通、ATM/POS业务。

3、银行卡：有绿卡、绿卡通、绿卡贵宾金卡、淘宝绿卡、腾讯QQ联名卡、绿卡生肖卡（印有“绿卡借记卡”字样）、绿卡外汇卡、区域联名卡等。

D. 盛京银行市场定位是什么

盛京银行明确“服务地方经济、服务中小企业、服务城乡居民”的市场定位，不断强化“存款立行、合规立行、人才立行、科技立行”的基本行策，深入贯彻“聚焦存款增长、聚焦客群建设、聚焦价值创造、聚焦能力大大提升”的经营策略，有序推进改革转型，资产负债结构持续优化，核心存款创历史新高，客群建设取得显著成效，风险控制能力进一步增强，经营稳健性得到质的大大提升，在辽沈经济全面振兴、全方位振兴中争做金融主力军。

E. 商丘市商业银行市场定位是什么

中小商业银行市场定位的战略选择

商业银行的市场定位是指银行对其核心业务或产品、主要客户群以及主要竞争地的认定或确定。商业银行的市场定位战略是指银行根据自身特点,扬长避短,选择、确定客户———产品———竞争地(C—A—P)最佳组合的系统步骤和方法,以达到银行资源的最优配置和最佳利用。由于商业银行市场定位战略是银行用来与竞争对手抗衡、吸引消费者以及充分有效利用资源的大方针、大原则, 因而它是商业银行最基本和最重要的战略。

按金融机构总体竞争框架的异同来划分,金融机构的市场定位战略有两类:跟随型市场定位战略和求异型市场定位战略。跟随型市场定位战略的核心内容是商业银行在相当长时期内, 选择并不断努力维护一种与其竞争对手相同或相似的竞争框架体系。我国中小商业银行在发展初期市场定位雷同, 大都采用此种跟随型市场定位战略。

求异型市场定位战略的要点是商业银行在相当长时期内遵循并维护与其竞争对手相异的竞争框架体系。按照商业银行总体竞争框架体系相异的程度划分, 求异型市场定位战略又可分为两种类型:显性和隐性的求异型市场定位战略,前者是指商业银行在金融产品提供、金融服务方式、目标客户选择和主要竞争地确定上都显示出与众不同的特性。后者是指商业银行将自己的专有技术资源注入与竞争对手相同或相似的产品客户竞争地域,从而形成相异的竞争框架体系。

我国中小商业银行宜选择求异型为主,跟随型为辅的定位战略,这种市场定位战略应具备以下几个特点:1、支撑求异型市场定位战略的核心业务必须多元化。由于银行竞争日益激烈, 商业银行以单一核心业务为支撑的求异型市场定位战略而谋取竞争优势的有效性正在日益减弱。从我国银行业发展趋势看,市场竞争的日趋激烈, 以及伴随资本市场发展而出现了金融“脱媒”程度的逐步加深, 将促使中小商业银行都须具有较多的核心业务优势才能争取竞争的主动性。面对金融体制改革的进一步深化和金融市场化程度的逐步加深, 商业银行更加不能轻易坐失由于政策变化和技术进步所带来的任何市场定位机会和新核心业务培植的可能。根据C—A—P模型, 商业银行在深入调查研究的基础上,不断进行市场细分,寻求“人无我有、人有我新、人新我特”的市场定位战略。2、更多地采用跟随求异型市场定位形式。 也就是将其独特的专门服务技术优势融入与竞争对手相似的竞争业务中去形成与众不同的别具一格的市场定位战略。

F. 商业银行为什么要进行客户定位

近年来，国内商业银行随着市场经济的深入发展也进行了一系列较为成功的改革，资产业务风险评估监控、负债业务多元化发展、中间业务的不断扩大、电子网络银行的推广运用等诸多方面取得了较大成绩，但由于国内商业银行的改革发展仍处在初级阶段，存在许多薄弱环节，本文主要就商业银行的客户市场定位选择和相关金融改革进行探讨。提出问题1、客户市场的风险划分不清晰，不利风险防范和金融业务发展。目前国内商业银行重点选择的客户市场往往是大规模、大资产又具备抵押和完全担保的客户，但现实的客户市场却往往难以完全符合这些条件。由于国有商业银行对于特大型企业集团的金融业务运作并不具备成熟经验，更应制定完善的方案来监控风险，韩国一些特...

G. 我国中小商业银行市场定位的战略是什么

我国中小商业银行的市场定位战略

2000-12-12

改革开放以来,随着我国金融体制改革步伐的深入,银行体系开始发生变化, 国有银行一统天下的局面逐步被打破, 跨区域的股份制商业银行和地方性的城市商业银行等中小商业银行迅速崛起,中小商业银行的蓬勃发展,为我国的金融发展和经济增长起着积极推动作用。但是,由于中小商业银行定位战略不到位,业务经营重点与国有商业银行雷同,影响其体制优势转化为经营优势和竞争优势。 要想解决这个问题,使经济增长有一个稳定的基础,中小商业银行必须进行新的定位战略思考。

中小商业银行市场定位的战略选择

商业银行的市场定位是指银行对其核心业务或产品、主要客户群以及主要竞争地的认定或确定。商业银行的市场定位战略是指银行根据自身特点,扬长避短,选择、确定客户———产品———竞争地(C—A—P)最佳组合的系统步骤和方法,以达到银行资源的最优配置和最佳利用。由于商业银行市场定位战略是银行用来与竞争对手抗衡、吸引消费者以及充分有效利用资源的大方针、大原则, 因而它是商业银行最基本和最重要的战略。

按金融机构总体竞争框架的异同来划分,金融机构的市场定位战略有两类:跟随型市场定位战略和求异型市场定位战略。跟随型市场定位战略的核心内容是商业银行在相当长时期内, 选择并不断努力维护一种与其竞争对手相同或相似的竞争框架体系。我国中小商业银行在发展初期市场定位雷同, 大都采用此种跟随型市场定位战略。

求异型市场定位战略的要点是商业银行在相当长时期内遵循并维护与其竞争对手相异的竞争框架体系。按照商业银行总体竞争框架体系相异的程度划分, 求异型市场定位战略又可分为两种类型:显性和隐性的求异型市场定位战略,前者是指商业银行在金融产品提供、金融服务方式、目标客户选择和主要竞争地确定上都显示出与众不同的特性。后者是指商业银行将自己的专有技术资源注入与竞争对手相同或相似的产品客户竞争地域,从而形成相异的竞争框架体系。

我国中小商业银行宜选择求异型为主,跟随型为辅的定位战略,这种市场定位战略应具备以下几个特点:1、支撑求异型市场定位战略的核心业务必须多元化。由于银行竞争日益激烈, 商业银行以单一核心业务为支撑的求异型市场定位战略而谋取竞争优势的有效性正在日益减弱。从我国银行业发展趋势看,市场竞争的日趋激烈, 以及伴随资本市场发展而出现了金融“脱媒”程度的逐步加深, 将促使中小商业银行都须具有较多的核心业务优势才能争取竞争的主动性。面对金融体制改革的进一步深化和金融市场化程度的逐步加深, 商业银行更加不能轻易坐失由于政策变化和技术进步所带来的任何市场定位机会和新核心业务培植的可能。根据C—A—P模型, 商业银行在深入调查研究的基础上,不断进行市场细分,寻求“人无我有、人有我新、人新我特”的市场定位战略。2、更多地采用跟随求异型市场定位形式。 也就是将其独特的专门服务技术优势融入与竞争对手相似的竞争业务中去形成与众不同的别具一格的市场定位战略。

中小商业银行市场定位战略的具体举措

中小商业银行市场定位战略的准确与否,直接影响到其生存与发展。 中小商业银行市场定位的依据应遵循四个基本原则。一是市场化原则,通过准确分析市场,适应市场需求,确定适合自己的定位方向。二是安全效益原则。市场定位准确与否,评价标准就是能否符合安全,效益的要求。三是实事求是原则。 也就是要根据当地的经济金融环境,因地制宜,因企制宜,合理确定市场细分。四是适时调整原则。 条件变化了,市场定位也要随之改变。

(1)实施革新领先战略

应发挥中小商业银行在体制和机制上的优势,以产权界定清晰的股份制为基础, 根据社会主义市场经济发展规律、市场规律和机制, 不断健全和完善现代商业银行制度,以现行的一级法人制为目标管理模式,可考虑从建立现代金融企业制度角度来改革目前的城市商业银行的股权结构, 使其由“地方国有控股公司”转变为建立起现代企业制度的民营商业银行。建立健全各项科学管理机制,如风险机制、 激励机制、用人机制、分配机制、业务管理与考核机制, 运用不同的企业治理机构与方式使这些机制具体化、制度化,真正得到贯彻执行。

(2)倡导服务质量领先战略

目前,我国工商企业特别是外贸进出口企业、生产企业、 “三资”企业及私营企业和企业集团是银行中间业务批量经营的主要需求者。中小商业银行应积极开拓中间业务,并提高服务质量。一是应大力发展表外业务。 中小商业银行应发挥自身优势,努力开展本外币结算和各种代收代付、代客理财、代客外汇买卖等新业务,在不断开发新品种的同时,改善业务和收益结构,扩大市场份额。二是?/td>

http://103.stock888.net/001212/100,103,345897,00.shtml

H. 请教现在国内主要银行的市场定位都是什么

四大国有银行其实在整体业务结构上并没有什么不同，市场定位也基本雷同专，如果实在要区分属的话，可以从一些个别业务上看出各自的特色；比如：

建行 ：在房产按揭业务，尤其是住房公积金贷款这块比较突出；龙卡的发行量也比较大；

中国银行：主要是外汇业务、国际结算业务比较有优势；

农业银行：在县乡镇这几级的网点比较多；

中国工商银行：网上银行业务相对突出；网点多；

其他的股份制商业银行相对定位比较清晰，比如招商银行以电子银行、网上银行以及一卡通等科技含量较高的产品著称；民生银行非凡理财也有一定特点；中信银行的国际结算业务在股份制银行中是最突出的；……其他基本上也没太多区别。毕竟现在国内银行在整体的核心竞争力上跟先进银行水平还有一定的距离。

I. 绍兴市商业银行的市场定位

明确市场定位是发展的基础。建行初，该行遵循科学发展观的要求，科学地分析绍兴经济金融快速发展的外部环境，提出“服务中小企业，服务个私工商户”定位，拟定并落实各项措施，全面有效地提升自身竞争力。十年来，绍兴市商业银行以周到细致的服务，给千千万万客户带来舒心的微笑，赢得了客户的信任；通过办理存取款和支付结算业务，与客户架起了沟通的桥梁，向客户传递着殷殷的情意；对客户一声声关切的问候、一句句真诚的祝福、一次次体贴的关爱犹如缕缕清风吹拂，为客户带去温馨。为适应金融业顺应市场和客户需求，做好金融电算化、银行票据、信用卡、股票银证转帐、外汇、基金、债券等新的金融业务，为绍兴经济发展和市民生活提供了良好的金融服务。该行还秉承“追求卓越，争创一流”的管理目标，激发全行干部员工的敬业热情，落实“首问责任制”，执行“两次办结制”，强化二线为一线服务，机关为基层服务意识，从而增强银行一线员工对客户的服务能力，使政治文明、精神文明、物质文明三驾并驱，努力打造“绍兴人民自己的银行”的角色。
创新创业促发展是发展动力。该行以科学发展观为指导，以优化结构，强化管理，提质增效为重点，积极适应宏观调控和外部环境的变化，一方面认真贯彻执行中央宏观调控精神的各项措施，另一方面集中进行尽职调查和风险评审，组建“贷审工作领导小组”，还从健全风险控制体系着手，成立“特殊资产管理部”，“稽查复核中心”、“安全保卫中心”等，努力构建符合现代先进银行要求的科学有效的风险管理体系。并按照行政区域调整支行机构设置、撤拼网点，合理布局，建立了总行——支行——二级支行的三级营销网络。从建立健全经营目标管理和绩效考核机制的角度出发，每年调整业务经营指标，增加风险金、经营成果奖等考核内容，使全行干部员工压力和动力并举，有效提高员工的工作积极性。同时通过客户经理资格考试、主办会计资格考试、星级柜员综合业务考试等提高任职岗位薪酬，鼓励更多的员工通过业务技能来获取合理报酬，完善各项规章制度，充分发挥整体优势，保证全行业务的运作和各项工作的健康发展。

J. 与大银行相比 中小银行如何选择目标市场

所谓中小银行的市场定位，一般是指中小银行根据自身和竞争对手在市场中所处的位置，针对客户的特点，明确细分市场，确定自己所要服务的目标市场，然后根据现实和潜在的市场需求及其变化，开发银行的产品和服务，并通过营销策略的实施，强有力地塑造自己鲜明的个性和形象，并将其生动地传递给客户，从而使自己在市场中确定适当的位置，谋求更大的市场份额和竞争优势。在市场瞬息万变的今天，实施准确的市场定位策略，对于我国中小银行的可持续发展是至关重要的。
准确定位中小银行市场发展策略
一是市场化原则，通过准确分析市场，适应市场需求，确定适合自己的定位方向；二是安全效益原则，市场定位的准确与否，评价标准就是能否符合安全效益的要求；三是实事求是原则，也就是要根据当地的经济金融环境，因地制宜、因企制宜，合理确定市场细分；四是适时调整原 则，有什么条件就做什么定位；条件变了，定位也要跟着变。
一、宜选择求异型为主、跟随型为辅的定位策略
中小银行要想在急剧变化的市场环境中取得竞争优势，一定要实事求是地分析研究本银行的优势、劣势，选择一个符合其实行的适当战略。当前要重点研究如何应对国有商业银行的竞争。
二、联合策略是解决发展瓶颈的有效选择
随着外部环境的变化及银行自身问题的积累，我国中小银行的量性和质性成长遇到了瓶颈。因此，中小银行在目前情况下可采用联合策略重组，求得更大发展。
一是几家中小银行合并重组，这样不仅规模经营能力和抵御风险的能力将因此而增强，而且通过合并还可以精简机构，精简人力及设备，从而降低管理成本和销售成本。
二是利用经验曲线效应，提高经营管理水平。即通过并购在获得原有银行各种资产的同时，还可获得其他银行的经营管理经验，从而提高经营管理水平。
三是新技术在商业银行发展中起着越来越重要的地位，商业银行在成本、质量、服务、品种上的竞争往往会转化为高新技术上的竞争，通过并购可以实现优势互补。
四是引进国外资本参股，这既是资金引进，也是管理经验、科技与人才的引进。
日本原有的20多家银行自1999年以来已先后归并成为五大金融集团，在这五大金融集团中，除了三井住友银行外，其余皆采用金融控股公司的整合模式，从资产总规模排名来看，皆位居全球金融机构的前五位，竞争能力得到极大提高。日本银行这种走联合发展之路的经验颇有可借鉴之处。