⑴ 举例分析市场营销计划失败原因教训
一、傲慢与偏见注定没落命运
1、缺乏市场进入战略：与宝洁、麦当劳、可口可乐等以营销见长的世界级企业不同，宝威进入中国市场缺乏系统的战略思考和规划，中国油漆市场规模和前景如何？中国消费者对油漆的购买行为和消费习惯是什么？谁是自己的目标客户群？谁是自己的竞争对手？选择什么时机进入？进入哪些市场？以哪些产品进入？这些对宝威来说都是“未知数”。战略决定成败，正如孙子兵法所说“多算胜，少算不胜，何况无算乎？”，宝威进入中国市场缺乏清晰、科学的扩张战略，埋下了失败的“种子”。
2、缺乏对中国市场和消费者的深入“洞察”：对于在欧洲占据显要位置的宝威来说，要进入的中国市场与欧洲和西方国家则有着自己独特的区域文化，中国消费者在购买能力、购买行为、消费习惯、价值取向等方面也与欧洲市场和消费者有着非常大的差异。在不进行系统、科学的市场调查研究的前提下，仅凭对中国市场所知了了的外籍高管对区区一个中国中等城市的偶然一次走访，就做出了中国市场缺乏购买能力、市场规模和潜力小、市场培育需要较长时间等的结论，犯下了典型的“见树不见林”和“经验主义”的错误。这就直接导致宝威丧失进入中国市场的绝好时机，给包括立邦在内的先行进入中国市场的世界级竞争者“先入为主”、抢占消费者心智的难得机遇。
3、品牌传播与消费者沟通策略失误：经营品牌就是经营企业与消费者、产品与消费者的关系，这种关系的建立和巩固需要策略上的精准、沟通上的多渠道、传播上的多角度。宝威缺乏对中国消费者内心世界的深刻洞察，完全站在自身角度考虑，以“全世界领先的技术”傲慢的对待消费者，是完全的技术导向而非消费者需求导向，以冷冰冰的技术而缺乏感情的沟通来传播品牌。实际上，中国消费者对家庭装饰除了功能上的需要外，更需要从个性、情感和个人表现上得到满足。
4、营销体系管理的失误：中国是地理面积、区域跨度都很大的市场，不同区域市场的分销渠道体系差距也很大，而近年来以超市、大卖场为主的新型零售业态迅速崛起，竞争对手在中国市场的分销策略也在不断的进行创新。宝威在中国区域市场的产品销售和分销体系缺乏科学的规划，不顾品牌基础、竞争现状和营销队伍水平和实力，完全以模仿的方法推出“百城千商万店”的经销商发展计划，结果使当地营销人员迫于压力不惜请专业的调研公司以假数字来蒙骗总部。
二、宝威中国市场品牌快速提升的策略建议
1、放下“贵族”身份挺入中国市场纵深处：在中国这样一个新的国度和市场，宝威需要抛弃过去的经验和偏见，认真倾听中国市场的“脉搏”。除聘请专业的市场研究公司对中国各个区域市场进入深入、科学、透彻的研究外，更需要营销人员深入一线市场，与经销商、消费者进行深度沟通，准确把握中国市场环境和特点，透彻了解中国消费者的消费行为与习惯，全面掌握竞争者的状况和营销策略。
2、科学规划中国市场营销战略：基于对市场、消费者、竞争对手等的深度了解，并挖掘企业自身优势资源，找准区别于竞争对手的核心竞争优势，科学规划宝威中国市场营销战略，包括未来3-5年的战略目标、区域市场战略、战略实施计划和保证措施等。
3、重新规划品牌战略：在中国市场，宝威已远远落在竞争对手的后面，更没有几个消费者知道宝威在欧洲的“贵族”身份，消费者对乳胶漆品牌已经有了自己心目中的排序。为此，宝威需要对品牌进行再定位，以显著差异化的品牌核心价值、鲜明的品牌个性与竞争品牌形成大的区隔。
4、准确厘定营销策略：在中国市场上，乳胶漆已由当初的纯粹墙面保护材料演变成一种文化，一种时尚，一种个性的张扬。在价格战、性能战、品质战、绿色环保战一波高似一波的竞争中，宝威要针对不同区域市场，在产品结构、定价、分销渠道、广告促销上形成自己独特的、有竞争力的策略。
5、找准需求“按钮”加强品牌传播：中国市场是一个不成熟的市场，品牌知名度仍然是影响消费者的最重要因素之一。在立邦、多乐士等品牌的电视广告、平面广告、报纸广告铺天盖地之时，而宝威却鲜有动作而显得寂寂无声。为此，宝威近阶段的重要任务，是找准消费者的需求“按钮”，以能够引起目标群体强烈共鸣、显著差异的品牌利益诉求，全面加强品牌传播的广度、深度和频度，快速提升品牌知名度。
6、完善营销管理体系、分销体系：针对中国市场环境和特点，建立功能完善、反应迅速、扁平高效的营销管理体系，全面提升营销人员的策略思维、综合素质和业务技能。同时，根据产品特点、品牌个性、目标群体和竞争者分销策略，规划宝威中国市场分销策略，快速构建分销网络和渠道，与各级经销商形成战略伙伴关系，全面抢占终端资源。
以上策略建议缺乏充分的研究和信息支撑，宝威迅速扭转其在中国市场的品牌地位和形象的关键，是自己要有超强的策略思考能力，以及国际化的视角、本土化的市场策略和手段。我们期待着宝威这个欧洲“贵族”，能够快速在中国市场树立自己真正的“贵族”地位和身份！
⑵ 市场营销中企业营销失败的案例
时间仓促，给你些参考吧，希望对你有所帮助
奥妮之败
1998年奥美国际广告公司参与的旨在拯救奥妮皂角洗发浸膏的行动，成了奥妮的“滑铁卢”———在广告市场砸进8000万元后，销售货款只收回1亿元，减去广告费用后可谓是血本无归。
奥妮从此一蹶不振。
秦池“标王”之殇
曾经名不见经传的秦池酒厂通过采用广告促销战略，以巨额资金获得中央电视台1996年黄金时段的广告“标王”，迅速提升品牌知名度从而使白酒的销售额直线上升，由一个默默无闻的小酒厂一跃成为全年销售收入达9.5亿元，利税达2.2亿元的知名白酒企业。但是，广告促销会带来很大效益，但同时也会带来很大风险。初尝广告甜头的酒厂人开始有些过分依赖广告的作用了。他们把“宝”完全压在广告的投入上，希望凭借广告“标王”的身份再度称雄市场。但是，这样的决策给该厂带来的并不是希翼中的滚滚财源，而是难以咽下的苦酒。由于生产管理方面没有相应加大力度，而且巨额的广告收入又给企业造成沉重的资金负担，该厂的经济指标开始大幅下滑。之后，该厂连续亏损，最后到了破产边缘，“秦池神话”最终破灭。
巨额广告费拖垮智强
因每年上亿元的高昂广告费所累，曾经辉煌一时的“中国核桃粉大王”———四川智强集团因破产最终走上拍卖台。
智强集团原是一家地方国营食品企业，在1998年央视广告招标会上，该集团以6750万元的巨资夺得央视在1999年第一、二、四季度广告黄金段位的“A特段”。加上在其他媒体投放的广告，所耗广告费用高达1亿多元，成为当年四川投放广告最多的企业，被称为四川“标王”。
在巨额广告费的轰炸下，“智强”商标的知名度在全国范围内迅速提升。该集团的主导产品“智强核桃粉”、“智强鸡精”等产品销往全国近400个大中城市，出口到了新加坡、泰国等东南亚国家。企业也先后获得“四川省重点企业”、“四川省小巨人企业”等殊荣，并被誉为“中国核桃粉大王”。
然而，由于该集团鼎盛时期的年产值才1.6亿元，而每年的广告费就超过1亿元，企业经营被高昂广告费所困，因而经营每况愈下，出现了借钱或贷款打广告的现象。2003年成都春季糖酒会，智强出巨资包断主会场的大门和最重要的展场，做最后一拼，不久就溃败得不可收拾，半年后，集团即向法院提出了破产申请。
⑶ 请整理并分析一个成功或失败的营销战略案例。1案例背景 2.案例分析
孩子啊 老师布置的作业 要自己认真做 你这样找一个 等下肯定会有好多人跟你雷同，
⑷ 因文化因素的影响而失败的广告案例（或营销失败的案例），分析其原因，并提出改进的建议。需2000字左右
太难了
⑸ 绩效管理毁了索尼案例分析答案
SONY常务董事︰绩效主义毁了 SONY
作者 : SONY常务董事 天外伺郎 2006年SONY公司迎来了创业60 年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今 却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本 计算机锂电池着火事故，世界上使用 SONY产锂电池的约960万台笔记本计算 机被召回，估计更换电池的费用将达 510亿日元。 PS3游戏机曾被视为SONY的“救 星”，在上市当天就销售一空。但因为关 键部件批量生产的速度跟不上，SONY 被迫控制整机的生产数量。 PS3是尖端 产品，生产成本也很高，据说卖一台 SONY就亏3.5万日元。SONY的销售部门 预计，2007年3月进行年度结算时，游 戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。 多数人觉察到SONY不正常恐怕是 在2003年春天。当时据SONY公布，一 个季度就出现约1000亿日元的亏损。市 场上甚至出现了 “SONY冲击”，SONY公 司股票连续两天跌停，但回过头来仔细 想想，从发生“SONY冲击”的两年前开 始，公司内的气氛就已经不正常了。坦 率地说，作为SONY的旧员工，我当时 也感到震惊。身心疲惫的职工急剧增 加。回想起来，SONY是长期内不知不 觉慢慢地退化的。 “激情集团”消失了 我是1964年以设计人员的身分进入 SONY的。因晶体收音机和录音机的普 及，SONY那时实现了奇迹般的发展。 当时企业的规模还不是很大，但 是“SONY神话”受到了社会的普遍关注。 从进入公司到2006年离开公司，我在 SONY愉快地送走了40年的岁月。 我46岁就当上了SONY公司的董 事，后来成为常务董事。因此，对 SONY近年来发生的事情，我感到自己 也有很大责任。伟大的创业者井深大的 影响为什么如今在SONY荡然无存了 呢？SONY的辉煌时代与今天有什么区 别呢？ 首先，“激情集团”不存在了。所 谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术 时期，公司那些不知疲倦、全身心投入 开发的集体。在创业初期，这样的“激情 集团”接连开发出了具有独创性的产品。 SONY当初之所以能做到这一点，是因 为有井深大的领导。 井深大最让人佩服的一点是，他能 点燃技术开发人员心中之火，让他们变 成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公 司时，我曾和井深大进行激烈争论。井 深大对新人并不是采取高压态度，他尊 重我的意见。 为了不辜负他对我的信任，我当年 也同样潜心于研发工作。比我进公司更 早，也受到井深大影响的那些人，在井 深大退出第一线后的很长一段时间，仍 以井深大的作风影响着全公司。当这些 人不在了，SONY也就开始逐渐衰败。 从事技术开发的团契进入开发的忘 我状态时，就成了“激情集团”。要进入 这种状态，其中最重要的条件就是“基于 自发的动机”的行动。比如“想透过自己 的努力开发机器人”，就是一种发自自身 的冲动。 与此相反就是“外部的动机”，比如 想赚钱、升职或出名，即想得到来自外 部回报的心理状态。如果没有发自内心 的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世 俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。 “挑战精神”消失了 今天的SONY职工好像没有了自发 的动机。为什么呢？我认为是因为实行 了绩效主义。绩效主义就是︰“业务成果 和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到 更多报酬而努力工作。”如果外在的动机 增强，那么自发的动机就会受到抑制。 如果总是说“你努力干我就给你加工 资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识 就会受到抑制。从1995年左右开始， SONY公司逐渐实行绩效 主义，成立了专门机构，制定非常详细 的评价标准，并根据对每个人的评价确 定报酬。 但是井深大的想法与绩效主义恰恰 相反，他有一句口头禅︰“工作的报酬是 工作。”如果你干了件受到好评的工作， 下次你还可以再干更好的工作。在井深 大的时代，许多人为追求工作的乐趣而 埋头苦干。 但是，因实行绩效主义，职工逐渐 失去工作热情。在这种情况下是无法产 生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必 须把各种工作要素量化。但是工作是无 法简单量化的。公司为统计业绩，花费 了大量的精力和时间，而在真正的工作 上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾 向。 因为要考核业绩，几乎所有人都提 出容易实现的低目标，可以说SONY精 神的核心即“挑战精神”消失了。因实行 绩效主义，SONY公司内追求眼前利益 的风气蔓延。这样一来，短期内难见效 益的工作，比如产品性量检验以及“老化 处理”工序都受到轻视。 “老化处理”是保证电池质量的工序 之一。电池制造出来之后不能立刻出 厂，需要放置一段时间，再透过检查剔 出不合格产品。这就是“老化处理”。至 于“老化处理”程序上的问题是否是上面 提到的锂电池着火事故的直接原因，现 下尚无法下结论。但我想指出的是，不 管是什么样的企业，只要实行绩效主 义，一些扎实细致的工作就容易被忽 视。 SONY公司不仅对每个人进行考 核，还对每个业务部门进行经济考核， 由此决定整个业务部门的报酬。最后导 致的结果是，业务部门相互拆台，都想 方设法从公司的整体利益中为本部门多 捞取好处。 团队精神消失了 2004年2月底，我在美国见到了“涌 流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊芳教 授，并聆听了他的讲演。讲演一开始， 大屏幕上放映的一段话是我自进入 SONY公司以来多次读过的，只不过被 译成了英文。 “建立公司的目的︰建设理想的工 厂，在这个工厂里，应该有自由、豁 达、愉快的气氛，让每个认真工作的技 术人员最大限度地发挥技能。”这正是 SONY公司的创立宗旨。SONY公司失去 活力，就是因为实行了绩效主义。 没有想到，我是在绩效主义的发源 地美国，聆听用SONY的创建宗旨来否 定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受 触动。绩效主义企图把人的能力量化， 以此做出客观、公正的评价。但我认为 事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了 公司内的气氛。上司不把部下当有感情 的人看待，而是一切都看指标、用“评价 的目光”审视部下。 不久前我在整理藏书时翻出一封 信。那是我为开发天线到东北大学进修 时，给上司写信打的草稿。有一次我逃 学跑去滑雪，刚好赶上SONY公司的部 长来学校视察。我写那封信是为了向部 长道歉。 实际上，在我身上不止一次发生过 那类事情，但我从来没有受到上司的斥 责。上司相信，虽然我贪玩，但对研究 工作非常认真。当时我的上司不是用“评 价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩 子。对企业员工来说，需要的就是这种 温情和信任。 过去在一些日本企业，即便部下做 得有点出格，上司也不那么苛求，工作 失败了也敢于为部下承担责任。另一方 面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏 话，但在实际工作中仍非常支持上司。 后来强化了管理，实行了看上去很合理 的评价制度。于是大家都极力逃避责 任。这样一来就不可能有团队精神。 创新先锋沦为落伍者 不单SONY，现下许多公司都花费 大量人力物力引进评价体制。但这些企 业的业绩似乎都在下滑。 SONY公司是最早引进美国式合理 主义经营理论的企业之一。而公司创始 人井深大的经营理念谈不上所谓“合 理”。1968年10月上市的单枪三束彩色 显像管电视机的开发，就是最有代表性 的例子。 当时SONY在电视机的市场竞争中 处于劣势，几乎到了破产的边缘。即便 如此，井深大仍坚持独自开发单枪三束 彩色显像管电视机。这种彩色电视机画 质好，一上市就大受好评。其后30 年， 这种电视机的销售一直是SONY公司的 主要收入来源。 但是，“干别人不干的事情”这种追 求独自开发的精神，恐怕不符合今天只 看收益的企业管理理论。SONY当时如 果采用和其它公司一样的技术，立刻就 可以在市场上销售自己的产品，当初也 许就不会有破产的担心了。 投入巨额费用和很多时间进行的技 术开发取得成功后，为了制造产品，还 需要有更大规模的设备投资，亦需要招 募新员工。但是，从长期角度看， SONY公司累积了技术，培养了技术人 员。此外，人们都认为“SONY是追求独 特技术的公司”，大大提升了SONY的品 牌形象。 更重要的是，这种独自开发能给 SONY员工带来荣誉感，他们都为自己 是“最尖端企业的一员”而感到骄傲。单 枪三束彩色显像管电视机之所以能长期 成为SONY公司的收入来源，是因为技 术开发人员怀着荣誉感和极大热情，不 断对技术进行改良。 具有讽刺意味的是，因单枪三束彩 色显像管电视机获得成功而沾沾自喜的 SONY，却在液晶和等离子薄型电视机 的开发方面落后了。实际上，井深大曾 说过︰“我们必须自己开发出让单枪三束 彩色显像管成为落伍产品的新技术。”包 括我自己在内的SONY公司高管没有铭 记井深大的话。 如今，SONY采取了极为“合理的”经 营方针。不是自己开发新技术，而是同 三星公司合作，建立了液晶显示屏制造 公司。由这家合资公司提供零部件生产 的液晶电视机“BRAVIA”非常畅销，从而 使SONY公司暂时摆脱了困境。但对于 我这个熟悉SONY成长史的人来说，总 不免有一种怀旧感，因为 SONY现下在 基础开发能力方面，与井深大时代相比 存在很大差距。今天的SONY为避免危 机采取了临时抱佛脚的做法。 高层主管是关键 今天的SONY与井深大时代的最大 区别是什么呢？那就是在“自豪感”方面 的差别。当年创始人井深大和公司员工 都有一种自信心︰努力争先，创造历 史。 当时SONY并不在意其它公司在开 发什么产品。某大家电公司的产品曾被 嘲讽为“照猫画虎”，今天SONY也开始照 猫画虎了。一味地左顾右盼，无法走在 时代的前头。 在我开发“爱宝”机器狗的时候， SONY的实力已经开始衰落了，公司不 得不采取冒险一搏的做法，但是出现亏 损后，又遭到公司内部的批评，结果不 得不后退。 今天的SONY已经没有了向新目标 挑战的“体力”，同时也失去了把新技术 拿出来让社会检验的胆识。在导致 SONY受挫的几个原素中，公司最高领 导人的态度是其中最根本的原因。 在SONY充满活力、蓬勃发展的时 期，公司内流行这样的说法︰“如果你真 的有了新点子，做出来。”也就是说那就 背着上司把它搞出，与其口头上说说， 不如拿出真东西来更直接。但是如果上 司总是以冷漠的、“评价的眼光”来看自 己，恐怕没有人愿意背着上司干事情， 那是自找麻烦。如果人们没有自己受到 信任的意识，也就不会向新的更高的目 标发起挑战了。在过去，有些SONY员 工根本不畏惧上司的威权，上司也欣赏 和信任这样的部下。 所以，能否让职工热情焕发，关键 要看最高领导人的姿态。SONY当年之 所以取得被视为“神话”的业绩，也正是 因为有井深大。但是，井深大的经营理 念没有系统化，也没有被继承下来。也 许是因为井深大当时并没有意识到自已 经营理念的重要性。 我尝试着把井深大等前辈的经营理 念系统化、文字化，出版了《经营革 命》一书。在这本书中，我把井深大等 人的经营称为“长老型经营”。所谓“长 老”是指德高望重的人。德高望重者为公 司的最高领导人，整个集团会拧成一股 绳，充满斗志地向目标迈进。 在今天的日本企业中，患抑郁症等 疾病的人越来越多。这是因为公司内有 不称职的上司，推行的是不负责任的合 理主义经营模式，给职工带来了苦恼。 不论是在什么时代，也不论是在哪 个国家，企业都应该注重员工的主观能 动性。这也正是SONY在创立公司的宗 旨中强调的“自由，豁达，愉快”。 过去人们都把SONY称为“21世纪型 企业”。具有讽刺意味的是，进入21世纪 后，SONY反而退化成了“20世纪型企 业”。我殷切希望SONY能重现往日辉 煌。 读完这篇文章，深有所感。在我担 任人力资源咨询顾问期间，遇到过相似 的情况。可以这么说，SONY身上发生 的事情，在其他公司身上也有类似的影 子。 绩效考核是把双刃剑，当它与企业 的文化相吻合的时候，能起到加速的作 用；如果不同，那么，必然会减速。 对于组织比较松散，员工比较有惰 性的组织而言，绩效管理是很有必要 的，它能起到制度规范与行为准则的作 用，给员工以激励。 对于员工有很强的自发动机、自我 驱动力的组织，严苛的、以量化考核为 主的、侧重于单纯物质激励的绩效管 理，就像一部枷锁，制约了员工和企业 的发展。这时候，更应该实行的，是量 化与非量化相结合、物质与精神激励并 重的，更加宽松与人性化的绩效管理。 所以，有好的初衷，不一定有好的 结果。绩效管理对于企业发展，究竟有 正向作用，还是负向作用，不能一概而 论。
⑹ 求市场营销失败案例、、失败的市场决策案例 或者 失败的运营管理 之类的分析方面的网站或电子书
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市场营销案例分析（失败篇）
跨国品牌失败案例
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，百事可乐英俊我们的形象“，现场蒙住眼睛品尝法，用量不增加”的促销方法，快速形成的年轻漂亮，好吃的和负担得起的品牌形象，以吸引年轻的家庭，形成品牌偏好。迅速占领了市场。 BR /> 2可口可乐，百事可乐竞争力的战略“的磁头定位方法，尚未完全理解很快，之前的市场份额，赢得了领先地位。这种竞争战略的特点是快速，高效，可口可乐然后被打的“无知”，慌不择路，甚至提出了“改变原来的食谱”不明智的举动，导致自己多年形成的“品牌忠诚”的强烈反对铁杆它很快就意识到了自己的错误，并及时纠正，认识到他们最大的优势是独特的产品的质量，从而保住自己的市场领先地位。
3，“孙子兵法”寻求攻击的文章说：“了解你的敌人已经知道了，知道你自己，你要在竞争中取胜，就必须有一个全面的了解和掌握他们自己和他们的竞争对手， “五力模型，SWOT战略分析，准确把握双方的优点和缺点，以避免罢工是真实的，长攻其短。