新三板的市场定位

㈠ 新三板与主板的区别和定位

全国中小企业股份转让系统（以下简称“全国股份转让系统”）是经国务院批准设立的第一家公司制证券交易场所，也是继上海证券交易所、深圳证券交易所之后第三家全国性证券交易场所。全国中小企业股份转让系统有限责任公司为其运营机构，于2012年9月20日在国家工商总局注册，2013年1月16日正式揭牌运营，注册资本30亿元，注册地在北京。
全国股份转让系统定位于非上市股份公司股票公开转让和发行融资的市场平台，为公司提供股票交易、发行融资、并购重组等相关服务，为市场参与人提供信息、技术和培训服务。
全国股份转让系统与交易所市场在法律地位上无区别，主要区别在于服务对象、交易制度和投资者适当管理制度三方面。服务对象方面，全国股份转让系统主要为创新型、创业型和成长型中小微企业提供资本市场服务，而交易所市场主要服务于成熟企业。交易制度方面，全国股份转让系统设计了优化的协议转让、做市转让及竞价转让等灵活多样的方式，交易所市场主要提供竞价转让和大宗交易协议转让等标准化的方式，投资者准入方面，全国股份转让系统实行比交易所市场更为严格的投资者适当性管理制度。
全国股份转让系统与区域性股权市场也有区别。全国股份转让系统是国务院批设、纳入中国证监会监管的全国性证券市场，是公开市场，挂牌公司准入和持续监管纳入中国证监会非上市公众公司监管范围，股东人数可超200人；在交易制度选择上没有障碍，可以连续、标准化交易。区域性股权市场是多层次资本市场的组成部分，属于非公开市场，不属于证券市场，由省级地方政府设立和管理，受国发〔2011〕38号文和国办发〔2012〕37号文的约束，其挂牌公司股东人数不能超过200人（“非公开”），股份不能拆细交易（“非标准”），交易频率须严格执行T+5 （“非连续”）。

㈡ 新三板市场为什么一直不温不火呢

关于新三板的未来，许多人表现出迷茫，包括股转系统的官方人士，他们在不同场合提出了新三板再定位的问题。诸如市场定位的不明确，导致市场预期不稳；监管依据不足，导致创新方向不明等等。
众所周知，新三板的突出问题是市场流动性不足和定价功能不足。
由于现行的制度政策，500万门槛导致投资人数量不足，加之交易方式不完善，挂牌公司普遍质量不高等多方面原因，造成了当前新三板冷冷的交易市场。
而流动性不足使得价格发现功能不足，价格发现功能不足导致融资功能不足，融资功能不足导致对实体经济发展不利。
逻辑上，新三板似乎走入了一个死胡同。
有识之士认为，新三板自成立以来，被有关部门和市场定位在作为主板等正规市场的“准备市场”地位上，所以有必要对新三板进行再定位。
按照官方的资料，股转系统的经营宗旨主要是，推动场外交易市场健康发展，促进民间投资和中小企业发展，有效服务实体经济。
所以，如果仅仅定位于“场外市场”，新三板当前的规模、交易方式以及管理机制已经远远超出这种定位，事实上形成了“纳斯达克+场外市场”的模式。
但作为国内多层次资本市场的重要基础性市场，作为支持中小企业特别是创新创业型企业发展的资本市场，新三板的政策定位已经很明确。现在与其说是新三板市场需要再定位，不如说是股转系统本身需要更明确的定位。
也就是说，股转系统仅仅是一个一级市场还是可以比肩沪深交易所的二级交易市场。如果是一级市场，相关的交易规则不用变，如果定位于二级市场，投资者门槛就要降低，竞价交易亦要推行。
不过，新三板就是一个制度创新的场所，在定位没有进一步明确之前，面对交易市场的一潭死水，如何切实有效的搞活新三板，股转系统应当急市场所急，推出相应的创新制度。
要搞活市场，最直接是“有源头活水来”。市场上的活水其实很多，有机构的、也有个人的，我们的资本市场从来不缺资金。恰恰在这个资产荒时代，大量的资金找不到去向，一股脑儿奔向房地产。
对于“活水”问题，股转系统人士近日透露，计划在年内推出将私募基金作为新三板做市商的相关制度，同时QDII和RQDII的参与政策也会很快推出。
这才是核心。

㈢ 谁知道华为的MTL（市场到商机）流程框架

如图：

华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。

流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。

变革的目的就是要多产粮食（销售收入、利润、优质交付、提升效率、账实相符…）以及增加土地肥力（战略贡献、客户满意、有效管理风险），不能对这两个目的直接或者间接做出贡献的流程制度都要简化。

华为老板任正非的变革基本管理哲学思想是：以规则的确定来对付结果的不确定，目标是多产粮食和增加土地肥力。

(3)新三板的市场定位扩展阅读

管理变革，一定是需要业务流程来承载，才可能落到实处，否则就变成空谈。而基于流程建设的管理体系是一个运营系统，是一个业务操作系统，其中最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。构建公司的流程体系就是构建公司的运营系统，业务是以客户为中心的，业务流也要是从客户中来，到客户中去。

这就讲到“铁三角”运作，就是 AR（客户经理）+SR（产品经理）+FR（服务经理），团队作战！LTC 的“铁三角”团队既是合作关系，但又有明确分工，客户经理负责客户关系，想尽办法获得客户支持，；产品经理，负责整合背后支撑资源包括研发，给客户最合适的解决方案；服务经理，负责提供服务方案及其客户的网络建设；