营销部员工培训需求分析

⑴ 员工培训需求分析的原因

有效的培训需求分析是建立在对培训需求成因有效性的分析这一基础之上的，对培训需求形成的原因进行客观的分析直接关系到培训需求分析的针对性和实效性。培训需求产生的原因大致可以分为以下三类。
1．由于工作变化而产生的培训需求
企业处在不断发展变化的环境之中，不同岗位的工作内容也会相应地发生变化，为了适应这种变化，培训需求随之产生。
2．由于人员变化而产生的培训需求
无论员工原来从事何种工作，当他们进入一家新的企业或踏入新的工作领域时，为了尽快地进入工作状态，实现较好的工作业绩，培训都是他们的首要选择。
3．由于绩效变化而产生的培训需求
实现既定的或更优异的绩效是企业所希望的，但部分员工因各种原因，在其现有状况和应有的状况之间会存在一定的差距，由此也产生了相关的培训需求。

⑵ 员工培训需求分析的介绍

员工培训需求分析为企业培训工作提供了运作的基础。它是在企业培训需求调查的基础上，由培训部门、主管人员等相关工作人员等采用各种方法与技术、对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及需要培训哪些内容的一种活动或过程。

⑶ 培训需求的人员分析

人员分析是从培训对象的角度分析培训的需求，通过人员分析确定哪些人需要培训及需要何种培训。人员分析一般是对照工作绩效标准，分析员工的绩效水平，找出员工现状与标；隹的差距，以确定培训对象及其培训内容和培训后应达到的效果，主要从员工的工作背景、学识、资历、年龄、工作能力等进行分析。1.员工的知识结构对员工知识结构的分析，不仅是为了准确地制定培训方案，更为了充分地利用各种有效的资源，从而使得培训取得最大的经济效益。在对公司员工的知识结构进行分析时，我们一般从文化教育水平(如正规的学历教育)、职业教育培训经历(如社会办教育及业余教育等)和专项短期培训经历(如各类认证培训等)三个方面进行。2.员工年龄结构企业培训也是一种投资。员工的年龄越小，相对来说，企业预期的投资回报期也就越长。同时，年龄的大小和个人的接受能力有着非常直接的关系，因此，在培训需求分析时应考虑合理的年龄搭配，并以此决定岗位的培训内容。3.员工能力分析能力分析即分析员工实际具备的能力与完成工作所必需的能力之间的差距。如果工作表现差归因于员工的能力缺失，培训则可以扮演一个好角色。通常绩效评估可用于评估员工的能力。然而，绩效评估往往只反映谁没有达到期望值，并不体现为什么没有达到期望值，这时候培训管理者应与员工作进一步面谈讨论改进之处，与员工共同决定发展的方式以获得最大的收益。组织、任务、人员三个层面的培训需求分析是一个有机的系统，缺少任何一个层面都不能进行有效的分析。而在实际应用中，这三方面的需求往往并不完全一致，而是呈交叉现象。对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作任务及员工个人三方的交集，以三方的共同需求作为组织的培训目标。

⑷ 员工培训需求分析时的主要从哪些方面分析

（一）培训需求的层次分析
战略层次分析。（对未来的分析，人力部发起，考虑改变组织优先权的因素。）
组织层次分析。（找出企业存在问题并确定是否培训，考察企业目标和对目标发生影响的因素。）
员工个人层次分析。（个人实际绩效与绩效标准对员工技能要求的差距分析。依据员工业绩、技能测试和个人需求调查问卷。）
（二）培训需求的对象分析
新员工培训需求分析：对企业文化、制度、工作岗位的培训，通常使用任务分析法。
在职员工培训需求分析：新技术、技能要求的培训，通常使用绩效分析法。
（三）培训需求的阶段分析
目前培训需求分析。（目前存在的问题和不足。）
未来培训需求分析。（未来发展的需要。）
能力要求

⑸ 如何分析新员工培训计划需求

新员工进入公司最初阶段的成长对于员工个人和企业都非常重要。新员工培训的成功离不开每一个细节的精心筹划。
员工培训需求分析是设计新员工培训计划方案的首要环节。它由员工培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要员工培训以及员工培训的内容。
其实，员工培训需求可从企业、工作(含业务流程)、个人三方面进行分析。
1.企业分析
先确定企业的员工培训需求，以保证新员工培训方案符合企业的总体目标和战略要求。大凡企业组织新员工入职员工培训计划，就是要把新员工因知识、技能不足，不了解企业的概况、历史、现状、远景规划而造成的盲目性所产生的机会成本的浪费，控制在最小限度。如果企业不组织新员工入职员工培训，新员工要花费比员工培训多得多的时间掌握这些知识。
新员工进入企业，面对一个新环境，不了解企业情况，不了解职位要求，不熟悉同事，难免感到紧张不安。为了使新员工消除紧张情绪，迅速适应环境，必须进行入职员工培训。
2.工作分析
工作分析是指新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。
3.个人分析
个人分析是将员工现有的水平与未来工作岗位对员工职业技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的新员工培训方案来提高能力，达到员工的职务与技能的一致。
当然，员工培训不是万能的，只有当新员工存在的问题是通过员工培训能够解决的时，则进行员工培训。

⑹ 员工培训需求分析从哪些方面进行

员工培训需求分析
一般包括以下7个方面的内容：
1、
报告提要，即对报告要点的概括
2、
需求分析实施的背景
3、
开展需求分析的目的和性质
4、
概述需求分析实施的方法和流程
5、
培训需求分析的结果
6、
对分析结果的简要评析提供参考意见
7、
附录。包括收集和分析信息时用的相关图表、原始材料等。
8、
报告提要。对报告要点的概括。

⑺ 销售人员的培训需求分析怎么写

1、自身情况 2、岗位情况 3、差异或欠缺表述 4、归纳分析原因 5、提出与岗位、个人相关的培训要求

⑻ 简述培训需求分析的方法

简述培训需求分析的方法

对于小企业或新兴企业而言，内部机制并不完善，也没有财力和精力的支持，年前定下的目标，到了年中又做了较大幅度的调整。如此的企业现状，很难落地一些较成熟的分析方法(如绩效分析、胜任力分析等)，因而培训需求无法关联到企业战略。

虽说田俊国校长曾在著作中写道：上接战略，下接绩效。但如果企业本身就并没有过战略规划，又要如何承接呢?

此时的培训，更多的是在解决企业经营过程中遇到的问题，有点像消防演习，既能救火，也能预防。

有些时候，这些问题是发生在公司层面的，而有些时候仅仅是部门层面。

小企业或是新兴企业更多关心的是业务问题，而对管理问题并没有那么重视，也因此，培训应把更多的注意力放在业务产出部门——销售部之上。

因此，这一阶段的企业，培训部门通常采用的是诸如问卷调研、访谈、下市场观察、头脑风暴等方法，收集业务部门——尤其是销售部门的培训需求。

当然，也有一些培训部门由于拥有业务部门经验，因此通过既往经验进行了判断分析，借此帮助业务部门定下培训课题。

此时，培训解决的是“消防演习”的问题。

二、成长期企业

【企业进入成长期的标志，是开始完善各类制度流程，并建立相对完整的预算执行体系;中层管理获得一定程度的决策权限;决策层具备一定的决策管理能力和风险控制能力。】

企业进入成长期时，业务量开始快速上升，市场迅速扩大。

但由于前期对于内部管理、流程和制度的战略性忽视，导致内部开始出现管理问题，在业务快速扩张时往往并不容易发现，或是很容易“功过相抵”。

一旦市场机会有所减少，业务下滑，内部矛盾便会激化、乱成一锅粥，加之各部门管理的交叉地带和空白地带多如牛毛，彼此推诿扯皮的现象会越来越多，导致管理成本不断上升。

很多企业在此时或是刚刚进入成长期时，就会制定相应的管理制度，不断优化流程，明确内部分工。很多企业开始制定部门员工岗位职责、绩效考核机制等。

作为培训部门，此时的核心要务就是培养各部门员工，使其符合岗位JD，能够完成该岗位的关键任务，顺利通过达成绩效考核。

因此，培训部门通常在年初就会对于关键部门和关键岗位的JD、KPI进行一定程度的梳理，同时针对关键岗位还有可能进行专项测评，借此找到GAP，也就找到了培训的方向。

除此之外，还可以针对绩效达成的影响因素进行分析，影响因素就是变量，而企业管理的本质就是变量的管理。

此时，培训解决的是“人岗匹配”的问题。

三、成熟期企业

【成熟期企业的标志在于业绩增长开始放缓，能够从银行获得稳定的贷款，资金流不再是主要问题;人力资源丰富，管理成熟度很高。一个成熟企业的表现，并非单纯的指业务发展到某一阶段，也并非市值到达怎样的水平，而是这个企业即便离开任何一个人(包括且特指老板)，都可以良好运转。制度化、流程化、标准化是一家企业是否成熟的关键要素。】

对于成熟期的企业来说，人才发展、胜任力应该已经相对完善，员工的职业发展通道也相对明晰，有源源不断的新鲜血液加入公司。此时，培训的着力点非常多。

胜任力和人才盘点相配合，制作出关键人才的培养计划，能够以点带面地拉升团队作战能力。

而职业发展通道与学习地图结合，则能造成大面积的影响，使人的发展与业务发展结合起来。

此时，培训解决的是“组织发展”的问题。

四、变革期企业

企业发展到达一定时期，随着竞争日益激烈，机会利润不断减少，新业务探索的压力就会接踵而至。

不少企业在成熟期时就已经开始筹划变革，也有一些企业是等到矛盾爆发时才开始借势而变。

无论如何，变革期的企业对于“培训”的依赖，更多的是在战略层。

从战略的共创研讨共识，到目标与计划的制定，再到关键任务的分解，最终下沉至部门层的绩效考核等等，都是“培训”介入的抓手。

此时，培训解决的是“战略变革”的问题。

很多柔性组织，从创始开始就是一个不断变革的组织形式，很多这样的企业总是说自己没有规划，因为随时都可能发生变化。

但我认为，越是不断变革的组织，越应当有着明确的战略方向，只有这样，才能形散而神不散。

⑼ 分析员工培训需求 我们要关注什么

其具体做法就是将外部培训机构能够提供的一些培训课程以及内部讲师的一些专长课程分为不同的类型罗列下来，分发给企业中层以上级别的领导选择，各级领导选择自己感觉应该培训的课程反馈给企业的培训管理人员，培训管理人员再根据不同课程选择人员的多少以及培训经费预算制定年度培训计划。 当然，和很多没有需求分析的企业相比，这家企业的做法已经算是领先了一步。但是，我们认真分析后，还是可以发现对方在培训需求分析上存在着不小的问题，而这将极大地影响其培训目标的达成。 明确的员工培训需求分析不能够仅仅理解为明确需要培训什么内容，而是要归根于企业管理的目标将如何实现。因此，在这里我们就要重复地谈谈企业培训的目的了。概括地讲，企业培训的最终目的是为了使企业目前能够生存并在未来可持续的发展。企业通过不同方式的培训提高员工的知识水平和工作技能，并通过配套的激励和约束方法使员工在日常的工作中发挥出最佳的技能水平，提高工作绩效，进而增强企业的竞争能力，最终使企业得以维持生存并可持续性的发展。 由培训的目的我们可以明白，培训需求分析真正所需要关注的不是课程内容是什么，而是我们能够通过什么样方法来实现企业的管理目标。也就是说，培训需求分析的过程强调的是企业管理目标和管理方法如何衔接的关系，只有立足在这个关系的基础上，才可以保证做到真正明确培训需求。 我们在为某个企业或是某类人员服务的时候，通常会反复强调要明确客户的需求。其实对员工培训也是如此，这也就有了员工培训需求调查一说。但是，很多企业在明确培训需求的时候，往往将落脚点放在了明确课程内容的方向上，往往忽视了我们真正需要明确的东西，既首先是明确企业管理的目标，这种管理的目标需要我们采取什么样的管理的方法来实现。只有这样，才可以保证最后产生的培训需求是能够使企业和员工获得双赢的。如果忽视了这些，我们的培训需求分析就会像上面提到的客户那样，虽然看似代表了大家的主流意见，但是实际效果可能偏离了企业的最终目的，对企业而言是好看不中用的。 如何使员工培训需求真正地转变为企业的需求，使员工的需求和企业的需求最终落到同一个轨道上来，这对企业而言是一件很难做的事情。 企业在进行员工培训需求分析的时候，要根据企业长期发展的阶段性目标调查各个阶段的需求。企业不同的发展阶段会有不同的管理需求，只有明白了不同阶段的管理需求，才能明确各个阶段的培训需求。例如：在企业需要将新产品加速市场化的时候，对市场人员的培训就应该提到议程上来。在企业强调创新导向战略的时候，对研发人员以及新产品发展的相关培训就变的十分重要。在企业追求“质量第一”的竞争战略时，对生产工艺、员工操作技能、员工服务水平乃至供应商和销售商的服务培训都可能成为我们的工作重点。 另外，无论是哪一类企业都会有不同的下属经营管理单元，培训需求就要在立足于本部门、本岗位管理需求的基础上，关注不同部门、不同流程环节如何实现对接，保障整个管理体系的顺畅运行。因此，在做员工培训需求调研的时候，要在立足企业管理目标的前提下，充分了解各个环节实际的管理需求。了解他们日常工作中已经实现了哪些目标，对于整个企业的管理目标，他们还缺少哪些，需要采取什么样的方式进行补充。只有这样才能将企业真正需要培训的东西调查清楚。

⑽ 如何进行员工培训需求分析

每个员工发一份培训需求调查表，然后根据调查表汇总出员工培训需求，根据汇总进行分析，那些是员工确实需要培训的