『壹』 著名企业的失败案例
飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。 回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。 飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。第一，没有明确的战略意图。德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似，建立起庞大的营销队伍，不遗余力地打广告，短时间声名鹊起，销售量和销售收入大增。从长期来看，这种竞争手段毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越。第三，没有危机管理意识，缺乏危机管理机制。表面上看，飞龙、三株和秦池的猝败是由极偶然的因素引发的：公司上市运作暴露了飞龙的弊病，一场人命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程，但从深层次分析，偶然事件打倒一个庞大企业，则反映出该企业内部管理体制不健全，没有危机管理意识和危机处理机制。 从以上三家企业的兴衰我们可以看到，企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出一个长远的发展思路，一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。 张瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指明前进的方向。德鲁克认为，对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。企业战略在此被提升到前所未有的高度。就中国企业的现实来说，战略在企业运营中似乎是可有可无的东西。1998年，700家上市公司，仅20％有战略规划部，15％为其它部门代替，55％的公司根本就没有战略，战略仅是偶然从公司决策层中产生，而战略规划在众多的非上市公司中更是少之又少。 战略的重要性不言而喻。那么是否存在一个普遍适用的战略呢？正如管理方法、领导方式具有情境性质，战略也必须因环境而异。无论一个战略制定得多么完善，它未必对所有公司都适用，也不是对某一公司的任一时期都适用。波特说过，每个公司都从不同的起点开始，在不同的背景下经营，并且拥有基本上是不同种类的资源，没有适用于所有多种业务公司的最佳战略。 只有在分析具体企业的环境（包括宏观环境和行业背景）和企业内部资源拥有状况及利用能力基础上，制定出的战略才是切实可行的。另一方面，战略的制定过程也非文字游戏或简单模仿，战略必须与众不同，以此区别于其它企业，并为企业员工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。这意味着企业必须仔细选择一组不同的经营活动来传达一套独特的、与企业战略相配套的公司理念和价值观念，形成企业难以被模仿的核心竞争力。没有战略，或者战略和公司经营行为两张皮，轻微的，造成企业平庸的业绩表现，严重的，可能把企业拖向破产的泥沼。 前车之鉴，后事之师。许多企业认识到战略的重要性，纷纷聘请外脑为企业把脉，有的甚至重金聘请国外咨询公司来做战略，但真正的实施效果却差强人意。有人分析认为，这是由于国外公司不了解中国国情，制定出的战略水土不服。我认为这只是部分原因，更主要的原因则是战略实施过程中的问题。一个战略的制定、实施和评估并非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的时间期限，牵涉到的人、事广泛而复杂。因此，战略的成功并非是做好一件事，甚或者几件事，而在于做好链条上的每一件事。 有了好的战略及战略执行，成为企业界天空常驻的恒星，也并非难事。
『贰』 市场营销：企业靠文化因素成功与失败的案例。谁知道
索尼，靠企业文化成功也是因为企业文化而失败
『叁』 举出国内失败的企业一个,请你从战略管理角度分析其失败的原因
李宁品牌重塑战略的失败在国内企业界是一个经典案例。转载以下资料供参考
可以说业界对于李宁公司启用新的品牌标识、宣传口号“Make the Change”(让改变发生)和90后李宁概念毁誉参半。李宁这个具有先天优势的品牌虽然在2008年奥运会出尽风头，并在2009年以83亿人民币的销售收入位居中国体育用品业第三名。
然而到了2010年5月前后，李宁品牌在经历20年以后确实危机四伏。长期以来李宁品牌个性模糊不够突显，目标消费群的老化，再加KAPPA、PUMA、锐步等一批国外势力的挑战和安踏、361等国内小兄弟的雄心……这些因素一直不断动摇着李宁“老三”的位置。
李宁品牌重塑战略正是在此境况下应运而生。只可惜，一年来的事实说明一点，就是除去LOGO与广告语的简单更换，李宁品牌更有被“90后”幻象迷失的趋势。记住：一个品牌重塑问题的关键不在于LOGO的好坏，更不在于广告语的好坏，而在于对品牌与消费者关系的认知与建设。
一.李宁品牌问题的三大原因
原因一:品牌个性的酷炫不足
2008年李宁公司在市场调研中发现：大多数消费者认为李宁品牌给消费者的感觉是一个“可靠的、温和的、可值得信赖的、积极向上的”。我们先来看看一段流传甚广的三巨头间的对话：耐克说：“我就是老大，大家想做什么就做什么——Just do it(想做就做)”，阿迪达斯说：“别以为你是老大，我做老大也是可能的——Nothing is impossible(没有什么不可能)”，最后，李宁弱弱的说了句：“是的，尤其在中国，Everything is possible(一切皆有可能)”，这反应了一个事实，那就是与“激情、勇敢、锐气”等运动品牌应具备的特质相比，李宁实在没脾气与个性。
原因二:品牌目标的群体偏移
成立于1990年的李宁公司在早期主要是凭借李宁本身的社会感召力迅速成为中国体育用品市场的领军品牌之一，即使到今天，在中年人群体中仍有一大批消费者簇拥在李宁周围。但对于体育用品企业来说，14-25岁的年轻人群是最为理想的消费者群体，不过今天的90后有几人知道李宁个人的辉煌历史?因此，2008年调查中发现李宁整体用户群年龄偏大就不足为奇了，35岁到40岁的人群居然超过50%。
原因三:品牌国际化的形象缺乏
自从2004年在香港主板上市之后，李宁公司就逐渐明确了企业国际化愿景，2005-2008年专注国内市场，2009-2013年为国际化做准备，2014-2018年全面国际化。到那时国际市场份额希冀占到公司总销售的20%以上，李宁公司要成为世界前5位的体育用品品牌公司。但最近几年李宁的核心市场集中于二、三线城市，上有阿迪、耐克的打压，下有安踏、361和特步的追击，这就是李宁面对的市场现实。今天耐克、阿迪在中国本土化就是国际化，李宁公司认为品牌国际化就是要在国外市场的本土化，从锁定本土年轻消费群开始，就是要先“国际化”后“国内化”。于是，品牌重塑的整套计划急吼吼的出炉了，其品牌形象是什么，不清楚，结果是可能想象的。
二.李宁品牌重塑的关键是怎样(全面)认识“90后”特征及其与之关系建设
今天李宁品牌重塑是针对内外环境变化的最好回答，但品牌重塑不是为标识、口号寻找一个简单载体，更不能把载体的极端瞬时特征作为品牌重塑的方向。一年来，“90后李宁”大有被“90后”幻象迷失方向的趋势，更可惜的是，讨好的不买账，买账的没讨好。李宁品牌问题究竟错在哪里?
“90后”毫无疑问是李宁重塑的核心依据，各类诉求中毫不吝啬对“90后”的溢美之辞。暂不论做法是否可取，在对“90后”的赞美中，李宁品牌存在三大误区：
一是90后仅是极端个性的体现。作为“80后”的派生词，“90后”内涵的演变与前者如出一辙，不外乎以各种极端事例作为其某种特征的例证，不外乎以个别神人作为这一群体的代言人。李宁品牌也将此发挥到极致，只有T台上才出现的90后形象确实很跩，在他们与林丹、伊辛巴耶娃、巴郎戴维斯神出鬼没的对话后，观者终于知道了，“自己确实不了解90后……”。这是品牌重塑者臆想出的90后，不是现实生活中真实的90后。现今流行的90后描述不外乎以下：“好奇心强，有一技之长;自信又脆弱，敏感且自私;偶尔来点古怪爱好，还特别会装;张扬个性不用说，还要否定别人等等，但这一切在品牌重塑上则显得格外空虚。然而如何生活化的、正向的体现90后特征，让现实中的90后感到有模仿的可能性，这方面在李宁品牌塑造中并没有很好地表现出来。
二是品牌核心诉求的缺失。新推出的系列广告中，李宁最强调的莫过于“Make the Change”、 “你不了解的90后” 、“90后李宁”等，但这又能改变什么呢?90后究竟是什么样?90后李宁又是什么?都没有回答，如同平地一声雷，前后无牵连，里外没内涵。比较对手，耐克在70年代面对反叛的一代，毫不犹豫的开始编织健身文化并构筑体育精神，把品牌忠诚演变成一种新的信仰，打造“世俗宗教”。面对咄咄逼人的耐克，90年代的Adidas在重振品牌之路上，表现的自然、平和、收敛而真实，淡淡的给出了句“A make your own B”(Adidas 只是你身体Body的部分)。今天的李宁也处在品牌发展的转折点，不应只是粗暴的告诉消费者“做出改变”，而应当明确你的新的品牌精神，告诉对象怎么改变，改变什么。
三是在对比“伤害”中凸显“90后”。有人反驳“‘90后李宁’讨好了‘孩子’丢了‘老子’”，认为“哪个‘老子’都是打年轻过来，90后青春的阵痛，‘老子’也经历过，都会有共鸣”。这其中有两处谬误：一是特立独行90后的年少经历(2000-2010)和父辈的青春浪漫(1980-1989)相比较，谁敢说有相同之处，有共鸣的可能;二是在大多数家庭中，估计没有多少人会为一个体育品牌而大动干戈?今天是“老子”的最爱，明天就一定是“儿子”的首选，冲突之下，更可能的是一笑置之，选择更换品牌。
基于上述分析，首先我们主张将“90后”还原为一种精神诉求。如诞生于70年代的耐克，面对即使是极度反叛的一代，也没有大张旗鼓的打出“70后”，而是在80年代开展了轰轰烈烈的造神运动，84年与乔丹订下终身，让后者成为“Just do it”的头号传播者。几十年来，耐克创造出品牌神话，只因成功的打造了世俗宗教，造出了神。回看李宁，一个志向高远的大品牌不应该局限于市场细分(90后)的小视野，李宁缺少一个神，缺少一个让青少年崇拜的神。当然更重要的是，那个神嘴里说的那句话，能让消费者在崇拜中得到指引。
其次要正视尴尬，追求最广泛的共鸣。在足球、篮球、网球等能引发消费时尚的体育项目中，李宁没有绝对优势;在国内一线城市增长乏力，二、三线市场遭遇国内外品牌下沉;抛弃成熟稳固的中年群体，另起炉灶收效甚微;上调价格，喊出十年打造出世界品牌前5和中国体育品牌第一的口号，却无法抛弃对品牌发展贡献巨大的国内中低端市场。
这是李宁式的尴尬，所以我们强调提供崇拜的重要，就是要能团结尽可能多的人，在崇拜偶像中与品牌沟通，并产生共鸣，才能化解尴尬产生的精神基础，才能校准所有营销策略的方向。
再次品牌重塑要从品牌理念宣传入手。李宁的重塑绝非一朝一夕之功，我们认为对”90后”的认识是重塑品牌的核心。针对现状，李宁急需在两方面做出调整：一是在广告创意与表现的改变，从“Everything is possible”(敢为)到“Make the change”(敢变)，李宁设想的是品牌内涵的传承，但诉求对象却是从70后为主，80为辅到全以90为核心的断裂。因此，“敢变”在留给消费者满是疑惑的时候，未必是一个好的发展方向。不管是造神运动，还是纯粹理念诉求，关键要能成为目标群体的精神引领者，也许“敢装”留给“90后”无限自主的同时，更能引起共鸣。
二是对其他措施失误的警醒，一度称霸国内的李宁在品牌重塑的初期，即去年年底就迎来了寒冬，甚至在两天内市值蒸发了近50亿。其中渠道之殇尤为显眼，李宁以店中店的形式增加第六代店铺的新开和整改，直接与耐克、阿迪展开肉搏。整合业绩不好的门店，重构分销体系，通过提高单店销售收入促进业绩增长初衷。但事实证明目前看来，此法未能有收效。
另外李宁还有溢价之痛，在新的品牌内涵尚未完全成熟，贸然提价，结果只能陷消费者于尴尬境地，让品牌顶上不义之名。阵痛之后，也许李宁眼下更应继续强化二三线市场领先地位，在城镇化推进过程中占据有利位置，抽出部分资源推进海外市场扩张。品牌重塑中的阵痛并不可怕，这甚至是必然要经历的。
“90后”不是李宁的起点，更不是终点，因此，拥有大志向的李宁不应再拘泥于表面上的“90后”，而应深入挖掘时代精神成为一种宗教崇拜，即只有品牌精神或品牌形象符合消费者所追求的精神偶像，那么拥有这样产品就会成为他们精神依赖。如今天苹果产品就是这样。李宁品牌只有这样，其国际梦想才能早日实现。
『肆』 管理学企业的失败案例有哪些
某软件公司在过去曾经有一段时间非常红火，市场发展迅速，销售情况良好，但是该公司现在却令人担忧，业绩大幅下滑。该公司本身不在北京，但其光盘代理生产厂家却在北京，该公司却将母盘留在北京，更为让人不解的是，该公司与光盘生产厂家没有一个严密协定，没有任何书面上的合同，没有一套严密的规章制度，公司内任何一个业务员只要一个电话就可以让厂家生产光盘。
由于没有套规范的票务管理制度，不久该公司便相继出现许多严重的问题。症结何在?窥一斑而知全豹，从下面两件事中可以看出当时该公司的问题之严重。
事件一：该公司会计接到光盘代理生产厂家电话：贵公司有人到我们公司压盘，请你们将生产费用寄过来?会计说：没有啊，我们没压过盘啊!光盘厂家说：怎么会没有啊，谁谁谁什么时候就到这里来压过盘，欠多少钱。会计自然觉得很奇怪，但一查还真是这么一回事：公司某个业务员压了没给钱。
事件二：就是贷款转账的问题，照正常的操作程序，公司都应要业务员将贷款转到指定的账户上。据说当时一位老总说：还是将账回到公司的账上吧，这样能好管理一些!但另外一个老总说：算了，转来转去也是个麻烦，反正也不会出什么大事儿。
后来该公司有一个业务员在公司完全不知情的情况下跳槽到另一家公司，走的时候带走了公司存在他账上的一笔贷款。当时一个老总对商家说：你们进我们的贷怎么现在还不给我们回款呢?商家说：我们已经给了啊，某月某日汇到某某业务员的账上了。
但是业务员儿已经离开了该公司，根本就无法追究。此事既对公司的利益造成了损失，又败坏了企业员工的风气。一笔货款再怎么也是几十万上百万，这对公司来说可能不算啥，但对个人来说，那就不是一个小数了，诱惑极大。
最后使得搞开发的科研人员再也无心搞开发，觉得还不如看书去找一个挣钱的捷径。业务员也会觉得这样辛苦地站柜台没什么意思，何必这么老老实实的呢，还不如也学某某，发得多快，别人现在也没以什么损失，在另外一个公司做业务员做得好好的，说不定在另外一个公司照样发。
药品批发零售商B
药品批发零售无疑是一个暴利行业，做这个行业实在没有赔钱的理由。但就是在这样的一个行业。该公司在很短的一段时间内就将报社投入的50万亏得干干净净。1999年，财务报表其毛利只有1%，这对于一个做药品零售的公司来说是不可思议的。当时他们花了100元请了一位会计。会计的实际工作由总经理夫人负责，总经理夫人还做公司的出纳。
该公司是名符其实的夫妻店，没有一个外人，故而外人根本不知道究竟卖多少、如何卖。由于没一个权力制衡机制，此公司不但没有给投钱的母公司带来利润，而且将公母公司投入的50万在很短的一段时间内亏得干干净净。
具体分析
票务管理贯穿公司发展的始终，无论是最初艰难的创业阶段，还是后来蒸蒸日日的发展阶段，甚至是折戟沉沙的衰落期，票务管理都是企业的命脉。当我们思考一个又一个悲情的商场故事时，我们往往将目光聚焦于老总们在关键时刻的错误决策，却忘了诸如票务管理这样的细枝未节，千里之堤溃于蚁穴，作为一个企业我们不能避开票据管理这样的细枝未节。然而当我们将目光停在上面两公司时，我们就会发现，他们最终的失败都是票务管理制度的失败，可以这样说，千里之堤溃于票务。
就A公司而言存在下面几方面的问题：
一、该公司不在北京，光盘代理生产厂家却在北京，在此情况下，不应将母盘留在北京。如果要留在北京，也应与厂家有一个严密协定，不能没有相应合同和一套票务管理制度。
二、内部票务管理制度不健全，任何人一个电话就可以在该代理厂家生产光盘。光盘出厂价与市场价格相差极大，这中间有很大的利润空间，我们不难想象，一定有压了盘只给了压盘费，凭发票入库而没到会计那儿去报账的业务员。如此一来，公司前期的开发成本很高，但公司的收入被业务员截流，这于公司是很大的损失。
三、就是贷款转账的问题，没有正常的操作程序和票务管理，公司不要求业务员将贷款转到指定的账户上，对业务员的贷款没有监控。人脑的记忆是有限的，东西一多，时间一长，任何人都有可能记不清甚至忘记，这样就给投机的人提供了机会。
四、老总不懂票据管理的重要性。这主要体现在下面五个方面：
1、该公司没有严格的票据管理。付款没有单据，业务员付款给印盘厂没有票据，提贷付款，也没有票据，这样使得公司的营销情况连会计都不知道，甚至连查都没地方查。
2、对库管的认识不够。贷款归库房的时候得签入库单，得找库管签字，库管得找库房主管签字，然后得到会计那儿去挂账，入库单和会计的单据联号。而该公司凭发票就可以入库，这样既打乱了票据管理的规范，也使得既有的票据成为一种没有实际用处的摆设。
3、跟光盘厂没有书面合同，与光盘代理生产厂家得有一套健全的票据管理制度，而不能仅凭一个电话就生产光盘，对于一个懂管理的老板这简直不可理喻。
4、不懂发票的作用和意义，凭发票入库或提贷。我国现在的税收制度还没有建立起来，很多公司和个人凭关系就能开出发票，显然不能做为凭证。
5、不懂会计的重要性，用100元请了一个只加减乘除的人来做会计。如果是一个懂票据管理的老板，他一定不会出如此下策。
对于公司B来说，主要是下面几个方面的问题：
一、夫妻二人一人作总经理，一人作财务主管，我国现在有明文规定，公司主要负责人不能兼作财务。夫妻在民法上被视为一体的，两人同时负责这两个工作显然不符合现代企业管理的规范，夫妻合谋，极易将票管理搞乱，极易出现猫腻。
二、一个人不能即做会计又做出纳、会计和出纳不可能由一个人来担任，在票据管理中这样做极其容易作假犯规，这即使在传统企业中也是违规的。
三、库管和销售由一个人承担，这是一件十足的奇迹，正常情况来说，公司的库管和销售是应该严格分开的，这样做才能使得票据管理规范化。作为一个小公司兼职的情况是可以发生的，但不能在这种冲突性极强的职位上进行兼职。当公司的规模还比较小的时候，一些职位可以兼职。比如，会计可以兼任办公室管理人员等，但会计和出纳，库管和销售这些易矛盾的职位是很忌讳兼职的。权力需要制衡，这是一个极明白极简单的道理。
解决办法
其实任何一个公司或企业，在发展过程中都会遇到这样那样的困难，这并不可怕，这是正常的，没有挫折，没有困难才是不正常的。重要的是直面困难，解决困难，这样失败才能是成功之母，否则，失败只能是失败之母。
对于A公司来说，应从下面几个方面入手：
一、不能将母盘留在北京。即使是为了生产方便必须将母盘留在北京，也得与该公司与生产厂家有一个严密的协定，制定一套约束彼此的规章制度，有一套相应的票据管理章程。
某软件公司在过去曾经有一段时间非常红火，市场发展迅速，销售情况良好，但是该公司现在却令人担忧，业绩大幅下滑。该公司本身不在北京，但其光盘代理生产厂家却在北京，该公司却将母盘留在北京，更为让人不解的是，该公司与光盘生产厂家没有一个严密协定，没有任何书面上的合同，没有一套严密的规章制度，公司内任何一个业务员只要一个电话就可以让厂家生产光盘。
由于没有套规范的票务管理制度，不久该公司便相继出现许多严重的问题。症结何在?窥一斑而知全豹，从下面两件事中可以看出当时该公司的问题之严重。
事件一：该公司会计接到光盘代理生产厂家电话：贵公司有人到我们公司压盘，请你们将生产费用寄过来?会计说：没有啊，我们没压过盘啊!光盘厂家说：怎么会没有啊，谁谁谁什么时候就到这里来压过盘，欠多少钱。会计自然觉得很奇怪，但一查还真是这么一回事：公司某个业务员压了没给钱。
事件二：就是贷款转账的问题，照正常的操作程序，公司都应要业务员将贷款转到指定的账户上。据说当时一位老总说：还是将账回到公司的账上吧，这样能好管理一些!但另外一个老总说：算了，转来转去也是个麻烦，反正也不会出什么大事儿。
后来该公司有一个业务员在公司完全不知情的情况下跳槽到另一家公司，走的时候带走了公司存在他账上的一笔贷款。当时一个老总对商家说：你们进我们的贷怎么现在还不给我们回款呢?商家说：我们已经给了啊，某月某日汇到某某业务员的账上了。
但是业务员儿已经离开了该公司，根本就无法追究。此事既对公司的利益造成了损失，又败坏了企业员工的风气。一笔货款再怎么也是几十万上百万，这对公司来说可能不算啥，但对个人来说，那就不是一个小数了，诱惑极大。
最后使得搞开发的科研人员再也无心搞开发，觉得还不如看书去找一个挣钱的捷径。业务员也会觉得这样辛苦地站柜台没什么意思，何必这么老老实实的呢，还不如也学某某，发得多快，别人现在也没以什么损失，在另外一个公司做业务员做得好好的，说不定在另外一个公司照样发。
药品批发零售商B
药品批发零售无疑是一个暴利行业，做这个行业实在没有赔钱的理由。但就是在这样的一个行业。该公司在很短的一段时间内就将报社投入的50万亏得干干净净。1999年，财务报表其毛利只有1%，这对于一个做药品零售的公司来说是不可思议的。当时他们花了100元请了一位会计。会计的实际工作由总经理夫人负责，总经理夫人还做公司的出纳。
该公司是名符其实的夫妻店，没有一个外人，故而外人根本不知道究竟卖多少、如何卖。由于没一个权力制衡机制，此公司不但没有给投钱的母公司带来利润，而且将公母公司投入的50万在很短的一段时间内亏得干干净净。
具体分析
票务管理贯穿公司发展的始终，无论是最初艰难的创业阶段，还是后来蒸蒸日日的发展阶段，甚至是折戟沉沙的衰落期，票务管理都是企业的命脉。当我们思考一个又一个悲情的商场故事时，我们往往将目光聚焦于老总们在关键时刻的错误决策，却忘了诸如票务管理这样的细枝未节，千里之堤溃于蚁穴，作为一个企业我们不能避开票据管理这样的细枝未节。然而当我们将目光停在上面两公司时，我们就会发现，他们最终的失败都是票务管理制度的失败，可以这样说，千里之堤溃于票务。
就A公司而言存在下面几方面的问题：
一、该公司不在北京，光盘代理生产厂家却在北京，在此情况下，不应将母盘留在北京。如果要留在北京，也应与厂家有一个严密协定，不能没有相应合同和一套票务管理制度。
二、内部票务管理制度不健全，任何人一个电话就可以在该代理厂家生产光盘。光盘出厂价与市场价格相差极大，这中间有很大的利润空间，我们不难想象，一定有压了盘只给了压盘费，凭发票入库而没到会计那儿去报账的业务员。如此一来，公司前期的开发成本很高，但公司的收入被业务员截流，这于公司是很大的损失。
三、就是贷款转账的问题，没有正常的操作程序和票务管理，公司不要求业务员将贷款转到指定的账户上，对业务员的贷款没有监控。人脑的记忆是有限的，东西一多，时间一长，任何人都有可能记不清甚至忘记，这样就给投机的人提供了机会。
四、老总不懂票据管理的重要性。这主要体现在下面五个方面：
1、该公司没有严格的票据管理。付款没有单据，业务员付款给印盘厂没有票据，提贷付款，也没有票据，这样使得公司的营销情况连会计都不知道，甚至连查都没地方查。
2、对库管的认识不够。贷款归库房的时候得签入库单，得找库管签字，库管得找库房主管签字，然后得到会计那儿去挂账，入库单和会计的单据联号。而该公司凭发票就可以入库，这样既打乱了票据管理的规范，也使得既有的票据成为一种没有实际用处的摆设。
3、跟光盘厂没有书面合同，与光盘代理生产厂家得有一套健全的票据管理制度，而不能仅凭一个电话就生产光盘，对于一个懂管理的老板这简直不可理喻。
4、不懂发票的作用和意义，凭发票入库或提贷。我国现在的税收制度还没有建立起来，很多公司和个人凭关系就能开出发票，显然不能做为凭证。
5、不懂会计的重要性，用100元请了一个只加减乘除的人来做会计。如果是一个懂票据管理的老板，他一定不会出如此下策。
对于公司B来说，主要是下面几个方面的问题：
一、夫妻二人一人作总经理，一人作财务主管，我国现在有明文规定，公司主要负责人不能兼作财务。夫妻在民法上被视为一体的，两人同时负责这两个工作显然不符合现代企业管理的规范，夫妻合谋，极易将票管理搞乱，极易出现猫腻。
二、一个人不能即做会计又做出纳、会计和出纳不可能由一个人来担任，在票据管理中这样做极其容易作假犯规，这即使在传统企业中也是违规的。
三、库管和销售由一个人承担，这是一件十足的奇迹，正常情况来说，公司的库管和销售是应该严格分开的，这样做才能使得票据管理规范化。作为一个小公司兼职的情况是可以发生的，但不能在这种冲突性极强的职位上进行兼职。当公司的规模还比较小的时候，一些职位可以兼职。比如，会计可以兼任办公室管理人员等，但会计和出纳，库管和销售这些易矛盾的职位是很忌讳兼职的。权力需要制衡，这是一个极明白极简单的道理。
解决办法
其实任何一个公司或企业，在发展过程中都会遇到这样那样的困难，这并不可怕，这是正常的，没有挫折，没有困难才是不正常的。重要的是直面困难，解决困难，这样失败才能是成功之母，否则，失败只能是失败之母。
对于A公司来说，应从下面几个方面入手：
一、不能将母盘留在北京。即使是为了生产方便必须将母盘留在北京，也得与该公司与生产厂家有一个严密的协定，制定一套约束彼此的规章制度，有一套相应的票据管理章程。
二、贷款转账按正常的操作程序，公司应要求业务员将贷款转到指定的账户上，贷款的进出都得票据为证。业务员付款给印盘厂得有票据，与商家发贷付款，同时得票据。贷款归库房的时候得签入库单，得找库管签字，库管得找库房主管签字，然后得到会计那儿去挂账，单据联号，这样的话，你付了没付都有依据，以便会计盘存和查账等方面的操作。不能凭发票就提贷，而应有更规范的程序、更规范的票据管理。
三、跟光盘厂得有书面合同，生产光盘得有票据为证，不能仅凭一个电话就生产光盘。
四、就老板个人来说，管理素质有待提高，要更加严格的要求自身，抽出时间学习财务管理，票务管理方面的知识，建立董事制，对总经理进行考察，业务水平提高，业绩进步则可继续担任此职，如果做不到则另请高明。我们现在反过来想，这样做的好处。也即是说为什么要这样做：这样做有两个好处：1、比如你业务员印了100张盘，你报200张盘，那么你不可能入库，因为库管在那儿管着。2、即使销售跟库管通合谋，那么还有会计，因为单据联号的，每个月都有一个盘存，如果你报150张那么你就亏了50张，那么这种损失就是库管的，所以库管你就得三思而后行，行成一套权力制衡体系，一环扣一环。
五、建立规范化的市场操作体系和信息流通体制，一套业务员评价体系。任何一个业务其行为都作为存档资料，即使你走出本公司，那么另外一个公司也可能获知你的所做所为，在这种情况下，业务员个人首先想到的是对自己的行为负责。现在我国还没有这种信息流通体制，不过随着时间的推移，那么这种业务员的评价体系的建立，人才选用的手段和观念都更为标准化，更为有利于公司的发展。
对于公司B来说，我们应从下面几个方面予以改进：
一、专门请一个人来负责营业，规定在一定时间内盘存，请专家建一套相应的营业规范。
二、建立一套严格的管理制度，特别是在药品的出入库制度，不能说拿就拿，要见出入库单。有一套好的制订在那儿放着，管理者不管人，而是要用制度管人。从库管来说，别人拿药时不注意，那么盘存的时候你就负责，那么不管是谁来拿，你首先考虑的都是后果由谁负责的问题。
三、要有一个权力制衡机制，在关键的的位置上做到不矛盾，不重合。
『伍』 分析一个企业管理不善的例子。谢谢！
具体的就太多了，失败的公司就不作点名指出！
判断一个企业管理的好坏，可以从组织管理，财务管理，运营管理，人才管理等多方面进行横量的啦，当然其他的也考虑家族因素，老板个人素质问题等方面。
『陆』 从《营销风险管理》的角度分析一家由于某一个经营环节风险导致企业失败的原因，并设计一个你将如何避免
企业的经营环节很多，把具体的案例贴出来让大家看看，看能否帮忙分析查找原因吧
『柒』 营销失败的经典案例
在商业悲情故事剧中，盲目扩张成为最刺眼的公司失败因素之一。
在新的商业文明发育期，探究公司失败成因，盲目扩张的企业成为推倒公司的第一张多米诺骨牌。不管这种扩张是来自固有业态复制、产业链延伸，还是跨行业多元化扩张，失去了控制的盲目扩张大都打开了潘多拉魔盒。
翻阅中原商业大潮中因盲目扩张而裸泳的公司，掀起中原商战的亚细亚集团公司（以下简称亚细亚）具有典型的剖析价值。因为亚细亚不仅创造了经营骄绩，而且开启了国内新的商业文明风气，由此，中原商战成为国内MBA经典的商业案例之一。它的轰然倒下，更具备警醒意味。
剖析亚细亚的盲目扩张，就可解读与亚细亚一样“踏进同一条河流”的顺驰等公司，为什么会败在扩张之途？
扩张的宏观推手
打开了体制缺口的亚细亚，体制压挤成扩张动因之一
企业的微观战略抉择与宏观经济环境息息相关。企业发展的战略判断与实践首先是建立在宏观经济政策趋势之上，宏观政策释放了市场信息、资源的流向。因此，亚细亚的扩张战略实施的背景，离不开时代商业的政策环境。
1989年，正是国内商业流通体制改革的发端期，这一年，亚细亚作为郑州商业股份制集体企业改革的标兵应运而生，其领国内商业改革风气之先的经营机制创新，搅动了沉闷的郑州商业格局，引发了轰动国内商业界的“中原商战”。
惨烈的竞争，让机制灵活的亚细亚脱颖而出，继1990年大幅业绩增长以后，每年以30％的营收业绩递增，成为河南商业的No．1。由此，亚细亚不仅获得了市场的高度认可，还获得了政府的褒奖。
但是，脱胎于计划体制的亚细亚，其成功经营，必然对计划体制造成冲击，遭遇计划体制下的众多同行的打击也就在所难免。但是，这并不是亚细亚持续走向成功的绊脚石，而是被盛名所累的亚细亚陷于商战之中，无法清醒地找到未来发展的方向。
20年后，再审视这场商战，其成功之处是为郑州商贸城建设提供了推力，其失误之处，正显现在参与商战的企业并没有形成效仿亚细亚进行体制变革的新商业企业涌现，而是陷入了新旧体制之战。
虽然我们无法再追问当时商业流通体制改革的配套政策滞后，但是，商业企业体制改革并没有跟进经营机制的变革是一个事实。表面红火而凌乱的竞争之下，难掩体制弊端下沉重的负累，让人为这些未能借机改制的企业最终落败而惋惜。
成功而又孤独无援的亚细亚要选择突围。它的方向不是借机进行彻底的股份改制上市，为自身积累更为强大的筋骨，而是抉择了横向开拓市场，渴望异地复制自己成功商业模式。
站在当时的经济背景下分析，突破国有经济一统天下的郑州商业格局，并获得政府的认可，这对亚细亚来说，寻求更大范围的成功，这是政府正向激励的效应，也是亚细亚突围旧体制竞争格局的现实需要。实施扩张战略，对亚细亚来说，是再合理不过的思维。因为当年积淀的品牌效应、市场效应以及政府激励所带来的银信资源等，让亚细亚无法抵挡来自市场的诱惑。
正是有了最辉煌的铺垫，亚细亚开始了自己的“扩张之旅”。考察盲目扩张而倒下的公司，发现一个共同的规律是：最为成功时，公司开始进行扩张，不管是对自身固有商业业态的复制、向产业链的上下延伸，还是实施跨行业多元化扩张。比如春都、比如汇通、比如郑百文、顺驰等等，不一而足。
疯狂扩张
赢家通吃，成为亚细亚们扩张的心理诱因
研究企业盲目扩张，“赢家通吃”的企业心态成为其走向溃败的诱导性因素。
回忆1991年前后，亚细亚成功的商业经验，过度地被全国媒体放大为“效应”、“现象”进行深度解读时，伴随着声誉日隆的亚细亚，客观上也助长了亚细亚渴望复制成功的激情。
1993年，亚细亚的掌门人王遂舟决定了以郑州亚细亚商场为基础，吸收外来资本成立郑州亚细亚集团股份有限公司，股东由两家扩大到了五家。王吸纳资本，只有一个目标，就是扩张。由此，亚细亚开始走上了“连锁经营”的扩张之路。
梦想起飞之时，没有人能够依靠理性的投资分析打动抉择扩张的掌门人，并非王遂舟如此，春都的掌门人，还有汇通的老板郭号召，顺驰老板张宏斌等等，都被做大的欲望深深地俘虏着。
亚细亚提出的目标是，打造中国零售连锁帝国，要比肩美国的沃尔玛、法国的家乐福、日本的八佰伴。记者阅读三十年来中国商业发展史时，发现一个奇特的现象，就是有了资本与商誉的企业掌门人，往往在开创新的事业之前，就会喊出一个响亮而刺耳的口号，目标之大，往往让人感觉“无知者无畏”的生猛。
事实上，亚细亚凭借在商业并不发达的郑州硬闯下的一片小天地，赢得了仍然是体制夹缝中的成功，就以为打遍全国无敌手，显然是过高地估计了自己的实力。事实上，亚细亚扩张的一开始就意味着其失败的结局。
一个数字就能够看出其扩张的“神话”。自有资本4000万元，扩张投资规模达到了20亿元。在4年时间内，先后在南阳、开封、许昌等省内城市建设6家亚细亚，又在北京、上海、广州、成都、西安等地开设了9家仟村百货。几千万元资本要做几十亿元的事，并非亚细亚如此，春都是一个与亚细亚几乎同时跨入扩张门槛的典型。
1994年，随着春都在火腿肠市场内连续5年的高速增长之后，寻求新的经济增长点成为春都掌门人做大春都的新选择。兼并扩张，追求规模效应成为春都的战略抉择。
从1995年起，春都踏上了多元化扩张之路，不仅兼并了安阳内黄县冬夏枣茶饲料公司、南阳猕猴桃饲料厂、西峡县罐头食品厂等7家企业，新上低温肉制品、茶饮料、饲料、包装材料等项目；还参股郑州航空食品有限公司等企业。最为疯狂的时候，春都同时上马8个项目，所需投资资金规模在10亿元以上，而当时春都的利润额仅为1．5亿元。
就是作为全国批发市场一面旗帜的郑百文上市之后，同样在扩张的道路上一路狂奔。从1996年起着手建立全国性的营销网络，在没有一份可行性论证的情况下，大规模投入资金上亿元，建起了40多个分公司，最后把1998年的配股资金1．26亿元也提前花完。
溃败结局
盲目扩张，打开了潘多拉魔盒
当扩张膨胀了公司的资产规模时，账面的负债规模也一同翻番增长，溃败就成为亚细亚们无奈的结局。
阅读亚细亚扩张的历史资料，能够读到的是，当亚细亚一路扩张到1997年时，已耗尽了亚细亚所有的资源与声誉。
截至1997年底，亚细亚销售额已在7大商场中倒数第二，拖欠银行债务、厂商货款等近两亿元，资产负债率已达168％。与此同时，省内外的15家连锁店因经营失利造成的数亿元负债也压到了亚细亚的肩上。
据亚细亚当事人回忆，从亚细亚15家连锁店开张之日，便是亏损之时，就能看出其超速扩张背后的惨淡经营。1997年3月，亚细亚掌门人抱病辞职，不仅为亚细亚疯狂扩张画上了句号，也预示着亚细亚扩张的失败。
从企业管理的角度看，扩张并不意味着失败，企业扩张是扩大市场竞争力的有效手段，是抢占市场份额的必然选择，但是，导致失控的是盲目扩张，亚细亚的盲目扩张打开了潘多拉魔盒，走上了公司溃败之路。
与亚细亚同样走上盲目扩张之路的春都，最多时其兼并扩张而来的旗下公司达32家。8亿多真金白银如同胡椒面一样撒向各个公司。
在整个扩张的过程中，来自春都的财务数据显示，账面资产由1987年的3950万元迅速膨胀到30亿元，年均增速近6倍。盲目扩张已让春都彻底失血无救。扩张拖累其主业的市场占有率从1997年最高时的70％跌至2002年的10％。
再看看郑百文，因为过度扩张以及内部失控，到了1999年，其有效资产不足6亿元，而亏损超过15亿元，拖欠银行债务高达25亿元。郑百文从郑州的一面商业旗帜，不得不走到了卖“壳”求生的地步。
如果说从亚细亚、郑百文的同业态复制无方，到春都的跨行业多元化扩张乱无章法，人们能够看到的是在现代商业文明的发育期企业管理仍然处于萌芽状态之下，盲目扩张有着企业探索之意的话，那么刚刚因产业链上下游扩张而倒下的汇通公司，其失败就没有吸取“前辈”春都的教训了。
据介绍，汇通公司辉煌之时，形成了以肉类加工为主，以种植业、养殖业、饲料业、速冻食品、精炼油、肠衣、彩印包装、商业连锁等一体化的产业链扩张，寄望把肉类加工业上下游链条中每一个环节的利润全部吞下。然而正是在扩张因资金链紧绷而跌入区域担保链之中，最终被紧箍的担保链拴死。
地产公司顺驰的扩张更为疯狂。一年之内，数个城市攻城略地达100亿元以上，但是，在宏观调控之下，其资金、人才与技术的内部管理系统无法支撑其庞大的扩张而快速倒掉。
支撑体系缺失
企业扩张的各种要素与体系支撑，亚细亚们并不具备，其失败成为必然
盲目扩张压倒企业的第一根稻草往往是资金链断裂。事实上，这仅是表面，更为深层的因素则是支撑企业扩张的内部系统性紊乱，包括战略理念、管理团队、人才储备、异地商业文化的把握等等。
企业适当运用财务杠杆，走资本运作之路进行扩张并无不可。但，“度”是必须把握的。
考察亚细亚的扩张，人们不难发现，4000万元要做20亿元的事情，5000％的高负债率显然超出了亚细亚的财务许可范围。市场利润指标让人们从侧面看到了亚细亚当时的经营业绩。相关数据显示，1996年，郑州市大型国有零售商场的利润率最高的为1．66％，最低的竟为－7．92％。1997年，郑州市8家重点大商场的经营利润率半数以上呈现负增长。
从亚细亚商业模式分析，其商场连锁经营模式的复制性存在着巨大的市场风险。比如亚细亚商场本身的核心竞争力并不是商业模式带来的，因为商场业态已在过度竞争的市场面前显露疲态。当时的市场竞争环境下，各类专业批发市场、连锁专卖店、便民店已渐显峥嵘，亚细亚只是在经营服务有所创新之外，其商场连锁业态已失去了竞争力。
企业本身因素之外，外部环境的挤压同样是亚细亚扩张失败的成因。从体制因素上分析，当时亚细亚在郑州商圈第一个吃螃蟹，走体制创新之路搞活了经营机制，赢得了市场，却得罪了国有体制下的同行们，尤其是同商圈的“冤家”。据了解，为了联手打压亚细亚，同商圈内的五家大型国有商业企业出台价格联盟，一个矛头对准亚细亚，寻求突围的亚细亚走向了扩张之路，也为自己立下了墓碑。
而企业核心价值观的缺失，更显得亚细亚的扩张战略莽撞而混乱。翻读亚细亚扩张的历史，记者发现其扩张中到海南经营酒店业，并在那里成立了经营总部，遥控指挥郑州亚细亚的经营，其急功近利的思维暴露无遗。一个没有造福员工、回馈社会等价值观体系支撑的企业，其经营战略的紊乱就显得可以理解了。
就支撑扩张的管理与人才方面，亚细亚的扩张准备不足，也成为亚细亚倒下的技术性因素。据介绍，亚细亚最为艰难的1997年，其管理费用高达18．6％，物色管理人员竟然靠“目测”。
而异地商业文化的冲突，也让亚细亚始料未及。据了解，在北京等地的亚细亚商场，当地员工对亚细亚商业文化并不认同，屡有发生罢工事件，让亚细亚难以实现资源的最佳整合。事实上，这暴露出了亚细亚在迈出异地扩张的第一步时，其在经营当地政商关系的博弈能力不足的事实。
可以判断，亚细亚扩张基因的内在缺失，不仅导致亚细亚的失败，同样是盲目扩张企业共同的宿命。
此段为非原创。
『捌』 企业目标管理失败的原因
目标管理的关键的管理活动是将目标分解，落实，执行，协调，检查和考评。因此，目标管理方法没有达到应有的效果应该着重从以上几个方面进行考察，思考各个环节的科学性及合理性。在对中国企业的分析中。以下几个方面是导致目标管理失败的主要因素：
1．目标分解发生变形
兵法云：“上下欲同者胜”。对于企业而言，有明确的战略和公司总体目标固然重要，但如果总目标没有有效分解，没有真正落实到每个人，或者即使落实到每个人，但已经走样变形，那就不可能实现“上下同欲”，从而赢得胜利。由于中国对外开放的时间较短，在吸收外国的先进经验时，应用上还欠成熟。因而，我国的企业在分解目标时对整个公司的目标体系缺乏系统考虑，常使目标发生变形。这样，即使员工再努力，但劲儿不能往一处使，企业的整体目标仍完不成。我国家电行业经常出现的“战略稀释”现象，就是目标分解发生变形的有力证据。
2．只注重定量目标
企业制定的目标大部分以定量目标为主，缺乏定性目标。但是，数字目标往往不能反映公司最主要的东西，而且很难制定合理准确的目标。并且，如果制定的目标超过了系统的能力，强制人们实现该目标，那么其后果是可想而知的——透支企业资源，打破企业资源分配的平衡。以广东标致为例。标致是最早在中国投资建厂的国外汽车品牌之一。早在1985年标致就开始与广州汽车制造厂合作生产标致505系列新车。广东标致以目标管理为导向，过度关注定量目标的实现，也曾以“站立的狮子”微标一度占据了中国轿车16％的市场份额，但好景不长，没过几年便出现了水土不服的局面。在奋斗了12年之后，始终水土不服的标致不得不于1997年黯然退出了中国市场。
3．目标变动的度把握不适当
目标实质上是一种计划。既然是计划就应该有一定的灵活性以适应外界风云变幻的市场环境。如果不把影响目标的一些环境因素考虑进去，目标管理就成了畸形管理，有效控制也只是纸上谈兵。但是我国部分企业对目标变动的度把握不当，很容易走向极端。有些企业目标变动过于频繁，一方面使员工不清楚企业未来的发展方向，也看不到自己未来的职业生涯，失去了努力工作的动力；另一方面使企业最初的战略目标成为一纸文书，被束之高阁。另外一些企业则恰好相反，目标缺乏弹性，天真地认为最初制定的目标完美无缺，是包治百病的灵丹妙药，可以以不变应万变。这样的企业结果可想而知。
4．目标不清晰
企业目标不清晰最常见的情况是有总体目标，但没有具体的目标，企业谈得最多的就是来年的销售额、利润要达到多少等目标，却没有规划过具体的目标，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来提高人员的水平，这都没有具体的方向。说白了，这种目标完全是一种口号，没法具体指导企业的工作。以前几年轰动饮料行业的健力宝事件为例，健力宝公司过度关注投资战略、概念炒作，却忽视了市场、营销渠道等方面的具体建设。结果使健力宝公司一度陷入发展的困境。
5．授权不合理
中国企业因为经济、政治、文化等历史原因，集权做的很好，企业的稳定性高，但过度的集权使得企业没有活力，没有生机，难以在市场经济中生存与发展。分权，能给管理带来更多的挑战。改革开放后，我国企业在分权上进行了探索，并且已取得了一定的成效，但由于历史的原因还存在部分问题，这主要体现在二个方面：其一，没有充分授权。没有授权就谈不上目标管理，实际上，目标管理和授权是统一的。但是，我国的管理者受传统文化的影响，还存在着部分官僚主义的思想，在下放权力时担心完全下放权力会削弱自己的地位，便保留部分权力；另一方面，管理者在下放权力时没有考虑到受权者的技能和资源，只下放权力，而不提供受权者实现目标所需的指导、培训和资源。
6．授权后缺乏工作追踪
德鲁克大师的目标管理在全球普及甚广，但实施中却有很多企业走形变样，其中一个痼疾就是工作追踪很差，在中国企业表现的尤为明显。工作追踪是在给人充分授权的情况下，让下属在按照自己的想法做事情的基础之上对员工的行为进行的追踪，看其有没有偏离目标方向，如果偏离及时对偏离情况进行评估并将评估的信息反馈给员工，然后采取一定的措施保证员工按照以前设定的目标方向前进。但在中国的企业中，上级在授予员工一定的权力后，便万事大吉，对员工以后的工作进展情况不闻不问，全凭员工自己做主，待到目标偏离到无法纠正的程度时才意识到，但已追悔莫及。有的企业虽然有工作追踪，但追踪的方式错误，他们不是追踪目标，而是追踪员工的实现方式，对员工的行为指指点点，极大地伤害了员工的感情，结果适得其反。
7．不能正确把握目标管理的周期
目标管理的周期即目标执行的时间，主要与企业的生产周期和运营周期相关。目标执行的时间越长。越带有战略目的，目标执行的时间越短，越与战术结盟。准确的把握目标管理的周期有利于目标准确、有效、快速的达成。但是，我国很多企业连自身的发展周期都难以确定，更不要说目标管理的周期。这在IT企业表现的尤为明显。在经济全球化的今天，IT业变化迅速。今天还风靡一时的技术在明天就成了昨日黄花。因此，我国的IT企业经常出现“今天发展势头凶猛明天就‘名落孙山’”的局面。
8．过于关注考核
我国企业不能深刻理解目标管理的内涵，将考核视为实现目标的有效手段，认为只要考核做的好，目标自然而然便会实现，过于关注考核。目标管理中给员工制定的任务在企业财务年度后期实际上成了考核员工成绩的标准。这容易使员工产生一种错觉：过程不重要，结果才是最重要的。
『玖』 数据营销与分析有哪些失败的事例 为什么数据营销和分析没有发挥应有的作用
大数据时代，人们在网上留下的数据越来越多，而大数据精准营销就是以客户内为中心，依托强大的容数据库资源，通过对数据的剖析整合，对客户进行准确的剖析定位，做到适宜的时间、适宜的所在、适宜的价钱、通过适宜的营销渠道，向精确的主顾提供需求，实现企业效益的最大化。大数据精准营销的好处就是高效、便捷、智能、精准。浅橙科技就是比较成功的案例，基于网络大数据和AI事实决策，精准匹配，得到广大用户和持牌机构的喜爱。
『拾』 市场营销与企业成功或失败有什么关系
市场营销对于一个企业来说，既是前又是后的一个贯穿于企业所有活动中的、必不版可少的主要权内容。
市场营销在前的根本存在决定了企业投资方向的正确与否，这个是前提，失去了这个前提，那么企业的投资行为就变得很盲目，很多人认为这个步骤叫做市场调研或者市场调查，殊不知，这个行为恰恰正是市场营销的第一步。
说市场营销在后，是指当企业再完成销售行为之后，于此有关的售后服务、产品升级、新产品研发等等，也都是属于市场营销的范畴。如果这些企业行为中，缺少了市场营销作为支撑的话，那么顾客需要什么样的新产品，新产品研发应该向哪个方向……顾客需要什么样的售后服务……等等，都会变得模糊。
以及企业仓储、物流、财务、生产、采购等等任何一个企业部门都需要市场营销的参与，如果没有市场营销的准确数据和客观的判断，企业仓储就不知道需要储备多少、企业物流就不知道该准备多少、企业财务就不知道下一阶段该准备多少预算、企业生产该计划多少生产力、企业采购该准备多少供货商、甚至企业人力资源该做多少人力储备等等。
所以说，如果没有市场营销，就不存在企业的成功。