汤臣一品营销战略分析

『壹』 汤臣集团的大事纪要

1994年 于浦东花木区兴建 18 洞 72 杆世界级【汤臣高尔夫球场】，并创办【汤臣上海浦东高尔夫球会】,1997年营运。 1995年 开发【汤臣嘉年别墅】。小区布局合理，闹中取静，是上海较早的外销房。 1995年 在陆家嘴金融贸易区建立【汤臣金融大厦】为中外企业提供甲级写字楼的租售服务。 1995年 在外高桥保税区兴建【汤臣国际贸易大楼】及【汤臣外高桥工业园区】提供办公大楼及工业仓库租售服务。 1996年起 在汤臣高尔夫球场周边发展豪华别墅区【汤臣高尔夫别墅】，球场的北面兴建了8幢8层高豪宅【 汤臣高尔夫花园 】。 1996年 与浦东陆家嘴金融贸易区合资 开始营运 首间浦东五星级酒店【锦江汤臣洲际大酒店】。 1997年 开始营运由两幢25层及一幢28层大厦组成、提供酒店式服务商住办的【汤臣商务中心】。 2001年 在长宁区湖南路上，比邻兴国宾馆，兴建了以古典主义为依据，尽显欧洲宫庭风格的
【汤臣怡园】。 2002年 投资建设【汤臣一品大厦】，项目于2007年竣工，是小陆家嘴区域罕见的世界级滨江大宅。 2003年 参与投资在浦东张江高科技园区兴建之超低密度别墅【汤臣豪庭】项目。 2007年 【汤臣湖庭花园】项目一期开售，百套房源开盘即告售罄。 2009年 【汤臣湖庭花园】项目二期开盘，创逆势热销佳话。
发展目标

自1992年投资上海至今，汤臣集团所处阶段已从初期的大量投资期转变为成长收获期，集团旗下的房地产项目硕果累累。展望未来，汤臣集团将继续在政府领导下，有计划的开发高尔夫球场二期工程项目。
汤臣集团投资上海成功，与以下几点原因密不可分： 1. 集团在总体发展上一直与政府大环境和大气候相辅相成，根据政府规划金融中心及机场主干道，规划发展有效的地块，始终保持与政府规划的高度一致性； 2. 汤臣集团将房地产开发产业看作是一项回报祖国的事业，具有深刻的社会使命感和责任感，以一种长期、可持续、发展的眼光来组织经营，追求的是造福后人的整体发展； 3. 按市场需求塑造环境，不断调整开发计划，拓展经营范围，与人文环境和自然环境相互兼容，坚持树立汤臣品牌形象； 4. 在资金方面，汤臣集团在上海投资项目主要源自自有资本，比较能承受经济不景气的影响。 正是这样的远见卓识，使汤臣集团在上海浦东改革开放的宏流中不断以稳步上升的趋势发展。
时光荏苒，回味多年间前进的足迹，汤臣集团也走过艰难的历程。但汤臣集团始终坚信，看好上海，看好浦东，这种战略目光是正确而且长远的。集团董事长徐枫女士认为，“21世纪全球的经济重心在中国，中国的经济中心在上海，上海的未来在浦东。”在当今上海将成为世界又一个金融中心的大背景下，我们深信中国将创造下个世纪的经济奇迹。
辉煌的过去已成为历史，作为浦东最早的投资者之一，未来的岁月，汤臣集团将从房地产开发商稳步成长为一个以房地产业为基础，跨领域，多元化的大型企业集团。坚持不懈地为浦东的投资开发身先士卒，积极配合政府，并促使更多的港、澳、台同胞可以为祖国的建设做出贡献。

『贰』 汤臣一品 市场营销分析 swot 4p

汤臣一品由两幢40层和两幢44层的超高楼组成，电梯能否运作，一切靠掌纹。室内采用日本大金（DAKIN）VRVⅡ户式中央空调和美国碧慕（BEAM）中央吸尘系统。保安系统也十分完善：美国Honeywell防盗主机，美国DORCON掌机仪，德国SIEDEL可视对讲系统，Lonbon紧急对讲系统。看来富人们居住的地方，安全是首要的。 整体橱柜选用的是德国著名厨具品牌Poggen Pohl，整个厨房设计不但豪华美观，而且符合人体工程学设计，“储备区、存储区、清洗区、准备区、烹饪/烘烤区”五大功能区域有明显的划分。 厨房家电选用的是世界最高档次的嵌入式厨房电器品牌Gaggenau，Gaggenau强调的是量体裁衣式的独特技术，其电器产品也以节约能源而受到富人们的欢迎。 汤臣一品采用的是防弹铜门和防弹窗，在门上镌刻着经典的西方植物图案，同时各个细部还镶嵌有水晶，主人入室全凭指纹。走到阳台，才明白汤臣为何会狮子大开口要价11万/平方米，汤臣一品正坐落于黄浦江270度转角处，属浦东看江最佳的位置。在这个阳台上，你可以将全上海最繁华，最有价值的景色尽收眼底。在这里享用一份晚餐的感动与难忘，并不亚于在金茂。 卧室沿袭了古典欧式一贯的金壁辉煌，所有的家具都描上了金边，与普通公寓卧室设计不同的是，汤臣采用落地窗取代了飘窗，无形间扩大了卧室的视野，显得更大气。 从儿童房，也就是次卧窗外望去，是上海最大的CBD——陆家嘴金融中心，次卧的设计相对较为简洁，没有繁复的饰物和雕花浴室采用挪威Nexans地坪加热系统，下沉式的按摩池设计更是增添了几分贵族气势。意大利TEUCO超音波按摩浴缸和德国Hansgrohe、Pharo淋浴组

『叁』 上海汤臣一品优劣势

汤臣一品是曾经中国地产界的一个神话，引用LEI确立的指标和算法，从地理位置、自然资源、建筑设计、人文价值、建筑材料和安全私密度等为6个强度系数进行加权分析来看，一直在中国十大豪宅榜上有名。
【地理位置】
汤臣一品由汤臣集团有限公司开发的楼盘，位于上海市陆家嘴滨江大道旁。占地2万多平方米，总建筑面积达11.5万多平方米，由4幢极为豪华的滨江住宅和1幢高级会所组成，最高楼层为44层，高度达153米。
【项目品质】
项目本身品质评价以豪宅而言，金碧辉煌的装饰，甚至指纹系统的使用都不算能算是让人眼前一亮的项目优势，汤臣一品的主要亮点还是在于细节：外墙“汤臣Color"这一特有颜色，连着修改36次的屋顶设计，展望外滩的会所设计，德国手工雕花的铜门。屋内的每一处细节都尽可能做到尽善尽美，欧式风格的大厅，Poggen Pohl的橱柜，Gaggenau的嵌入式厨房电器品牌，意大利TEUCO的超音波按摩浴缸。精致的设计和构思，考究的用料是项目的最大优势。
【美中不足】：中庭景观相形之下显得局促，没有私密的园林设计也是一种遗憾。

『肆』 汤臣一品目前的房源情况（2017.09.25）

汤臣一品现房在售，户型为434平4房2室2厅，均价20万/平起，总价8000万/套起；售595平4室3厅4卫，总价1.2-1.8亿/套，具体一房一价，以最终报价为准。

一般需要提前一天预约，其中有部分豪宅样板间需要提供资产证明。

汤臣一品是曾经中国地产界的一个神话，引用LEI确立的指标和算法，从地理位置、自然资源、建筑设计、人文价值、建筑材料和安全私密度等为6个强度系数进行加权分析来看，一直在中国十大豪宅榜上有名。
【地理位置】
汤臣一品由汤臣集团有限公司开发的楼盘，位于上海市陆家嘴滨江大道旁。占地2万多平方米，总建筑面积达11.5万多平方米，由4幢极为豪华的滨江住宅和1幢高级会所组成，最高楼层为44层，高度达153米。
【项目品质】
项目本身品质评价以豪宅而言，金碧辉煌的装饰，甚至指纹系统的使用都不算能算是让人眼前一亮的项目优势，汤臣一品的主要亮点还是在于细节：外墙“汤臣Color"这一特有颜色，连着修改36次的屋顶设计，展望外滩的会所设计，德国手工雕花的铜门。屋内的每一处细节都尽可能做到尽善尽美，欧式风格的大厅，Poggen Pohl的橱柜，Gaggenau的嵌入式厨房电器品牌，意大利TEUCO的超音波按摩浴缸。精致的设计和构思，考究的用料是项目的最大优势。
【美中不足】：中庭景观相形之下显得局促，没有私密的园林设计也是一种遗憾。

该小区由2幢40层和2幢44层的超高层组成，A-B栋对外出售，C-D栋对外出租。汤臣一品标准层只有2个户型，A-D栋标准层面积为597平，三梯一户；B-C栋标准层面积为434平。其中，A栋总高45层，标准层597平，270度江景，距江仅50米，真正一线江景；B栋总高49层，标准层434平，高区8套复式，面积764--1202平。
交通：紧邻在建14号线陆家嘴地铁站，其中地铁14号线为上海轨道交通最后一条在市中心大规模建设的线路。自驾可通过陆家嘴环路，方便到达上海其它区域。
环境：被滨江公园、东方明珠公园、陆家嘴中心绿地环绕，景色宜人，适于居住。
商业：周边分布正大广场、国金中心商场、东方明珠等大型商业体，可满足业主的商业需求。
总而言之，该楼盘周边配套齐全且处于豪华地段，适合对于生活品质要求较高的富有人群。

『伍』 市场细分的错误案例

内容较多，仔细看

最近消息传来，上海的天价楼盘汤臣一品终于“降价处理”了，坚持了280天的无售出“记录”之后，在无数的口水泡沫中终究扬起白旗，成为市场“失败”的一个典型例子。

如果说汤臣一品真的失败了，那么它失算在哪里呢？

在这里我还是要拿北京“星河湾”与其比较，因为这两者有着较多的相似之处。

其一，两者面临的区域市场竞争状况比较接近，都是面临竞争结构较为单一的市场竞争格局，星河湾当初入市之时，其周边区域楼盘价格相近，项目的创新力较低，由于彼此之间产品相似，导致了区域竞争相当激烈，这种竞争格局非常典型，特点也很突出，就是市场竞争结构比较单一，竞争对手之间产品差不多，价位也差不多，客户的差异化选择空间十分狭小。同样，汤臣一品面临的区域市场也是如此，同类同档次的竞争项目在区域内混战一片。

其二，两者的竞争策略比较相似。面临区域竞争结构单一的特点，星河湾和汤臣一品选择同一种竞争策略，就是向上型的差异化竞争策略。星河湾的开盘价格比区域均价高出了一倍，而汤臣一品也高出了一倍，两者都不约而同的想方设法跳出目前区域市场竞争之外，力图成为新市场的领导者。当年星河湾开盘之时，也是备受争议的楼盘之一，汤臣一品也不例外。

市场一致，策略一致，然而星河湾成功了，汤臣一品却“倒下了”，为什么呢？显然，汤臣一品对市场细分的研究并不充分，对自身优势存在一定的盲目高估。

其一，市场细分有效性中第一个前提是细分市场的容量要足够大。这一点星河湾显然做得更充分，对细分市场的研究更深入，而汤臣一品的第一个失败在于其细分的客户市场显然没有足够的容量来支撑项目的销售，其细分市场客户的档次太高，导致容量不足，项目销售出现滞销。

其二，市场细分有效性的第二个前提是营销渠道可达性。由于汤臣一品的客户细分定位过高，且可能超出了汤臣自身资源的可达性，也是导致项目滞销的一个主要原因。汤臣没有可以达到其定位客户的营销渠道，导致了其失败。

其三，市场细分有效性的另外前提是差异性要足够明显。这一点，汤臣一品也没有达到星河湾的层次，星河湾的细分策略能够非常成功，其产品差异化做得非常到位，但是汤臣一品却忽略了。从市场反馈的情况看，市场并不认可汤臣一品的产品差异化，并对产品有颇多诟病，可见在差异化营销上，汤臣一品确实是一个十足的失败者。

失败也好，成功也好，汤臣、星河湾等项目的出现，给予了市场更多的丰富性，其操盘特点具有一定的规律性，值得内业去认真学习和总结，在这里，暂时作一回事后诸葛亮了。

[摘要]在营销活动中，如何对市场进行有效的细分始终是值得我们重点研究的课题。本文针对企业市场细分过程中存在两极分化的现象，提出了企业在细分市场时要配合运用市场泛化的策略，以达到有效细分市场的目的。

[关键词]市场细分 新思考 市场泛化

市场细分的目的是为了正确地选择企业的目标市场。在具体细分的过程中，细分变量的选择十分重要，变量选择失误往往会导致整个市场细分的失败。

一、市场细分过于单一的表现

在市场细分时，有的企业由于盲目自信、过于乐观而对市场不加细分，或者为了图方便、省事而选择单一的细分变量。
1、没有界定细分市场范围。在日常生活中，我们常常会听到这样的高论：“全国各地都是我们企业的市场，所有人都是我们的潜在用户。”咋听起来很有大企业家的气魄，但这恰恰是企业进行市场选择时常犯的错误:将全部市场看成是自己的市场，不进行市场细分。因为消费者需求客观上存在着差异性，不进行市场细分将使我们很难确定明确的营销对象，企业也将面临浪费资源、丧失顾客的风险。
2、仅以产品作为市场细分的基础。以产品为基础进行市场细分是企业根据产品的不同种类来寻找自认为适合的目标市场，这是明显的以生产为导向的做法。举个简单的例子，以产品为基础进行市场细分会认为所有奶粉的目标市场都是相同的。事实上，由于消费者年龄的差异，他们在购买奶粉时往往具有不同的需求；所以，奶粉一般根据年龄作为主变量来细分市场，如婴儿奶粉、成人奶粉和老年人奶粉。通过这样的细分，每个市场需求的差异就表现得非常明显。
3、仅以地理因素为标准。处在不同地理环境下的消费者，对于同一类产品往往有不同的需求偏好。如在美国，东部人对咖啡的味道要求清淡，西部人则喜欢浓郁一些的。因此，地理因素一直是一种传统的市场细分标准。实际上，在早期，由于产量有限及交通运输条件的制约，许多企业只需要也只能以其所在地区的消费者作为目标顾客。现在，交通运输网络四通八达，产品同质现象日趋明显，因此仅以地理因素来进行市场细分是远远不够的。
4、仅以人口统计因素为标准。人口统计变量比较稳定，主要包括年龄、性别、家庭人数、家庭生命周期、收入、职业、教育、宗教等多个方面。在实际生活中，取得这些资料比较容易，所以常常它成为企业进行市场细分的重要标准。但是，消费者的欲望和需求并不单纯取决于人口统计因素，而是往往要受到其他因素特别是心理因素的影响。因此，单以人口统计因素细分市场并不十分可靠。

二、市场细分过于复杂的表现

和第一种情况刚好相反，有的企业为了更准确地找到自己的目标市场，在市场细分时，一味强调要采用多种细分变量，殊不知，“物极必反”也会给企业带来很多风险。
1、错失一些有利的市场机会。在市场细分的过程中，市场如果分割得过细，一方面会造成市场支离破碎，会给企业将来的市场管理带来很多意想不到的困难；另一方面，由于细分后的子市场过多，也会给企业目标市场的选择带来很大的困难，一旦选择失误，企业很容易错失一些很好的营销机会。
2、会造成营销资源的浪费。对于一个同时针对几个相关细分市场的企业，往往会因为市场的过分细分而影响了其资源共享，从而导致营销资源的浪费。曾经出现过一家企业的三支销售队伍在同一天上午拜访了同一个客户的事例。因此企业如果把几个细分市场分别作为服务对象，还必须密切注意细分市场在成本、经营和技术上的联系。
3、会导致营销成本的增加。在市场细分时，如果细分过细，随着财务、定价、促销、人力资源等方面决策的差异化会引起多项额外的成本。
（1）会引起生产成本的增加。企业为了满足不同细分市场消费者的需求，而对原有产品进行外观、功能上的一些修改，通常需要额外的研究开发费用，这必然会导致一定的产品修改成本。进行过分市场细分之后，企业必将针对不同的细分市场推出不同类型的产品，于是生产成本比原先就会有所提高。
（2）会引起存货成本的增加。差异产品的存货管理成本一般要比单一产品的存货成本高一些，因为企业必须为之做更多的记录和审核工作。而且为了避免缺货的风险，多种产品的安全库存量之和也将大于单一产品所需的安全库存量。因此过分的市场细分，必然也会使产品的存货成本有所提升。 （3）会引起分销成本和促销成本的上升。由于销售渠道的多样化，企业将面对着越来越多的分销商，这必然会导致渠道费用的提升；实施过分细分策略后，企业针对不同的细分市场通常会采用不同的促销策略，这会降低个别媒体的使用频率，同时失去媒体费用的数量折扣优惠。此外，对原有产品进行修改或推出新产品等行为也必将引起促销费用的相对提高。
（4）会引起其他成本的增加。针对不同的细分市场增设管理人员和销售人员，这样也会额外地增加人工成本。企业在制定不同的营销计划时，也需要额外的市场调研、预测、销售分析、促销、计划工作和销售渠道管理。此外，还必须依据各细分市场的具体情况制定出相应的财务、定价决策等等，这些决策的多样化和复杂性也会增加行政管理费用。
由于采用多种变量细分市场会给企业带来较多的风险，所以企业在采用多种变量细分市场时应考虑配合运用市场泛化策略。

三、市场细分新观念——实行市场泛化策略

市场细分理论产生之后经过了一个不断完善的过程。最初，人们认为把市场细分得越细越能适应客户的需求。但是，自20世纪70年代以来，营销管理者看到过分细分市场必然导致企业总经营成本上升，因而导致总收益下降。因此，在市场细分理论之后，又出现了一种“市场泛化”的理论。
1、“市场泛化”的理论。市场泛化是指企业将客户在消费上具有某种相关性的不同需求综合起来，或者说将不同的市场综合起来，形成一个统一的新市场，并通过推出具有多种功能的产品，来满足这个新市场的需要。在当今市场上，市场泛化的例子随处可见。例如，组合音响是CD、VCD、卡拉OK等功能的综合，它针对的是那些有多种娱乐需求的细分市场。
2、“市场泛化”与市场细分的关系。“市场泛化”的理论不是对市场细分理论的简单否定，而是对过度细分的反思和矫正，它的理论基础仍然是市场细分。市场细分是对客户的细分，是在一个大市场上辨别具有不同需求的消费群体，并加以分类的过程；而市场泛化则是将客户不同的需求综合起来，c9V中国学习动力网

形成一个特定消费群体。由此可见，市场泛化也需要一个辨别具有不同需求的消费群体、并加以分类的过程，只是它进一步看到了不同客户在消费上具有某种相关性并加以综合而已。因此，没有市场细分就没有市场泛化，不懂市场细分就无法进行市场泛化。
市场细分是从“分”的角度认识、分析和开发市场，而市场泛化则是从“合”的角度去认识、分析和开发市场。企业的经营者不仅要认识到市场是可分的，而且要认识到市场是可合的。同市场细分一样，市场泛化也是一种发掘机会、开发市场、应对竞争、规避风险的有效手段。
3、“市场泛化”与市场细分的结合运用。在结束初步市场细分时，所细分出的市场中并不是所有的部分都对企业具有同等的吸引力。虽然那些缺乏吸引力的子市场只在整个市场上占有很小的一部分市场容量，但是，这类市场却往往在一个企业的营销策略中处于非常微妙的位置。如果一个企业轻易将这些市场抛掉，不仅会使其所面对的市场变得支离破碎，而且还会破坏整个企业市场营销策略的连续性。对于这种情况，市场泛化为我们提供了一个很好的解决方案。虽然某个市场的市场容量小、吸引力不足，但是如果我们找出这些市场的相似性，将其进行合并，那么就会出现一个容量可观的市场了。无论我们采取局部泛化——只合并众多细分市场中的某几个，还是采取完全泛化——合并所有的细分市场为一个统一的大市场，关键就是要找出细分市场间的需求相似性。
此外，还需要注意泛化后所形成的新市场不能与其他保留的市场重复，否则还需要进一步优化、完善各细分市场。

[参考文献]
[1]张勇：《非传统营销》，广东省出版集团，2004-6
[2]张永强：《营销风险及规避策略》，中国经济出版社，2005-1
[3]吕叔春：《破解企业市场营销风险》，中国纺织出版社，2005-1 c9V中国学习动力网

瓦格纳被迫下课了，刚刚度过100岁生日的通用汽车走上了破产重组之路，至今仍然看不到路的尽头。曾经不可一世的汽车巨头沦落至此，令人扼腕叹息。通用汽车为何会陷入困境，专家进行了深入研究，总结起来无非就那么几条—高居不下的制造成本和员工福利、强悍的劳工组织与公司管理层对立、无视油价上涨而忽视节能产品的研发等等，这些问题更多的是企业管理的问题。但是，如果我们从营销的角度分析，会发现通用汽车在营销方面的失误，其实早在几十年前就埋下了企业经营失败的种子，而这种失误在几十年前，却被世人赞誉为伟大的营销战略，这就是通用汽车引以为傲的多品牌战略。

通用汽车的多品牌战略源自上个世纪初通用汽车创始人之一的威廉·C·杜兰特，在任之时，他重组别克以及收购凯迪拉克、奥兹莫比尔等多个品牌。随后上任的斯隆将杜兰特的理念进一步发扬光大，提出了市场细分理论。斯隆认为不同的消费者有不同的个性化需求，必须通过品牌对市场进行细分。1924年，斯隆在股东年度报告中阐述了著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”市场细分战略，根据价格范围对美国汽车市场进行细分，最终目标是通用汽车每个品牌的产品针对一个细分市场。

斯隆的市场细分战略奠定了通用汽车多品牌战略的理论基石。彼时，正值美国社会阶层分化、中产阶级迅速崛起，消费者对个性化汽车的追求成为一种潮流，而当时福特汽车提供给消费者的基本上是千篇一律的汽车。此时，通用汽车采取多品牌战略，让产品线覆盖几乎所有的潜在购车者，以此作为打败福特汽车、登上世界车坛霸主的重要武器。在通用汽车的鼎盛时期，其旗下拥有凯迪拉克、别克、雪佛兰、土星、庞蒂亚克、奥兹莫比尔、欧宝、SAAB等多个品牌，参股五十铃、菲亚特等多家汽车公司，组成了一个庞大的汽车帝国。

多品牌战略利大于弊还是弊大于利?事实上，这一问题在斯隆上任之初，通用汽车内部就有着不同的争论，反对派认为这样会增加经营成本，而支持派则认为只有满足消费者的不同需求，公司才能够向前发展。很显然，支持派占了上风。而且在近80年的时间里，通用汽车一直是世界汽车市场的霸主，这一事实令反对派哑口无言，也让业界对通用汽车的多品牌战略由质疑变成了吹捧。

然而，“出来混，总是要还的”，随着时间的推移，多品牌战略日渐显露出其弊端。首先，各个品牌都在独立运作，各干一套，造成品牌之间沟通困难，在研发、制造、营销、服务等方面未能有效整合，无形之中增大了成本。其次，实施多品牌战略的初衷是对市场进行细分，但由于品牌过多，致使品牌之间的界限模糊不清，不仅给消费者带来选择的困惑，也造成了品牌之间的内耗。

更为关键的是，由于旗下品牌太多，通用汽车一直无法集中力量开发一款或数款能够真正拉动销量的全球战略车型。全球战略车型销量巨大，可以让成本降到最低，大幅度提高单车的销售利润，丰田、本田的崛起，根本原因就在于Corolla、Camry、Accord、Civic等全球战略车型的优异表现。但是通用汽车却一直没有一款真正意义上的全球战略车型，相反，它不停地在各个细分市场上进行研发，不仅加大了研发成本，而且失去了宝贵的市场和利润增长空间。

历史上，通用汽车的老对手福特汽车同样走上了多品牌发展之路，收购了VOLVO、陆虎、捷豹、马自达等海外品牌。但福特汽车觉醒得比较早，在此次金融危机爆发之初迅速出手卖掉了陆虎和捷豹，准备将VOLVO品牌卖掉，从而获得了大量现金。在美国三大汽车公司中，福特汽车现在的日子算是最好过的了。如今，美国政府的汽车工业特别小组给通用汽车开出的药方是—卖品牌。根据规划，通用汽车很可能只保留凯迪拉克、别克、雪佛兰和庞蒂亚克4个核心品牌，而欧宝、SAAB、悍马等都在出售之列。

回顾历史，通用汽车多品牌战略的出发点没有错，但错在其过于多品牌化。市场细分是必要的，但过度细分只会增加制造成本和营销成本。特别是在经济全球化时代，消费者的购车行为日益呈现为趋同化的趋势，这正是丰田汽车以其中庸风格能够横扫全球市场的关键所在。

通用汽车的百年基业轰然倒塌，中国汽车企业应该从中吸取经验和教训。从去年开始，吉利、奇瑞走上了多品牌之路，大方向无疑是正确的，但令人担忧的是，它们也有过于多品牌化的危险，奇瑞一口气推出了奇瑞、开利、瑞麒和威麟4个品牌，吉利推出了全球鹰、帝豪和英伦3个品牌，在年产销量不超过40万辆的情况下，“多生孩子打群架”(奇瑞董事长尹同跃语)的结果，就是每个孩子都长不大。

『陆』 汤臣一品开盘逾十五年，为什么至今只卖出去了一半

对于普通通人来说，汤臣一品的号称中国最具价值的房子，品质最高，当然价格最高。甚至当汤臣一品卖出一套房子的时候，都会上到新闻热搜。

实际上，2019年，汤臣一品全年才卖出四套房子。2006年开盘至今已经14个年头，然而，只卖出一半儿的房子，每年卖出的房子都不会超过两位数。所以至今开盘的两栋住宅还在售卖中，另外两栋至今没有开盘，一栋还作为公寓出租使用。

实际上，在很多一线城市纷纷涌现出个好成顶级富豪聚集地的豪宅项目。这些豪宅项目动辄数十万一平的价格，没有想象中那么容易被抢购一空。中国顶尖富豪的数量虽然不少，但很多人更倾向于移居国外。这些豪宅面对的客户群比较狭小，而相映的顶尖楼盘数量巨大，这就造成供过于求的问题。

大的问题在于，这些顶尖豪宅几乎没有二手房交易，也就是说富豪购买及自己使用。男继续出手其实对于很多富豪来说，不能变现的价值，其意义并不大。康城一品虽然在中国最黄金的地段上，但是显然其居住环境。远远比不上相映的别墅和洋房。未来住房的趋势是更加自然和科技，越来越少的人想要住到城市里的钢筋水泥里。

『柒』 询问金融业者，对汤臣一品的看法！

就是想抬高周边的地产价格，甚至是整个上海