帕萨特的营销策略分析

⑴ 汽车市场营销的图书目录

前言
第一章 汽车营销基础
第一节 汽车工业在国民经济中的地位与作用
第二节 经营与销售
第三节 汽车市场
第四节 汽车市场营销
第五节 营销因素与市场营销组合
复习思考题
第二章 汽车市场营销环境分析
第一节 汽车市场营销环境概述
第二节 汽车市场营销宏观环境分析
第三节 汽车市场营销微观环境分析
第四节 我国汽车市场的形成与发展
第五节 人世对我国汽车市场营销环境的影响
复习思考题
第三章 汽车企业市场营销管理
第一节 汽车企业战略规划
第二节 汽车企业市场营销管理
第三节 汽车市场营销计划
复习思考题
第四章 汽车市场调研与预测
第一节 汽车市场营销信息系统
第二节 汽车市场调研
第三节 汽车市场预测
复习思考题
第五章 汽车消费市场与消费者行为分析
第一节 汽车消费市场分析
第二节 汽车消费者购买模式分析
第三节 私人汽车消费者购买行为分析
第四节 组织购车用户购买行为分析
复习思考题
第六章 汽车产品策略
第一节 汽车产品及组合
第二节 汽车产品的寿命周期及应用策略
第三节汽车品牌与商标策略
复习思考题
第七章 汽车价格策略
第一节 汽车价格概述
第二节 汽车产品定价方法
第三节 汽车产品定价策略
复习思考题
第八章 汽车分销策略
第一节 汽车销售渠道
第二节 汽车分销渠道中的中间商
第三节 汽车营销模式
复习思考题
第九章 汽车促销策略
第一节 汽车促销与促销组合
第二节 汽车人员促销
第三节 汽车广告促销
第四节 汽车公共关系促销
第五节 汽车营业推广促销
复习思考题
第十章 汽车营销实务
第一节 汽车营销及管理人员的基本要求
第二节 4S店汽车营销模式
第三节 汽车销售的基本法则和技巧
复习思考题
第十一章 二手车与汽车零配件营销业务
第一节 二手车的鉴定与评估
第二节 二手车营销业务
第三节 汽车零配件营销
复习思考题
第十二章 国际汽车市场营销
第一节 国际汽车市场的特点
第二节 国际汽车市场营销环境分析
第三节 国际汽车市场营销方式
第四节 国际汽车市场营销策略
复习思考题
附录汽车营销案例
案例一：奇瑞促销——为汽车“黑马”插上腾飞的翅膀
案例二：上海大众帕萨特的定价策略
案例三：广州本田的汽车专卖店销售模式
案例四：上海通用的客户关系管理（cRM）的实施
案例五：北京现代的促销策略
案例六：奔驰营销的成功之路
案例七：汽车“定制式”营销模式
案例八：别克汽车的中国成功之路
案例九：卡玛斯汽车销售新渠道的推出
案例十：丰田汽车进入美国汽车市场的营销策略
参考文献

⑵ 上海大众“帕萨特”的定价策略中采取了哪些定价策略

心理定价策略，尾数定价

⑶ 中保研测试后的帕萨特，销量依然火爆，但同比大幅下降

一直贵为B级车中标杆的帕萨特最近有了麻烦，几个月前的一起中保研公布的碰撞测试事件引起了车主对这款车的口诛笔伐。要知道，帕萨特才推出全新车型，而且销量在12月更是达到了2.6万辆，同比增长了74%。

尽管帕萨特并非“一夜成名”，这款车型经历了多年的时间检验，然而，三个月前的中保研测试却没能让它的口碑延续，陷入舆论风波的帕萨特后期将如何应对？消费者还会对它“死心塌地”吗？

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

⑷ 关于汽车公司营销模式

《新京报》：您来上海之前，曾经在台湾通用做了1年多的总经理，另外您还有长达15年的福特工作经历，能否比较一下此前和现在的工作状态的不同？

刘曰海：我在上海通用的任务很多，除了短期营销压力外，陈总(陈虹)给我的任务是策略规划层面的事情，包括产品发展策略，品牌营销策略。我负责目前上海通用旗下的三个品牌和通用中国的进口车业务，上汽通用五菱的营销问题我也要给他们意见。

我在这里的压力和在台湾时不同，因为两个市场差别很大。台湾和日本市场比较平均，相对成熟，在那里汽车不是身份的代表，只是一般的消费品，市场差异性很小。但中国是个新兴市场，城市之间的差别也很大。在中国能够使用的市场手段非常有限，大部分事情不是自己能控制的，需要沟通的地方很多。

把目标客户群和竞争对手弄清楚，问题就迎刃而解了

《新京报》：在您的手上赛欧卖了18万辆，凯越从去年到现在也有10万辆的不错成绩。能否回顾一下您在上海通用的营销历程，解析一两个营销案例？

刘曰海：我是2001年5月底过来的，当时通用认为上海通用遇到市场瓶颈，只有别克新世纪一款产品，我来的时候做了最基本的调整，从调整经销商的关系开始，接下来调整产品。当时别克的产品线拉得很长，我们马上做了调整，把目标放在争取私人市场，竞争对手放在日系产品。当时奥迪A6比我们高一级，帕萨特公务市场已经站得很牢固，我们没有太大插入空间。而且我们在全球市场的对手也是佳美和雅阁，因此，首先把目标客户群和竞争对手弄清楚，接下来问题就迎刃而解了。

我们对顾客的调研，市场的分析是比较透彻一些，对未来消费者的分析我们一直在做。怎么创造赛欧SRV这个新的细分市场，就经过很详尽的市场调研。下一步就是营销，赛欧其实是一个普通的产品，但我们卖到了20万。我们不是一步策略，而是不断进行市场行销。赛欧第一年推出10万元的家轿的概念，6个月后推出SRV概念，之后做了内饰与配置升级，加上天窗板等等。

我们不只是卖汽车。上海通用是一个晚起步的公司，必须在市场上有创造性和前瞻性的做法。我们两年前提出别克关怀的售后服务理念，一年前提出诚新二手车，现在很多人才开始跟着做。

变化如果在你的计划之中就好得多

《新京报》：做了20年的营销，能谈谈您坚持的一些营销理念吗？

刘曰海：所有的营销，没有魔术师，只是创造提高成功的几率，对市场的变化是在你的掌控之中。变化如果在你的计划之中，就好得多。

品牌营销不是高深的学问，就看你针对哪个人群，维持品牌的原则，做品牌关键是要有持续性。你必须去管理你的品牌。要有为了自己的品牌，敢于牺牲别的某些东西。

比如凯迪拉克和奔驰宝马要做出不同的路子，要划出我们的细分市场。凯迪拉克这款车，不适合作为政府公务用车，太张扬了。我们的客户主要是个人，特别是海归，私营企业家、律师，高级顾问等独立自由的人，有张扬的个性，不怕别人知道自己的身份地位。

上海通用有自己的长期品牌思路，每年会做一次回顾、检查未来两三年的走势，短期战略需要根据市场状况做些调整。营销策略成不成功，就看变化在不在你的计划之中，市场成功很少是偶然的，要靠中长期策略规划。

市场份额是市场经济的看法，销量是计划经济的看法

《新京报》：那么您计划如何营销HRV？虽然您一直强调它和凯越是截然不同的两款车，但是老百姓很难理解这一点。

刘曰海：HRV主要是倡导一个生活态度，在中国沿海城市，发达地区有一群这样的人，他们强调自由，创造力和个性张扬。我们的销售将迈向情境销售，比如星巴克，人们去那里不只是喝杯咖啡，关键是享受那里的氛围。星巴克的氛围和真锅就不同。

15个月前我们有了做HRV的计划，它需要经过通用严格的工程测试过程，这最少经过一个寒暑。HRV的消费者应该比赛欧SRV购买力更高一个层次，HRV和凯越又是两个细分市场。2001年市场上只有9种两厢车型，规模约10万辆。到2004年，国内两厢车已发展到拥有21个品种，预计销量超过40万辆。而且现在两厢车已逐步被年轻人接受。公务车改革后，私人用车成分增加，所以，我们对两厢车市场前景乐观。

我们对HRV目前没有具体的销量目标，我们把它放在凯越的总量里面计算，更看重该细分市场占有率。先看占有率，再看销量。市场份额是市场经济的看法，销量是计划经济的看法。

我是一个感性的人，直接的人

《新京报》：做营销需要敏感，您怎么保持自己对市场的敏感的？您是什么性格的人？

刘曰海：我一个月花1个星期跑市场，看市场的脉动。到全国各地去看什么人开什么车，在车里做什么事。比如青岛很休闲，生活态度和广州非常不同。广州是小政府大国民，偏好日本车。再如内饰我们是首家改用咖啡色和米色搭配，这是中国人喜欢的色系。中国不喜欢对比很强的颜色，喜欢和谐色。这些都是需要研究的。我是一个非常感性，直接的人，有工作热情，对工作能投入24小时。

在中国市场上的各个强势品牌中，上海通用近年发展无疑可以用异军突起来形容。分析其营销，我们发现了通用营销的根本特征，即持续推行领先消费者价值战略。具体的做法是：首先，针对消费者需求，推出领先性消费者价值的产品，然后高调定位进行品牌推广，占据消费者注意力，然后，逐年推出改型新产品和适当降价两大战略，保持价值领先和稳定销售。

通用战略的第一大手段，就是推出价位上、品质上，占据相对领先地位的新产品

通用在中国首先是充分发挥自己的产品品种优势。利用自己在全球产品品种多、资源齐全，随时可以根据中国市场需要，调集全球产品的优势，针对中国市场，推出适应中国消费者需要的适宜产品，而不是采取强攻的手段。

在过去几年，通用汽车的一个特点，就是对市场的需求响应的速度很快，总是以最快速度推出产品。

2001年，当中国舆论呼吁汽车市场应该有十万元钱轿车的时候，大部分汽车厂家，不但没有做出及时的反应，而且纷纷表态，说是目前中国市场产品价格降低到10万元之下的条件还不成熟。而上海通用，却反其道而行之，拿出一款赛欧轿车，低端定在十万左右，高端定在13万左右，一举在市场当中占据了领先地位。

针对竞争对手迅速跟进的战略，赛欧又采取价值领先的方式，不断推低产品的价格，经过4年的操作，已经把产品价格降低到55000元，从而有效地提高了自己的市场占有率，并在2004年6月份，销售量超过了上海大众，成为中国单一销量最大的汽车集团。

在品牌宣传上，通用汽车采取了鲜明的定位导向营销战略和手段。该公司的基本操作手法是，定位居先，广告辅助。该公司营销总监刘曰海在2004年6月份的一次汽车论坛上明确表示，企业必须先确定明确的产品定位，确定这个产品究竟满足哪些消费者，在哪些市场当中，依托什么价值定位占据领先地位，广告公司只是这种价值实现的手段。广告的作用是将突出清晰的价值定位形象化，然后，全力推动价值定位达到被消费者接受的水平。

对于那些在价值上不占优势，难以领先的产品，通用汽车则采取了坚决关停并转的方式，2001年，坚决停掉了老别克产品，推出了别克君威，内饰改型，明显超越竞争对手，并在价格上，降到一个比较合适的水平，从而在豪华轿车当中，占据了非常大的市场份额。仅仅在江苏江阴一个县，一年就销售出一千多台别克，从而在中高端市场当中，形成了有利的价值定位和市场份额。

对于它在沈阳合并的金杯通用汽车，经过了系统地分析，决定停产在国内市场，并不占据优势的通用雪佛兰开拓者汽车。面对市场当中存在的问题，通用汽车的优点，就是针对市场，能够及时做出决策，调整价值量，始终坚持在价值和品牌上领先的战略，比如，针对斯巴克的弱势，采取大幅度降价的办法，一举降到四万五千八，从而构建自己品牌的优势。

除了上述公司层面的品牌操作方式外，在具体的微观模式上，通用汽车引进了一套严格的高水平的品牌终端销售管理方式，从现场管理，现场操作手册的说明和设计，现场销售人员的培训，现场终端人员的指导，都形成了一套非常有系统的工作方案，从而使通用汽车的品牌价值，得到了最大程度的实现。明显在国内市场当中占据领导地位，所以通用别克以品牌为核心，以价值为基础，双管齐下，追求领先位置，并且针对不能领先的品牌，迅速退出市场，及时做出反应的这样一种战略，应该说目前在汽车市场当中，是占据领导地位的，导致他的产品和品质，销量大幅度上升，一举超过大众。

⑸ 大众汽车的营销为何如此成功

先是市场进来的早，别人还没进来的时候搞合资。当年日系车其实口碑很好，开蓝鸟，皇冠(参数|图片)，公爵王，被认为是有钱人，再往上就是大奔，但是老百姓能看到的车是桑塔纳，捷达(参数|图片)。因为进来的早，国内的合作者也是最强的，一汽是半个政府机构，上汽也是实力最强的。成功达成利益共同体。

但是在中国，日系的坚持未必合理，有什么市场就造什么车，今年丰田也开始上涡轮增压了，这就对了，消费税在这，你坚持自吸不是傻吗？消费者还在对品质不敏感的阶段，供应链你搞封闭高可靠性不是自己挡财路吗？学习德国人，找个研发成本摊完了的老旧平台，用国产的供应链压成本，出个中国专用低价车型不就行了。

⑹ 上海大众帕萨特新领驭的卖点！核心竞争力是什么请专业营销人士或行内从业人员帮忙！

首先应该对用户有了解.
还有就是对车也应该有了解.
介绍的时候不只是介绍这车专,适当的说说大众这个品牌也可属以.
领驭这车典型的B级车.安全舒适都有保证.
说参数的时候,说清楚该参数是汽车哪方面的,是动力方面还是安全方面...
介绍的时候主要从操控、动力,安全和舒适还有一个品牌这几个方面着手.顺序依看车时而变.比较对方坐到驾驶室里,那就应该以舒适和操控为主。说的时候最好再问一下对方的感觉。
至于具体针对某一车型该怎么说我就不了解了。
毕竟我对新领驭不了解，以上所说的仅供参考。
最后祝你考证成功

⑺ 上海大众passat市场定位开发策略

帕萨特(PASSAT)是德国大众汽车公司设计的一款中型轿车的品牌。在大众汽车谱系中划为B级车。帕萨特自1973年诞生，30年多来大众帕萨特轿车以其高标准的安全、经典的设计、顶级的造车质量席卷全球汽车市场，共生产销售1200万辆。其所到之处，有口皆碑：欧洲最好汽车、英国最佳家庭汽车、葡萄牙最佳汽车、日本最佳进口车型、加拿大最佳家庭汽车、美国最佳Wagen汽车等荣誉。藉由帕萨特，应用最先进的工程技术，帕萨特轿车在动力性能、整体设计、安全概念、驾乘舒适性以及耐久、耐用性上，都已超越中档轿车的标准设计。 德国大众汽车公司的工程师们将汽车设计与科技完美结合，制造出拥有优越价值的帕萨特轿车。赢得了无数消费者的喜爱。1996年设计的第五代帕萨特B5轿车，堪称大众汽车的旗舰产品，将中级轿车的价值提升到前所未有的高度。上海大众汽车有限公司在2000年将帕萨特B5投放到中国市场。在中国上市的帕萨特以的帕萨特B5轿车为原型，根据中国用户对轿车的审美观、使用要求而重新设计生产的。2005年投放市场的第五代帕萨特B6，2007年，中国版的帕萨特B6在中国一汽-大众汽车有限公司投产的称为迈腾。
答案补充
熄火后，点火钥匙置于ACC挡处，后看下转速表是否还有显示！如果转速表不转，就是风扇转！若君不信，可打开机仓盖，看一下不就得了嘛！电喷车，不像化油器的，当化油器断油电磁阀坏了，缸内积炭过多！可能会出现“虹吸”现象！也就是君说的不熄火！安全停车

⑻ 1.大众新产品帕萨特采用的是怎样的定价策略

帕萨特b 级车，价位偏高，减配严重

⑼ 求大众新迈腾或者新帕萨特的swot分析。

家用迈腾比较好来，一汽自大众做工比较用心，迈腾比新帕萨特省油，上海大众东西越来越烂，托和营销手段缺越来越用力和卑劣，不用心去产品，却用心在托和忽悠，耍大牌。现在上汽的性价比越来越不如一汽了，发现没有爱烧机油的大多是上汽的车。

⑽ 上汽大众的品牌策略是什么

有人说营销是一门艺术，艺术中有现实派，也有理想派。但不管是商战，艺术，都可以让人尽情发挥自己的想象力和创造力，艺无止尽，战无常法。

当越来越多的桑塔纳、帕萨特以及POLO等品牌轿车驰骋在中国大地上的时候，上汽大众营销策略和战略自然越来越被业界瞩目，不计其数的媒体记者采访总是提这样的问题。其实归纳起来就是：上汽大众卖产品更卖服务，而卖产品和卖服务就要“摆缸”。

1 上海上汽大众的营销策略——卖产品更卖服务

中国虽然入世了，但市场还没有完全按游戏规则运作，进口车高潮也还没有到来，进口车因为数量少，影响面小，而老百姓对国产车期待是不一样的。如果说进口车能收能放的话，国产车就只能放不能收。买进口车的人毕竟是少数，波及面小，它就能收能放。波及面大的国产车是不能这样做的。不希望我们的价格在别人之上，进行竞争。但是我们的价格绝对不会比别人低，也没必要这样做。我们是卖产品更卖服务，这就是我们的理念。

在价格战中有的企业成功了，却没赚钱，因而在经营上是失败的。我们作过一些市场调查，说实话，如果我们稍微在价格上松一松，会有60％的用户买我们的产品，但我们不能获得更多的市场，除非我们降3—5万元，但又是不可能的。即使降下来之后，也不可能获得更多的份额，只不过是达到一个平衡，而不能增加市场占有量。因为现在用户更讲究质量和性能，很多消费者对10万元以下的车也是冷静的。电视机企业相互压价可谁也没得到好处，这个结局已经让大家看得很清楚了。我们没把主要精力放在价格上面，而是放在了我们应该做的工作上。我们进一步加强了网络建设上的一些基础工作，如“用户满意工程”。上海大众强调的是，卖产品更卖服务，如果这一点做到的话，是会长期受益。2002年我们在全国建立了7个零部件仓库，为的是让广大的维修站能够在很近的距离拿到他们所需要的配件，逐步再进行24小时送货上门服务。我们请有实力有诚信的代理商，这样做，一是杜绝假冒伪劣；二是降低了零部件的库存；三是提高了配件的满足率。我们现在售后服务是实行地域管理，使之既负责销售，又负责售后服务，把用户满意工程落到实处。这样就能够把所有的事情在第一时间内解决，让用户更方便。如果用户抱怨的问题能够及时解决，他们的满意率就会提高，我们的销售量也会明显地增加，我们经营的目的是为了防止消费者的权益受到漠视。

重视经销商队伍的建设，也是我们卖产品更卖服务的题中之义，我们要发展到900家。我们跟广州本田不一样，他们是全新建设，我们是对老的网络进行改造，这就比较难，就象老城区的改造比建设新城区要难一样，对经销商的计划完成率我们要作严格的考核，我们测算好了，你的能力只能销600辆，你就销600辆，销够600辆我就不给你销了。除非你说你还有发展能力，你写申请报告，我们派人对你的能力进行重新评价。这样，就能够确保他们在很轻松的状态下完成任务，然后用剩下的精力，精心地去为用户服务，特别是在卖给用户之前，仔仔细细地把住每辆车的质量关。我们在2002年在上海搞一个发车中心，为的是避免让上海的经销商把车运来运去。这样，也可以使用户享受到比较一流的服务。这些措施都有利于提高用户的满意率。应该说对目前的上海大众汽车市场是满意的。

有人说别克年初降了4万元，对帕萨特的影响很大。影响会有的，但帕萨特有后劲。它的优良性能会在今后的时间里验证出来。我们还有一项重要的工作，就是要加强对用户的宣传。在卖车之前，让用户对汽车充分进行了解，消除他们对产品的盲区。

在2002年年初的价格战中，好多人说我的压力非常大，说没有压力是不现实的，但有压力还得冷静观察市场，沉着应对竞争啊!

因为降价中有的成功了，但未必都这样。我们没说我不降价，只是现在不降，保留一份主动权。你降了，你就爬不上来了。2002年初国产车厂家纷纷跳水，这是一种新的情况。实际上WTO真正对他们的冲击并不是很大。也就是说，进口车对他们的冲击并不是很大。但是自己先乱了。如果他不赚钱，这个过程就会很痛苦。如果本身就有很大的利润空间，那么，即使降下去也没用。所以，对跳水的企业来说，市场压力较轻，经营压力较重。

商场如战场，竞争就跟打仗一样。我们认为，他们把战争的残酷性考虑得太简单了。我这支部队引而不发，就保持着战场上的主动权，因为我们没有受到伤害，也没有什么包袱。

只要进口车的价格浮出水面，国产车市场就易稳定了，现在在中国只能打冷战，不能打热战。价格的冷战就是指它需要时间。这就要比企业的综合实力，不能靠一朝一夕的拼命，因为你不可能一下子把一个企业打下去。

2 上海上汽大众的营销战略——“摆缸战略”

2001年我们销售24万辆，要归功于我们的网络。我们现在的网络就好象是摆缸，所以这个网络发展战略叫做“摆缸战略”。也就是说，在全国的中小型城市我们都去摆缸，缸摆好以后，如果天下雨的话，它就有水。下得大有大水，下得小有小水，如果天不下雨呢，它就没水。那么，天不可能老下雨，也不可能老不下雨，无非是多下少下。销售也有潮起潮落。这样一来，我的这个缸里就总是有水，不可能没水。如果你没有缸摆在那里，即使是下雨了，那里也没有你想要的水。

5年前，我们开始实施“摆缸战略”，缸里的“水”是指市场，缸破了不能补的话，可以再摆一个，这是没有问题的，因为经常有缸破的事情。我们现在的整个网络是一潭活水，是铁打的军营流水的兵，经常有新面孔出来。5年来，我们的老经销商有的久经考验发展了，有的已不存在了，替代是大量的新面孔。他们给我们的营销网络带来了勃勃生机。他们跃跃欲试，一个个都想做出成绩来，这就构成了网络的生命力。所以，有时缸确实破了，比如一个经销商与我们越来越疏远，就属于破缸，我们会马上在这个地区发展一个有能力的新的经销商。缸会破的，但不能没有缸，这就是我们的“摆缸战略”。

缸有深有浅，像沿海地区，东部的长江三角洲，他们的水量大，他们江河里的水主要是靠下雨多，雨量足。因此，他们的缸自然就大。欠发达地区的缸会不会变成小碗呢?也不会的，因为我们对全国市场抓得最早，而且进入最深。我们打的是一场全面的战争，而不是重点战。我们不再跟对手争一城一池的得失，我们是面向全国的。在西部地区他们还没有深入进去的时候，我们却已经在那里站稳了脚跟，开拓了市场。缸是不能摆多的，要留有一点空间。就好比中国960万km2的土地上都摆满了缸，岂不就变成了汪洋大海了吗?因为上海大众汽车在汽车行业只能占其中的一部分，不可能全部占满，所以也不可能全部摆满。但是，在每一个点上必须要摆上我们的缸，这是很重要的。目前我们就是这样做的。

3 打有准备之战，不断应对新的竞争

入世后国产轿车新产品层出不穷，新的竞争者增加了许多，消费者也越发成熟。中国经济每年都在发展，GDP增长超过7％，这是一个可喜的现象。汽车厂家之间的竞争越来越激烈，每个厂家的市场份额会有所升降。还有一个进口车的问题，因为2001年6万辆，2002年9万辆左右，增量应该是3万辆。2001年的市场走势是先热后冷，2002年是先冷后热再火爆。我们缸还在，因而水也在，你不用着慌。

2002年有新的追求，原预期目标27万辆，现争取30万辆或接近30万辆，增长25％，2001年我们都是在打攻坚战，就象现在的企业竞争一样，尽管竞技水平越来越高，但还得有冠军。

有人问2003年的做法跟2002年一样吗?我们说每年都不一样，可以说每个月都不一样。有时要快，有时要慢，有时要以动制静，有时要以静制动。留得青山在，不怕没柴烧。譬如说，人到了50岁的时候，要把自己调理好，这样到了60岁，就会焕发第二次青春，就像有的人到了70岁也还是显得很健康，这和50岁时的调理有关。