营销管理3C分析

Ⅰ 《营销管理》和《市场营销原理》这两本书哪本好阿都是菲利普·科特勒的 看过的回答下 速度阿

你好，很高兴为你解答：
我想说的是：
其实挺推荐“菲利浦科特勒”的《市场营销》（老内版本的）或者《容市场营销原理》13版的；
要知道这些都是国外传进来的书籍，很多翻译因为不了解营销，导致很多版本翻译的乱七八糟，让人读起来很费力气，而且有甚者翻译错误，所以不要随便买一些翻译不太好的一些版的营销书；
其次就是如果你想学基础的话，我推荐的那两本其中任意一本都可以的，只要你好好理解，即使一些案例有些老，不过理论是没问题的，营销管理我建议你可以以后再看，那个有一定基础再看效果会更好，市场营销导论总体感觉也不如我推荐这两本更有含金量，所以还是先看营销之父菲利普科特勒的这两本书吧，以后可以看看“营销管理”和迈克尔波特的《竞争战略》

Ⅱ 什么是3C渠道销售

销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。

这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。

我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。

一、远景掌控：

就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。

基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：

1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。

2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。

3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

二、品牌掌控：

现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。

站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。
一个合格的区域管理人员，俗称区域经理或者渠道经理，到底是一个什么样的职位呢？是我一直以来在思考的一个问题，他的工作是什么？他的职责是哪些？他应该具备哪些方面的才能呢？他又与传统行业的渠道人员有什么不同呢？经过长时间的整理我总结出了以下几点,或许能片面的概括出这个工作的特点及所需要人员的素质。首先一个区域经理，我想应该负责一个区域的以下三方面的工作，一：销售 二：渠道三：市场 这是作为一个合格的区域经理应该掌握的三个方面，也是在管理一个区域市场时，所要遇到三个问题，下面我逐步从这三个方面说起： 一：销售是一个好的市场人员所应改具备的最基本的素质，没有销售任何产品都不会有市场，都会走向灭亡，所以谁掌握了销售的终端，谁就会在激烈的市场竞争中掌握先机，那一个区域经理因该掌握什么样的销售呢？一个区域经理并不直接接触最终客户（有时也要亲自和重要的客户进行谈判）他所接触的是处于一线的代理商的直接销售人员，那么我们要整理出好的销售方法给业务人员，无论是通过电话，直接拜访还是通过其他的途径去寻找客户，我们要给销售人员足够的勇气，足够的自信，告诉他在见到客户第一面时和客户讲什么，产品的优点有哪些？能给客户带来什么，同时要及时地让业绩好的业务人员，把心得写出来与大家分享，把其他区域的成功经验与大家交流，针对当地的市场状况，选出一至两种最有效的销售手段，让业务人员能够真正的理解产品的含义，理解客户的需求。同时在销售的过程中要及时总结销售中出现的一些问题，及时解决，针对当地市场状况拿出最行之有效的解决办法及个性化的产品组合。 二：渠道：渠道工作分为渠道开发，渠道运营及渠道管理三个方面，渠道开发大部分是通过电话的方式联系代理商，经过与代理商的沟通，发送资料找到有兴趣代理产品的代理商，开发代理商主要要看几个方面：首先是老板的态度，对公司的产品，理念，文化等是否认同是否愿意和公司一起去做这个市场其次：要看代理商的资金实力，是否有足够的资金来运营我们的产品，愿意在这个产品上投入多少的人力、物力、财力其是否是愿意把我们的产品作为一种长线的产品来运营 再次：代理商整个公司情况，公司成立多长时间，公司的业务人员有多少，分为几个team，每个team做什么产品，每个team每个月的产值有多少，新老业务人员的比重是多少？team leader业务能力怎样，自己能做多少产值，代理商能够拿出几个团队来做我们的产品，公司的老客户共有多少，可以进行二次开发的代理商大概占多大比重，客户大概做了什么产品 再次 代理商以前在做什么产品，现在在做什么产品，它为什么不做以前的产品为什么要选择新的项目来做，以前的产品平均每个月的产值有多少?在这个产品的整个市场体系中的地位怎样？有多少个业务人员在做,分配到每个人身上的产值为多少，再次就是代理商在整个行业中的地位是什么样的，是否有足够的人脉资源，在行业中的口碑是什么样的，大家是否愿意与其合作 再次就是老板是否对其团队人员拥有足够的控制能力，这其中渠道人员着重的是老板的态度，只有老板对产品及公司的理念有足够的认同，且公司有足够的实力运营该产品才是最好的选择。一个新的产品进入市场，在渠道开发阶段可以多选择几家有实力的代理商来做我们的产品，以起到炒作市场的目的，在渠道运营的阶段，我们要根据市场上代理商的情况，着重培养一到两家的代理商使其迅速发展壮大，这就是所说的渠道运营阶段，渠道的运营过程中，我们要掌握行之有效的方法，可能在运营的过程中并不是所有的代理商都会得到你所给的政策，我们所要做的就是扶植起我们认为好的代理商，以逐步让其在市场上取得领先的地位，以带动其他的代理商的发展及整个区域市场的发展，那扶持一家代理商不外乎有以下几种常用的手段，一是人二是促销手段 三是销售政策 四是销售方法 所谓人在我们对整个区域市场很熟悉的情况下，我们可以根据实际情况，给好的代理商从其他的公司找来比较好的业务人员充实到代理商的队伍中去，增加代理商的业务能力，所谓促销手段我们可以针对当地市场的情况公司状况等，制定出针对与当地市场的相应的促销手段，重点发展的代理商政策可以不一样，亦可以提前享受促销政策也可以给好的代理商比较优惠的代理政策，拿一些比较好的条件吸引他，另外就是一些比较好的销售促进方法如销售会，巡展会，当地的注册中心，运营中心等，我们也可以让其利用，以增加销售量。销售方法方面我们要尽量利用渠道的资源，多整理一些销售方面的技巧，多让其他区域的代理商整理好的销售思路，多给代理商沟通交流的机会，当扶持的代理商的销售真正有了进展之后，一定要让同区域或不同区域的代理商了解他的成绩，刺激同区域或其它地方的代理商的进一步发展，不能让一家代理商一枝独大，也不能让所有的代理商一同发展，记住你所操作的是一个区域市场而不是单独的一家公司，一定要保证公司在此区域的利益最大化。一个渠道人员所要做的最后一项工作就是代理商的管理，待整个区域市场成熟之后，最后的也是最重要的就是代理商的管理了，如何做到管理好代理商、控制住代理商，这是一个好的渠道人员所应该做好的，要把公司分配的任务合理的分配到代理商的身上，让每个代理商按时的完成其任务，在区域市场内进行相应的促销活动促进代理商完成其任务，同时协调整个市场的代理商之间的关系，掌握好代理商的内部资源，如客户、销售人员、销售政策等等，只有更多的让代理商依赖你，才能牢牢地控制住代理商，以期实现区域利益的最大化。 最后是市场方面的工作，这也是一个区域经理所应掌握的最高的阶段，即放大眼光，参与到整个区域市场的具体运作中来，包括熟悉整个区域市场的经济概况，包括gdp，地区所在的行业分布情况，主要分为几个行业大类，在这个市场上的主要竞争对手有几家，每家竞争对手的产值是多少？分别有几家代理商，每家代理商的地位、每年的产值如何，整个市场同类产品的每年的产值是多少等等，要做到相关的信息牢记于心，以便在适当的时机做出最快的反应，同时要对产品根据地区情况进行相应的包装，使其适应当地的行业及地域特点，以便更好的促进销售，对地区上的宣传方法、手段、策略、时间等做出明确的判断，给相应的市场部门提供相应的信息，以期使宣传更具针对性及有效性，缩短地区宣传的反应时间，时刻注意到某一时间段内，各个竞争对手都有什么样的促销政策，方法等等，以使其宣传及时跟进。 相信只有渠道人员在掌握了以上的三方面的技能之后，才能更好的管理好相关的区域市场，做好相应的规划，但这三个方面也不是割裂的，它在一个时间段内要掌握好的三个方面，如果公司在行业中处于弱势的地位那么需要掌握好的渠道销售的层面比较多，如果公司在业内比较强势，则更多的集中在渠道管理方面，要想让一个市场从无到有在到高速运转，则需付出更多的努力，需要公司各个部门的有效配合，但是永远记住我们处在市场的第一线，掌握了市场和客户的第一手资料，所以我们的责任永远是最重的，我们能否提供有效的市场信息及产品改进方法，也是关乎公司未来能否更好的发展的重要条件，所以，终端为王——这也是商业社会不变的道理！希望大家能勇敢的肩负起你身上的责任，为公司的辉煌发挥自己的一份力量

Ⅲ 下学期营销管理

1b,2c,3c,4d,5d,6b,7b,8ce,9acd,10bcd,11abcd,12bce,13abcde,14错，15错，16对，17对，18错，19错，20错。

Ⅳ 国际市场营销中的 3C 4P 5M 都是什么请详细的解释一下

传统的网络营销观点认为：网站的流量影响着媒体的价值和广告营销的效果，其精确计量单位已经进化到平均页面逗留时间、用户浏览行数，甚至使用月平均浏览网站的忠实用户。这些曾经是毋庸置疑的事实，从而使人们对大流量网站形成了近乎偏执的信任。针对不同流量类型的网站，易观国际结合实际研究利用一个3C模型(如下图)对网站流量对应的网站价值作了分析。
模型图表明，网站按流量的大小可以分为三种类型：
第一种是内容型(Content)网站，内容的广泛性带来绝对的流量和广泛的用户群，以新浪为代表，此类网站以品牌广告收入为主要营收。
第二种类型是社区型(Community)网站，网站流量来自于为不同的细分人群提供不同的服务，针对性强但绝对值少于内容型网站，以淘宝、携程等网络社区类网站为代表，此类网站以广告收入和增值业务收入为主要营收。
第三种类型是电子商务(Commerce)型网站，网站靠用户群的持续购买行为或对购买行为施加持续影响产生流量，网站流量最小但商业价值最高，以阿里巴巴为典型代表，网站靠在线营销和代理交易获取收入。
从网站所实际获得的交易规模来看，第二、第三类型网站交易规模远比第一类网站大得多。其中的影响因素由不同类型网站用户附加值的差异所决定。这与传统的网站流量大，价值一定高的观点相悖。显而易见，与门户类网站相比，产生持续购买行为的电子商务网站用户，不仅能够为网站交易做出有价值的贡献，(对广告主)还具有更高的商业营销价值。
经典4Ps 4Ps(产品、价格、渠道、促销)营销策略自20世纪50年代末由JeromeMcCarthy提出以来，对市场营销理论和实践产生了深刻的影响，被营销经理们奉为营销理论中的经典。而且，如何在4Ps理论指导下实现营销组合，实际上也是公司市场营销的基本运营方法。
4P指代的是Proct(产品)、Price(价格)、Place(地点，即分销，或曰渠道)和Promotion(促销)四个英文单词。这一理论认为，如果一个营销组合中包括合适的产品，合适的价格，合适的分销策略，和合适的促销策略，那么这将是一个成功的营销组合，企业的营销目标也可以藉以实现。

5M，就是制定广告方案所需决定的五项主要决定：
任务（mission）：广告的目标是什么？
资金（money）：要花多少钱？
信息（message）：要传送什么信息？
媒体（media）：使用什么媒体？
衡量（measurement）：如何评价结果？

5M管理是生产现场管理非常有效的管理方法之一，是生产现场管理者必须熟练掌握和应用的技法之一。5M分别代表MANPOWER(人力)、MACHINE(机器)、MATERIAL(材料)、METHOD(方法)、MANAGEMENT(管理)。简称为“人机料法管”（多数企业还叫作“人机料法环”，环境代替了最后一个M的“管理”）。笔者经过多年的营销实践，把生产现场的5M管理成功地嫁接到营销终端活动的管理上，同样开花结果，屡试不爽。
对于成功策划、组织、实施终端活动的5M管理是什么呢？这5个M只是稍有变化，分别是MANPOWER(人力)、MACHANDISE(商品)、MATERIAL(物料)、METHOD(方法)、MANAGEMENT(管理)。其中的两个M发生了变化，机器变成了商品，材料变成了物料。5M管理，从某种程度上讲，是确保一个终端活动，特别是现在使用频繁、大行其道的终端促销活动成功的不二法门。

第一个M是MANPWOER，就是人力资源。简单讲，一个终端活动的实施肯定离不开人手。人力包括人员的多少、人员的具体分工、人员的培训、人员的激励等内容。越是大型的终端活动，人员越多，组织难度越大。需要提前策划和调配好相关的人力。

第二个M是MACHANDISE,商品或产品。商品永远是活动的主角，需要精心梳洗打扮的。活动期间的商品管理主要包括商品组合、商品陈列、商品价格三项主要内容。商品组合是指要确定参加活动期间的商品品种和数量、重点推介商品、上量商品、利润商品、形象商品等。对这些商品进行有效地组合，才能达成活动效果。商品陈列是指活动期间商品如何摆放、如何展示、如何布置，才能达到突出商品的卖点、形象等，以吸引消费者的眼球。商品价格是指活动期间对商品价格的调整，如统一的折扣、个别优惠、特价等。

第三个M是MATERIAL，是活动物料。活动物料可分为三大类：一是活动宣传物料、活动现场物料、活动赠品物料。宣传物料主要达到宣传活动信息和活动造势使用的，常用的如海报、单页、DM单张、夹报、户外广告、宣传车辆等。活动现场物料是满足活动现场需求的，在活动的不同区域：产品区、舞台区、洽谈区、收银区等摆放和布置不同的物料。活动赠品物料是每次活动必不可少的一项，根据活动性质、活动规模等，灵活多样地采购各种促进销售成功的赠品。

前三个M都是硬件，后两个M都是软件了。

第四个M是METHOD，方法。一个活动要成功，必须要有成功的方法。最重的的方法是掌握好活动成功的“三点式”。第一点是焦点。现在是注意力经济的时代，有眼球才有人气，有人气，才有销量。活动成功的第一点就是要让这个活动成为目标受众的焦点，否则活动很难成功。第二点是卖点或利益点。把人气聚集过来了，如何展示，如何打动目标顾客，如何让顾客有购买的冲动。第三点是售点。就是最后的“临门一脚”，如何打消顾客的疑虑，如何让顾客现场掏钱，这里边可是有大学问，在这笔者不多讲。

第五个M是MANAGEMENT,管理。活动的管理主要包括活动目标管理、预算管理、流程管理、人员管理等主要内容。目标管理是对活动目标的设定、分解、管控。预算管理主要是对活动产生费用的合理预算和把控。流程管理主要是对活动整个流程的梳理、分解和现场的有效把控。人员管理包括对人员的招聘、培训、激励等内容。

5M管理的一硬（前三个M）和一软（后两个M）是保证一个现场活动成功的必要五要素。对一个终端活动，5M管理不是万能的，但没有5M管理是万万不能的。掌握和使用5M不能保证活动个个成功，但没有5M管理的终端活动是绝对不会成功的。

Ⅳ 市场营销中的4P和3C分别指的是什么

4p：
产品策略(Proct Strategy),主要是指企业以向目标市场提供各种适合消费者需求的有形和无形产品的方式实现其营销目标。其中包括对同产品有关的品种、规格、式样、质量、包装、特色、商标、品牌以及各种服务措施等可控因素的组合和运用。
定价策略(Pricing Strategy)，主要是指企业以按照市场规律制定价格和变动价格等方式实现其营销目标，其中包括对同定价有关的基本价格、折扣价格、津贴、付款期限、商业信用以及各种定价方法和定价技巧等可控因素的组合和运用。
分销策略(Placing Strategy)，主要是指企业以合理地选择分销渠道和组织商品实体流通的方式实现其营销目标，其中包括对同分销有关的渠道覆盖面、商品流转环节、中间商、网点设置以及储存运输等可控因素的组合和运用。
促销策略(Promotioning Strategy)，主要是指企业以利用各种信息传播手段刺激消费者购买欲望，促进产品销售的方式实现其营销目标，其中包括对同促销有关的广告、人员推销、营业推广，公共关系等可控因素的组合和运用。

3C：公司自身（Corporation）； 公司顾客（Customer）； 竞争对手（Competitors）。
只有将公司、顾客和竞争对手三者整合起来，进行统一考虑，才能奠定企业战略优势，把握战略精髓，取得经营成功

Ⅵ 谁能推荐几本营销管理方面的书籍

读书在精不在多，可以看看《营销管理必读12篇》，推荐个很专业的书单给你：

常有订阅的朋友在微信后台求推荐书，有的希望推荐一些经典的思维模型相关的书籍，有的希望推荐商业或市场营销相关的。

最近为了查缺补漏，把市面上没读过的营销相关的书都了翻一遍。所以前前后后共读了大概30多本营销领域的书。

说实话，有点失望，市面上的营销书籍很少能有让人眼前一亮的。挑挑拣拣最后找出来6本不错的，推荐给大家。

第一本：《营销管理必读12篇》

这本书作为重点推荐，放在榜首。

诚如其名，在营销领域，如果真的有什么必读书籍，可能就是《营销管理必读12篇》了。

这本书里里外外把营销的基本知识讲了个遍，并且还配有大量的实战案例与方法论，非常不错。

以后再挑选和“思维模型”、“商业”相关的书籍，推荐给大家。

Ⅶ 市场营销组合，市场定位，波特3大战略。结合这三点分析他们的利与弊。写份策划书！

科特勒营销批判

“定位”被美国营销学会评定为“有史以来对美国营销影响最大的观念”，可为什么定位在实践中却雷声大、雨点小？

传统营销的“定位”危机
传统营销是以4P（产品、价格、渠道和促销）为基础发展而来的。科特勒曾说：“如果公司生产出适当的产品，制定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，那么该公司就会获得成功。”

然而，随着竞争日益激烈和营销知识的普及、模仿的加快，人们发现传统营销越来越难以奏效，像波导、TCL、联想等国产手机品牌短短数年间从辉煌崛起到集体遭遇困局，它们惊人相似的轨迹正是传统营销面临危机的表征。那么，导致这种危机的原因是什么呢？

一言以蔽之，当今已进入战略营销的时代。而传统营销最薄弱的环节就是战略。

战略是什么？世界顶尖竞争战略大师迈克尔·波特曾在《哈佛商业评论》上发表雄文指出，战略就是定位，即通过提供与竞争者不同的价值来取得独特的地位。

事实上，“定位”这个词是由美国营销大师阿尔·里斯和杰克·特劳特提出后而流行的。鲜为人知的是，两位大师所创立的“定位论”，本质上是与传统营销大相径庭的新一代营销学，是一种系统的战略论。在定位论经典之作《营销战》中，里斯和特劳特说：“战略和时机的选择就是市场营销的喜马拉雅山，其它的只是低山矮林而已。”

科特勒对定位也是十分推崇的，并吸纳定位作为其战略营销4P的一个步骤，这4P为：探查(Probing，即市场调研)、分割(Partitioning，即市场细分)、优先(Prioritizing，即目标市场选择)、定位(Positioning)。

更具影响的是其另一种缩写STP，即市场细分(Segmentation)、目标市场的选择(Targeting)和市场定位(Positioning)。这里的定位是指在确定的目标市场寻找与竞争者相区别的最重要的差异化，然后以此为战略，设计执行的战术4P营销组合，以有效地传播这一定位。

科特勒说：“一系列营销活动都是以STP为基础的。”

然而，恰恰是ST把P(定位)给“ST”了(现在，没炒股的人都知道“ST”是什么意思)。

因为目标市场不应是由市场细分而得来，它实际上是由定位形成的。换句话说，你要面对的市场，不是由内而外的思维所圈定的某类固定的消费人群，而是由外而内、由消费者的认知所决定的。在定位时代，如果你还固执地先确定一个目标市场再在里面定位，无疑将被具有新观念的营销对手所淘汰。

S：市场细分“抓瞎”了

首先是“S”出了问题。市场细分本身已经越来越脱离于市场。

市场细分这一概念产生于20世纪50年代，当时的市场环境远没有今天复杂。虽然几十年来，每一本营销教科书都会花很大篇幅来介绍各种细分方法，然而在实践中，这一经典工具日益沦为一种“纸上游戏”。

原因是今天的消费者已经变了，他们变得越来越矛盾、善变、个性化和多面化，他们已经走出了传统的人口统计和心理学分类模式的框框，把那些不真实的特征描述抛之脑后。尽管学者们对消费者行为和心理的研究日趋复杂，细分变量层出不穷，企业用于市场调研的费用也不断提高，但其实用价值与所花费的资源相比实在不相称。

另一个重要因素是，你的竞争对手能使用跟你一样的市场细分工具，你看到的，对手也看到了，你以为你很聪明，对手却也不笨。结果大家所界定的目标消费群体，竟然绝大部分是相同的，虽然也会有那么一小部分目标群有所不同，但广告宣传针对的重点差别不大。

市场细分陷入无可奈何的尴尬境地。这也就难怪为什么STP理论上完美，实际的应用却并不如人意，大量所谓的“定位”有其名而无其实，它们大多只是战术意义上的微弱的差异化而已，对消费者而言，这些细微而复杂的差别只会导致混乱。

比如冰箱业里各个品牌不约而同瞄准保鲜市场，因为据调查保鲜功能已成为消费者选购冰箱最关注的因素，于是新飞的“杀菌保鲜”、容声的“原生态保鲜”、西门子的“0℃保鲜”、海尔的“光波增鲜”、美菱的“光触媒保鲜”……你见过哪个消费者是冲着这些保鲜技术来买冰箱的吗？

T：选择，你是我胸口永远的痛

在“T”阶段，STP更是有很大缺陷。因为传统的市场细分是对现有市场需求进行分析，选择目标市场时，评估的重要标准是市场规模，所问的第一个问题就是“这个市场有多大？”

问题是，消费者无法知道如果将来他们的选择面发生重大变化之后，他们可能会买什么东西。一种有潜力的新市场，常常就会因看起来太小而被放弃。

1959年，施乐推出914复印机前，曾迫于资金压力想把这个专利产品卖给IBM。IBM雇请咨询公司做了市场调研，结论是即使现有的热敏纸复印机市场全部被这种新式静电普通纸复印机夺得，总销量也不超过5000台，这还不抵为制造新机器所费的投资。因此，IBM拒绝了施乐的这项专利。这可谓是IBM历史上最重大的失误之一。

施乐公司完全置调研结果于不顾，坚信人们会发现它的价值。结果上市几个月后，《财富》杂志就称赞它为“美国有史以来销售最成功的产品”。一个传奇性的大公司由此诞生。

管理宗师德鲁克也反对对市场上还没有的东西进行市场研究，并曾说，如果家用照明系统的发展一直依赖于市场研究的话，现在房间里点的将是高度复杂的煤油灯。

哈佛教授克利斯坦森的研究则指出，大公司往往过于讨好现有客户，专注于“持续性创新”，不敢尝试新产品、新做法，反而无法维持繁荣景象，而市场上真正能博取广大商机的，常常是披着羊皮的狼——“破坏性创新”，它一旦确立，就会很快成为主流。

克利斯坦森的“破坏性技术”的原文为“disruptive technology”，disruption的意思是破坏性的、分裂性的，它本来是指在进化中产生的“分歧”之义。也就是说，所谓“破坏性创新”，实质上就是定位论所讲的最重要的法则之一——“分化法则”所表现出的一种现象。

分化是成功打造大品牌的惟一方法，因为品牌的强势力量只有一种来源，即成为某一品类的代表。因此，STP常常会让你错失一些深藏不露的重要市场机会，也就是分化——开创新品类的机会。

P：一厢情愿的差异化
现在说到“P”——定位。定位从应用的实际内涵上讲分成两种：心智的定位和非心智的定位。营销中的定位就是在顾客大脑中寻找对自己最有利的位置，即心智的定位。而寻找一个不存在于顾客大脑中的位置是非心智的定位，比如发射导弹对目标的定位、管理者对属下工作分工的定位。营销者往往把这两种本质上完全不同的定位混为一谈，脱离了心智这个基础来给自己定位。如TCL定位于要做中国3C融合领域的领导者，这注定是一个失败的目标，因为顾客心智中并不存在一块叫作“3C”的地盘。

STP所进行的分析，恰恰是基于市场上的竞争状况，而不是顾客心智中的竞争状况，这导致大多数情况下它作出的定位，只是一种一厢情愿，营销者认为具有差异化，顾客却并不认同。而其中最为根深蒂固的一个差异化“神话”就是：你会因更好而成为赢家。

科特勒曾谆谆教诲：“一个公司可以通过使提供物更好、更新、更快或更便宜创造价值。”“只要公司在某些活动上做得比它的竞争者好，它就获得了竞争优势。”他把“更好”、“更新”、“更快”、“更便宜”作为对公司产品和服务进行差异化的4条大路。

这种看似很强有力的逻辑无疑与人们惯常的思维相契合，于是大家热情高涨，纷纷搞起标竿 (即基准营销，Bechmarketing)，对比竞争者的优点“比学赶超”，有人甚至把标竿法称为“终极竞争策略”。

随之，一个悖论应运而生：企业越是精熟于传统营销方法，它们的战略就越是趋同。市场上商品琳琅满目，实际上罕有区隔，相互替代性极强，真正对消费者有意义的选择却难得出现。我们常常可以看到，一个产业中的所有竞争者在一个零和博弈中追逐着相互模仿，利润被破坏，产业的规模也因为大家过度拥挤在一个狭窄的空间中而日渐衰落。

日本电子业的竞争就呈现出这种病态。里斯曾研究日本前六家电子公司日立、松下、索尼、东芝、富士通和三洋1994～2003年10年的财务业绩，其总利润为32亿美元，销售净利润率仅为0.1％，而同期戴尔的销售收入只有这六家企业销售收入总和的1/14，利润额却是它们的四倍多，为132亿美元，销售净利润率为6.2％。波特还专门写了一本书《日本还有竞争力吗？》，批评日本式竞争方法没有战略，是在同一价值维度上的互相拆台的战争。如果日本企业没有全球化而仅在国内死掐的话，它们无疑早已伤痕累累。
战略营销，定位先行

科特勒的STP模式在营销界长期被奉为圭臬，几十年来几乎未遭到质疑，倒是科特勒自己在其2003年出版的《水平营销》中指出，像STP这种基本的营销策略“日渐开始暴露出其不足之处”，“已不再能引领我们重现往日的辉煌”，“市场细分与定位策略的不断运用尽管能扩大规模，最终会导致市场的饱和与极度细分。从长远看，市场细分的弊大于利，而且会降低新产品的成功率。”因而需要突破传统思维，进行水平营销。

问题是，科特勒提出的水平营销仅仅是一种运用横向思维进行创新的方法，严格说来算不上一种新的营销理念，实际上，在其2006年新出的《营销管理》第12版中，科特勒仍在强调：“所有的营销战略都是建立在STP的基础上的。”

科特勒虽然认识到STP的局限性，但由于这个思维框架很符合逻辑，科特勒根本上并不打算改造它。然而营销是一门实践的学问，在实际中，STP却是在为创造性的(而不是平庸的)营销活动中确定目标市场时最无用的方法。

那么要如何确定你的目标市场呢？

答案是根据品牌的定位来确定目标市场。

定位是竞争导向的。定位最重要的前提，就是确定你的竞争对手是谁。然后你要在顾客大脑中寻找竞争者的位置、或通过给竞争对手重新定位，从而发现一个尚未被占据的有价值的位置，再通过一致性的营销活动清晰地向顾客传播该定位而抢占之。当顾客产生相应的认知后，你的目标市场就自然形成了。这就是在定位时代，一个有效的战略营销的整个过程。

试问，你如何用STP对王老吉进行定位呢？所有的凉茶都可以预防上火，否则就不叫“凉茶”了。很明显，用市场细分法是提不出“预防上火”的定位的，否则早就有那么多的凉茶品牌捷足先登了。当然，如果你愿意做“事后诸葛”，也能绞尽脑汁把STP给套上去，以证明STP仍然有效，但你会发现这并没有说服力。

事实上，“预防上火的饮料”——这个让王老吉走出广东、行销全国的定位，得出的过程是直接而简单的。它采用了对立定位法。针对一般汽水饮料只能暂时清凉解渴的功能，王老吉站在对立面，只提一个要点，告诉大家饮料还可以防上火，从而把自己与竞争品类鲜明地区隔开来，轻易打入了消费者的心智。怕上火、有防上火需求、甚至已经上火想降火的人，都成了它的目标市场。
注意，这里的顺序是颠覆的，定位在先，而根本不需要在定位前进行市场细分和目标市场选择。市场调查当然是必须的，不过你的任务不再是为了市场细分，而是了解顾客大脑中的“竞争地图”，找到空当，然后抢占它来影响消费者的选择面。

比如蒙牛起步时的定位是依附伊利，“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”。这是用了关联定位法，对一个品类，人们大脑里最多可以容纳7个品牌，而在人们只知道老大的情况下，蒙牛精明地抢占了第二的位置，这要是用STP，该怎么搞呢？

重新认识“定位”

STP将“定位”嫁接在过时的模式上，以致效果不彰。不过需说明的是，定位论也并不是全盘否定市场细分与选择目标市场的作用，事实上，定位标明了你的目标市场之后，你必须要针对目标市场进行细分，并结合你的资源状况，设计更有效的战术来提高营销效率。

定位论的战略营销，是主张摆脱S-T-P这种僵化形式，倡导在营销的全过程中都注入一种灵魂，即所谓“运用之妙，存乎一心”——这个“心”，指的是顾客的心智，而不仅是营销者的创造性。顾客心智是营销的终极战场，你的定位必须赢得顾客的认知，否则你的定位规划得再合理，登入不了人们的大脑，目标市场也只是你的“画饼”而已。许多商战败局，都是因为不明白这个简单的真谛而白白付出了诸多努力。

要做出正确定位，你还要打破对顾客满意、品牌忠诚度的迷信。事实的真相是，消费者是矛盾的、善变的，几乎没有品牌能让人绝对忠诚（即使有那种仅仅使用一种品牌的消费者，其规模通常也太小，并不具有专门营销的价值），大多数情况下，购买者拥有一套品牌清单，出于不同目的购买功能不同的品牌。人们有时也渴望变化。

定位则保持相对稳定。实际上，消费者越是捉摸不定，你的品牌越是要保持定位坚定不移。这样，在纷纭变化的世界里，你的品牌就会以一种独特的形象，牢牢占据一种属性，在消费者大脑里占有一个字眼，当消费者产生相关需求时，自然会把你的品牌作为首选。比如宝洁旗下三大洗发水品牌，飘柔曾长期聚焦于“柔顺”，海飞丝则定位于“去屑”，潘婷主张“营养”，许多人都买过所有这三种产品。再比如沃尔沃代表“安全”，奔驰代表“声望”，而宝马代表“驾驶机器”。

遗憾的是，中国企业还很少有这样在一个行业里各个品牌分据不同定位良性竞争的例子。中国彩电业十余年来几次濒于全行业崩溃的边缘可为典型。

中国企业亟需对“定位”重新认识，使竞争摆脱零和博弈。当大家真正在消费者心智中相互区隔开来的话，就能够扩大总体市场，让很多公司同时取得成功，新公司目标和新的竞争方式将层出不穷，促进整个产业繁荣，而非大家拥挤在一个无利可图的市场上自相残杀。中国品牌的未来和中国营销的进步，盖系于此。

Ⅷ 销售中的B2C和3C分别是什么意思

B2C是指某个企业通过互联网为消费者提供消费的一种模式！消费者在网上购物或者内网上交易。容B代表的是公司企业，C代表的是消费者，比如现在的淘宝网，腾讯拍拍等都是典型B2C销售模式，这些都是电子商务的一些基础知识，在电子商务中以零售业为主。 3C 指的是中国强制性产品认证的意思。英文全称为（China Compulsory Certification ）故又称CCC认证或者3C认证。 “3C”认证从 2003年5月1日（后来推迟至8月1日）起全面实施，原有的产品安全认证和进口安全质量许可制度同期废止。目前已公布的强制性产品认证制度有《强制性产品认证管理规定》 [1] 、《强制性产品认证标志管理办法》、《第一批实施强制性产品认证的产品目录》和《实施强制性产品认证有关问题的通知》。第一批列入强制性认证目录的产品包括电线电缆、开关、低压电器、电动工具、家用电器、音视频设备、信息设备、电信终端、机动车辆、医疗器械、安全防范设备等。 需要注意的是，3C标志并不是质量标志，而只是一种最基础的安全认证

Ⅸ 市场营销的3c是什么

公司自身（Corporation）； 公司顾客（Customer）； 竞争对手（Competitors）。只有将公司、顾客和竞争对手三者整合起来，进行统一考虑，才能奠定企业战略优势，把握战略精髓，取得经营成功。

市场营销的第一目的是创造顾客，获取和维持顾客；要从长远的观点来考虑如何有效地战胜竞争对手，立于不败之地；注重市场调研，收集并分析大量的信息，只有这样才能在环境和市场的变化有很大不确实性的情况下做出正确的决策；

积极推行革新，其程度与效果成正比；在变化中进行决策，要求其决策者要有很强的能力，要有像企业家一样的洞察力、识别力和决断力。

(9)营销管理3C分析扩展阅读

（1）市场营销计划。既要制定较长期战略规划，决定企业的发展方向和目标，又要有具体的市场营销计划，具体实施战略计划。

（2）市场营销组织。营销计划需要有一个强有力的营销组织来执行。根据计划目标，需要组建一个高效的营销组织结构，需要对组织人员实施筛选、培训、激励和评估等一系列管理活动。

（3）市场营销控制。在营销计划实施过程中，需要控制系统来保证市场营销目标的实施。营销控制主要有企业年度计划控制、企业盈利控制、营销战略控制等。