浅谈市场定位

㈠ 浅议阿里巴巴的市场定位

阿里巴巴的市场定位

1、从电子商务的交易模式：阿里巴巴是，即主要为进出口的买家或卖家提供家易平台服务；

2、从B2B的行业定位来看：阿里巴巴主要是外贸行业里的B2B。同类的公司还有“环球资源”，当然规模不同，“环球资源”也是美国上市公司。其它的也有，如敦煌网。

3、关于市场定位：市场定位主要是要给顾客提供清晰的概念，在消费者的头脑中占据。市场定位比较有代表性的是里斯和特劳特的定位方法，在消费品行业里，这个方面比较成功的大家知道的“王老吉”，定位即"怕上火就喝王老吉"。因此感觉它的定位就是“综合”和“最大”。

4、从阿里巴巴自身宣称的看：把自己定位为“世界三大互联网公司之一”，以及未来十年改变自已的定位为成为众多“电子商务的服务商”（笔者更认为这象愿景而不象定位）。

(1)浅谈市场定位扩展阅读

阿里巴巴集团品牌标示

阿里巴巴创始人马云觉得世界各地的人士也认识有关“阿里巴巴"的故事，而且大部分语言也存在类似的读音，因而将公司命名为阿里巴巴。电子商务是一门全球化的生意，所以我们也需要一个全球人士也熟悉的名字。阿里巴巴意谓“芝麻开门"，喻意我们的平台为小企业开启财富之门。

阿里巴巴集团愿景

1、旨在构建未来的商务生态系统。愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。

2、相会在阿里巴巴：赋能数以亿计的用户之间、消费者与商家之间、各企业之间的日常商业和社交互动。

3、工作在阿里巴巴：向客户提供商业基础设施和新技术，让他们建立业务、创造价值，并与其他生态系统参与者共享成果。

4、生活在阿里巴巴：致力拓展产品和服务范畴，让阿里巴巴成为客户日常生活的重要部份。

5、“活102年”：阿里巴巴集团创立于1999年，持续发展最少102年就意味着我们横跨三个世纪，能够与少数取得如此成就的企业匹敌。我们的文化、商业模式和系统都经得起时间的考验，让我们得以持续发展。

㈡ 全面论述新的市场定位的定义(狭义与广义的)、内涵、分类、过程与方法

（1）市场定位的含义。市场定位也被称为产品定位或竞争性定位，是根据竞争者现有产品在细分市场上所处的地位和客户对产品某些属性的重视程度，塑造出本企业产品与众不同的鲜明个性或形象并传递给目标客户，使该产品在细分市场上占据强有力的竞争位置。可以说，市场定位是塑造一种产品在细分市场的位置。

（2）市场定位的方式。市场定位作为一种竞争战略，显示了一种产品或一家企业同类似的产品或企业之间的竞争关系。定位方式不同，竞争态势也不同。主要定位方式有三种：避强定位，指避开强有力的竞争对手的定位方式；对抗性定位，指与最强的竞争对手“对着干”的定位方式；重新定位，指对销路少、市场反应差的产品进行二次定位。

㈢ 市场定位在消费品营销中的作用，论文2000字左右，，

一、引言：
从一句“农夫山泉有点甜”闯入市场，到推出“奥运军团喝什么水”的疑问；从养生堂丢出一颗重磅炸弹“农夫山泉基于对消费者负责的态度考虑，决定退出纯净水市场，全力投入天然水的生产销售”，到农夫山泉在全国范围内造势，矛头对准纯净水厂商，引起水业大战在全国升级，全国各地纯净水企业纷纷联盟，向法院提出诉讼，欲与农夫山泉对簿公堂。农夫山泉的到来，使寂寞无闻的水业多了许多关注的眼光；水业大战的的一些深层次的问题引起人们格外的关注。
水业大战的核心并不只是停留在哪种对身体健康的问题上，商业利益才是水业大战的根本问题。商品经济发展至今，市场上的各类商品成千上万，相互竞争空前激烈，稍有失误，一种商品就会被消费者抛弃，而这个企业可能就会被市场淘汰出局。市场中的领先者怕追兵，挑战者们要挑逗，每一个市场竞争的参与者都有朝不保夕的危机感，于是，他们纷纷开拓思路，领先者渴望步步为赢，挑战者你追我赶，“市场细分”和“目标市场定位”成为企业获取竞争胜利的法宝。对于农夫山泉是褒是贬，我们暂且不论，如果您走进千岛湖去平心静气地了解千岛弧，您必须承认农夫山泉确实有一批商界精英，他们把“目标市场定位”策略和“差异化”策略演绎的惟妙惟肖，并且留下许多经典的商界故事。

二、饮用水市场的宏观环境
（一）、饮料行业概述
饮料工业包括软饮料和啤酒,作为食品工业最具经济规模的大宗产品,也是国际竞争最活跃的领域,依靠的是实力、规模和技术,整个行业的集中化、规模化格局已初步形成。据近十年来世界饮料消费统计资料,充气饮料、茶、瓶装饮用水和果汁饮料的消费呈增长趋势,牛奶、咖啡、啤酒和葡萄酒的消费呈下降趋势。据统计，2006年我国瓶装饮料产量占554万吨，居第一位；碳酸饮料占420万吨，居第二位；茶饮料185万吨，居第三位。
在我国食品工业中饮料工业起步较晚,但近几年的发展十分迅速。1980年以前,全国软饮料年产量不足30万吨,到1996年年产量已达883.8万吨(包括乡镇企业),年均增长24%,是食品工业中发展最快的行业;1996年后我国软饮料工业仍以10%以上的速度发展,到1997年全国饮料产量已达960万吨。 1998年饮料市场竞争更加激烈,据国家统计局公布的数字1998年上半年全国软饮料产量为448.05万吨,较去年同比增长22.9%,2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长25.7％，连续保持了21年快速增长的势头。饮料行业无疑已成为“酿酒”之后食品工业中又一个重要行业。
我国饮料行业发展状况同国际饮料行业的普遍发展形势相适应,我国的软饮料生产企业亦呈现出产量集中度高，大型企业对行业的影响力大的特征。1999年中国“十强”饮料企业（1999年中国饮料工业协会由对国内饮料企业的生产规模、产品质量、技术管理、经济效益等进行综合考核，认定并推出。）的产量，约占全国饮料总产量的27%,销售收入约占全国饮料行业总销售收入的32%. 由此可见，大型企业在行业中举足轻重的地位。
业内人士说，我国饮料行业经多年蓬勃发展，已初具规模和影响，但与国外饮料行业相比仍有一定差距。首先，企业整体水平较低，形成规模生产的企业还不多。目前国内产量最大的娃哈哈，年产量仅93万吨，与可口可乐公司年产2450万吨相比，差距甚大。其次，质量还不够过硬。与国际名牌相比, 产品的档次、口味的适应性,质量稳定性还有待进一步提高。第三，经营管理水平等方面有待提高。国内企业历史较短,处于相对高速发展阶段,因此在质量管理、市场营销、人材素质等方面都有一个不断完善和提高的过程。第四，企业地区分布不尽合理。2006年全国产量前5名是广东、浙江、上海、江苏、河北。5个主产地的产量达951万吨，占全国总产量的64％，增幅也高达29％。年产量超过30万吨的省市，大部分位于沿海地区，中西部地区丰富的资源没有得到充分利用。再者，名牌饮料的市场大多集中在大城市，农村市场还有待于开发。

（二）、我国饮料工业消费市场特点
中国饮料工业协会公布了该协会日前以北京、上海、广州这3个城市为代表所做的一项饮料产业调查。调查显示，中国饮料业目前呈现出多层次、多品类、多特性、容量大、变化快、品牌竞争激烈的格局。
1、调查显示，饮料市场品类丰富，但3城市消费者的饮料消费主要集中在碳酸饮料、瓶装饮用水、茶饮料、果汁饮料四大品类上。同时不同的特定市场又有特定的品类需求，如儿童市场、学生市场对含乳饮料，广州地区市场对健力宝类特殊用途饮料都有较大需求。
2、饮料消费方式变化显著，少量、零星、随机为主购买的形式，逐渐转变成经常购买为主、批量购买增多、超市购买集中、休闲消费扩大等新特点，表现出消费者的饮料消费观念不断适应经济社会进步。但饮料消费仍具有零星购买为主、家中饮用居多的特点。
3、饮料特性和价格成为决定消费者购买饮料的内在因素。解渴、口感、有营养是消费者决定购买饮料的三大特性因素，价格仍是决定消费者购买饮料的重要经济因素。饮料特性决定购买饮料的品类，价格决定购买饮料的品种档次。
4、消费者对饮料品牌的认知度提升，国际国内一些饮料品牌成为市场名牌。饮料市场上大多数消费者消费饮料注重品牌，并愿意尝试新品牌，稳定和提高了一些饮料品牌的熟悉度、忠诚度和偏爱度。其中中国饮料工业十强品牌知名度仍居前列，知名度较高，成为国产名牌，在一些地区市场接近甚至超过国际品牌。
5、广告成为饮料市场拓展、饮料品牌成名的重要的关键性因素。直白、幽默、趣味性、时尚和亲和力是饮料广告吸引消费者的主要因素，电视广告在饮料广告中最具影响力。
6、饮料市场开发潜力大。在饮料市场中，仍有半数以上消费者认为现在行销的饮料品种不能满足消费。同时在入世临近的情况下，消费者尽管认为国产饮料与国际名牌饮料在各方面都存在差距，但仍对国产品牌饮料持有较强的信心。

㈣ 市场定位理论~~~

市场定位是市场细分策略在广告中的具体应用,将产品定位在最有利的市场位专置上.它又称目标市场属定位。
露露集团开发的多功能饮料“露露”具有醇香、降血压、降血脂、补充蛋白质等多种功能，因此将其定位为“露露一到，众口不再难调”。这都是以目标市场定位为依据的典型

㈤ 论述市场定位的步骤和策略

1、目标市场定位的方法

目标市场定位的方法可以归纳为如下几种：

（1） 以特定的产品特性来定位。特别是新产品，产品的某些特性往往是竞争对手无暇顾及的。这种定位往往容易收效。

（2） 根据特定的产品用来定位。如果使老产品找到一种新用途，也是为该产品创造定位的好方法。

（3） 根据特定的产品使用者定位。企业常常试图把某些产品指引给适当的使用者或者某个细分市场，以便根据那个细分市场的特点建立起恰当的形象。

（4） 根据特定的产品档次定位。产品可以定位为与其相似的另一种类的产品档次，或者强调与其同档次产品并具有某些方面的差异特点。

（5） 对抗另一产品的定位。可以在暗示另一产品的不利特点的基础上进行定位。如一家饮料厂生产无色饮料来定位；以暗示有色饮料的色素对人体健康不利。

2、市场定位战略

企业进行目标市场定位，一般有三种战略可供选择。

（1） 发掘战略。即通过发掘市场上未重叠的新区来定位。当企业对竞争者的位置、消费者的实际需求和自己的产品属性等进行评估分析后，发现现有市场存在缝隙或者空白，这一缝隙或者空白有足够的消费者而作为一个潜在的区划而存在。并且企业发现自身的产品难以正面匹敌，或者发现这一潜在区域比老区域更有潜力。在这种情况下可以采取发掘定位战略。

（2） 跻身战略。当企业发现目标市场竞争者众多，但是细加分析，发现该区划内市场需求的潜力很大，而且企业也有条件适应这一区划环境，企业就可以采用跻身战略，进入该区划，与众竞争者分享市场。

(5)浅谈市场定位扩展阅读：

前面已经分析过，企业应该针对其目标市场找出几个较重要的差异性，然而当企业对其品牌所拥有利益推广得越多时，将越容易使人产生不信任感，而且也越容易失去其清晰的定位形象。反之当然也不行。因此，作为企业来说定位时应该注意避免以下的错误：

（1） 定位不明显。有些企业定位不够明显，往往使得顾客心中只有模糊的形象，认为它与其他企业并无差异。

（2） 定位过于狭隘。有些企业恰好相反，过分强调定位于某一狭隘区划，使顾客忽视了企业在其他方面的表现。

（3） 定位混淆。购买者对企业的品牌形象相当混淆。造成这种情况可能是因为企业宣传产品的利益太多了，也可能是企业的品牌定位过于频繁。

（4） 有疑问的定位。由于企业没有注意品牌的整体形象，造成一些矛盾的定位宣传。

㈥ 论企业如何进行市场定位

传统的以产品和消费者特征，而非以顾客所要完成的工作为依据来分析市场，做出企业的市场定位决策是一种危险的做法。
市场营销的艺术主要集中在市场细分：界定具有充分类似性的客户群，以便同种产品或服务对他们均具有吸引力。市场营销人员通常根据下述标准对市场进行细分：产品类别、价格水平、对作为消费者的个人或公司进行的人口统计和消费心理分析。在投入如此大的精力进行市场细分后，为什么建立在这些类别划分或市场细分方案基础上的产品推广策略却屡遭失败呢？在我们看来，原因在于这些策略都是以产品和用户的特性来分析的。以特性为基础的市场分类理论只能揭示特性和结果之间的相关性。只有当市场营销理论能够提供可信的因果关系，并且建立在以环境为基础的市场分类方案上时，管理者才能自信地判断有什么样产品的特性、功能。以及市场定位能够导致消费者购买某钟产品。
制定具有可预测性的营销方案，需要了解消费者购买和使用产品的环境。具体而言，消费者经常会有需要请别人完成的"工作"。当消费者意识到自己需要别人完成某项工作时，他们便会四处寻找可以"雇佣"的产品或服务来完成该工作。这就是消费者的生活。他们的思维过程首先是意识到自己有工作需要完成，然后就使用某钟物品或雇佣别人以尽可能高效、便捷、低成本的方式完成该任务。消费者需要请别人完成的工作的功能性、情感性、社会性方面构成了消费者购买商品的环境。换而言之，消费者想要完成的工作或其所想得到的结果就构成了以环境为基础的市场细分。以消费者所处的环境而非消费者本身为基础对产品进行定位的公司通常能够开发出可以取得预想成功的产品。也就是说，市场分析的关键内容是消费者所处的环境特性而非消费者自身特性。
为了证明上述观点，我们来分析一家快餐店在提高奶昔的销量和利润方面所做的努力。为了确定最有可能购买奶昔的顾客的特征，这家连锁店的市场营销人员从行为心理学的各个方面对顾客进行了分类。首先根据产品建构其市场，接着再根据现有奶昔顾客的特征对市场进一步细分。二者都是以特征为基础的市场划分方案。然后再将具有这些特征的消费者人群集中起来，并探究是否可以通过把奶昔做得更浓、增强巧克力味、降低价格、增加果粒等方法更好地满足他们的需要。这家连锁店得到了有关顾客需求的详细信息，但产品的改进并没有显着地改变产品的销量和利润。
然后一批新的研究人员参与进来，研究顾客究竟为什么购买奶昔。他们的方法帮助连锁店的管理者看到了传统市场研究方法所忽视的情况。为了了解顾客在购买奶昔时的目的，研究人员在一家餐厅花了18个小时，认真统计奶昔购买者的情况。他们记录了每一笔交易的时间，顾客除了奶昔还购买了哪些产品，顾客是单独还是结伴来的，顾客是在餐厅吃完食物还是带出餐厅驱车而去等等。这项工作给人最惊奇的发现是：几乎半数奶昔是在大清早卖出的。最常见的情况是奶昔是这些顾客唯一购买的食物，而且他们很少在餐厅内吃奶昔。
接下来研究者与那些早上购买奶昔的顾客进行了访谈，以弄清楚这些人为什么买奶昔，以及他们会购买什么替代食品以实现相同的效果。大多数早上购买奶昔的顾客出于一系列相似目的。他们都要经受漫长而乏味的上班旅途，所以需要点什么给旅途增添点乐趣！他们此时对食品有"多重任务"要求，买奶昔时并不饿，但他们清楚如果现在不吃东西，到10点的时候就会感到很饿。他们还要受到一些限制：他们忙忙碌碌，总是穿着正装，最多只能腾出一只手来。
当这些顾客到处寻找能够完成这些任务的食品时，有时他们会购买面包，但面包会使他们的衣服和汽车沾满碎屑。如果面包上涂着奶油或果酱，则会把他们的手指和方向盘弄得很黏糊。有时他们吃香蕉，可是香蕉很快就被吃完了，不能解决旅途枯燥的问题。作为早餐，餐厅也提供各式各样的香肠、火腿或三明治，但这些食品把他们的手和方向盘弄得油腻腻的，即使顾客挤出吃三明治的时间，到时三明治也已经凉了。结果表明与其他现有可供选择的食品相比，奶昔更能满足这些顾客的需要。如果安排合理，通过细细的吸管吸完奶昔需要20分钟时间，足以度过乏味的上班旅途。吃奶昔仅用一只手即可，既干净又没有溅漏的危险。与大多数其他食品相比，吃完奶昔后不会感到特别饿。顾客可能因奶昔不是健康食品而稍有不快，但这并不重要，因为顾客购买奶昔并非为了使自己健康。
研究人员发现，在其他时间，通常是父母在点了主食后，会给孩子额外再要一份奶昔。他们买奶昔是为了完成什么？他们在精神上疲倦了：一整体不停对自己的孩子说"不"，他们只是需要使自己感觉像通情达理的父母。他们通过奶昔这种无伤大雅的方式安抚自己的孩子，以表明自己是有爱心的父母。可是研究人员发现奶昔在这方面发挥的作用并不理想。他们看到父母已经吃完自己的食物，而孩子却仍然在吸呍粘在盛器壁上厚厚的奶昔，父母则在旁边不耐烦地等着。许多奶昔只吃了一半就被丢掉，因为父母宣称没时间了。
沿着人口统计和消费心理分析的路线细分市场，确实提供了有关个体消费者的信息。但是同一位忙碌的父亲，早上他自己需要一个黏黏的奶昔消磨时光，而后需要给孩子买其他不同的东西。研究人员询问了那些从事不同工作的顾客，就应该改进奶昔的哪些特征征求他们的意见，并把每个顾客的回答与其他同属于一个人口统计和消费心理细分区域的顾客的意见进行平均分析，最终的结果产生了一个不能满足任何顾客的需要的"四不像"奶昔。
这家连锁餐厅在早上究竟在与谁竞争？统计数据将他们的奶昔销量与其竞争对手进行了比较。可是在顾客看来，早上奶昔的竞争对手是无聊、面包、香蕉、速溶咖啡，在晚上，奶昔的竞争对手是曲奇、冰激凌以及承诺将来会给孩子买同时又希望孩子不会想起来的东西。
知道一种产品能够胜任什么工作，这为经营者改进产品提供了一条更加清晰的路线图，以便站在顾客的角度赢取真正的竞争。比如为了缓解上班路途上的无聊和乏味，连锁餐厅可以在奶昔中加入真正的小块水果，这样司机嘴里就会不时吸到爽脆美味的水果块，为单调无趣的路途增添一份意外和期盼。连锁餐厅可以把奶昔做得更浓，以延长允吸的时间。他们还可以在每个连锁餐厅里设立一台自助机，顾客可以用银行卡或者硬币进行操作，这样可以快进快出而减少等待时间。
要完成晚上的工作则需要不同的产品：黏性较低消化较快，外包装也要小巧，装饰要生动可爱。可以把这种廉价奶昔随儿童套餐附送，这样一来，当孩子向父母提出要求时，父母则不用过多考虑即可爽快地答应了。
如果连锁餐厅实施那些真正有助于满足顾客需求的改变，抛弃那些与顾客使用该产品的目的无关的改进，这种改变会有明显的效果，但这不是通过从与之竞争的对手那里夺取已有的市场份额中更多的部分，也不是依赖通过调整菜单上其他产品，相反这种销量的增长是通过从消费者有时购买的其他种类的商品上争取新的消费所实现的，而那些商品只能给消费者有限的满足感。或者更重要的是：该产品可能在非消费者群体中发现新的增长机会。这个世界充斥着标准化的"万金油"产品，他们并不能令人满意地满足顾客的需求，与非消费的竞争往往会带来最大的消费增长源泉。
有人会说上面这个例子太特殊了，不具有代表性，传统的市场定位研究方法在很多方面还是很有效的，那么我们再来研究一个假定的案例，看两种方法分别会把我们带向何方。
当前手机智能化是一个热门市场的热门话题，各手机生产厂家都希望在各自的产品中加入更多的功能，于是有了可以上网的手机，也有可以摄像的手机等等诸如此类越来越功能强大复杂的产品。假定有一家名为娇子的新手机公司生产的"王牌"手机，通过其新功能：通过使人们可以在诸如排队、等车和开会等环境中方便地接受邮件的方式，获得一定的市场份额站住了脚跟。那么下一步该怎么办？娇子公司如何维持它的王牌产品的改进和业绩增长轨迹呢？
当然，每个月都有大量关于如何改进下一代王牌产品的新鲜创意涌进管理者的办公室。公司应该对哪些创意进行投资，而又应该忽略哪些创意？这些决策非常重要，在这个快速增长的市场中，它们涉及数以千万的利润风险。
娇子的管理者可能会认为他们的市场是按照产品种类划分的，用某些人的话来讲，就是"我们在手持无线设备领域进行竞争"。但是如果是这样，他们会发现索爱、诺基亚、摩托罗拉、三星生产的移动电话以及多普达等装有微软操作系统的移动智能手机都在与王牌进行竞争。为了领先于这些竞争对手，娇子公司需要更快开发出更好的产品，因为竞争对手们实力都很强劲，都在快速推出更新、功能更全的产品。娇子如果不能奋力跟进是否意味着落后了呢？
按照以产品特征界定市场的理念将导致管理者产生这样的想法：为了在竞争中获胜，娇子公司需要在下一代王牌产品中相应地增加一些功能。当然娇子公司的竞争对手也有同样的想法：为了领先其他所有竞争对手，所有的公司都试图在自己的产品中融入竞争对手产品的最突出的功能。我们担心的是，按照产品特征对市场进行细分会促使公司草率地走向生产无差异的标准化产品之路，这样的产品根本就无法很好地完成顾客可能需要它完成的特定工作。
或者娇子公司主管还可能按人口对市场进行细分定位，如以商务旅行者为目标，然后将为了满足这些顾客的需要所做的产品改进加到王牌产品上。这样的设计使得娇子公司不得不考虑另外一组完全不同的功能需求设计。比如嵌入客户关系管理软件被人们认为非常关键，因为它使销售人员在与顾客接洽之前就能快速查询交易记录和定单情况；可下载的电子书刊与杂志可以免去顾客背负装满厚中的阅读资料的公文包之苦；带有提供改变旅游预定、股票交易、通过全球定位系统查找饭店等功能的无线互联网接入服务可能会非常有吸引力；具有将费用开支报告无线传输给总部的功能软件似乎也必不可少。越来越庞大的开发计划将使新产品的发布推迟得遥遥无期。
每一位参与市场战略定位决策的管理者都非常理解回答诸如此类问题时的痛苦和艰难。难怪许多人认为决策的正确性就像赌博一样不可预测，或者更糟。
如果娇子公司根据人们使用该产品所要完成的任务来划分市场，情形会怎样呢？我们没有对此深入研究过，也许他们中的绝大多数只是在用它来打发小块的、不用就会浪费掉的时间。在机场等待登机的长队中，可能会使用王牌阅读邮件；公司管理人员在开会时会打开一直处于待机状态的王牌并放在桌上的话，又会在做些什么？如果会议节奏太慢或太乏味，可以扫一眼上面的消息，这样既不显得失礼，同时又可以充分利用时间，如果会议节奏加快，他可以把它放在一边重新集中注意力。
这时王牌产品在同什么竞争？人们需要抓住小块时间做点事情时，如果不用王牌，他们会使用什么产品？也许会看看报纸，有时候他们做些笔记，有时他们会很不在意地看几眼电子显示屏中的布告，或者在枯燥的会议上坐着两眼发呆。站在消费者的立场上，这些正是王牌最直接的竞争对手。
这样的市场框架意味着公司应对对王牌的无线电子邮件平台做出什么改进呢？Word、Excel和CRM等软件恐怕不行，在短短的几分钟的小块时间内很难完成程序导入、转换心态、高效工作、减速换挡这一系列的活动。
但是对于娇子公司而言，应用IVR交互式语音应答技术也许是个好主意，因为接收和回复语音信息不失为另一种卓有成效的利用小块时间的方式；财经新闻标题和股指信息也可使王牌有效对抗报纸；简单的单人游戏或者自动下载的诸如十大优秀运动员排行榜新闻都能够消除无聊和乏味，从而赢得市场份额。从顾客使用该产品所要完成的工作角度来看待市场，那么娇子公司制定的新产品开发计划就能更好地反映顾客的真实生活。
如果娇子将它的王牌产品定位在帮助人们充分利用小块时间上，多普达将它的产品定位在帮助人们做事更加系统和有条理上，而CDMA的手机则定位于带给年轻人更多乐趣，那么这些产品在消费者看来就各不相同：每样产品都会在其相对应的市场中拥有大的市场份额。因为这些产品出现在消费者生活中的不同时间和地点，我们认为在相当长的时间内，大多数消费者将选择分别拥有这些产品，而不会使用一个单独的、像万金油式的设备。也就是说，除非出现一个无须牺牲功能性、简单性、便捷性就能够完成所有这些工作而且价格具有竞争力的万能型产品。
不幸的是很多生产商都努力在自己的产品中加入竞争对手的产品功能，要制造功能齐全的万能型产品。如果不加抑制，这将导致产品相互雷同而丧失自己的特点，结果反而连原来能够完成的工作也无法很好地完成。其实这样做根本就没有必要。以产品和消费者特征，而非以所要完成的工作划分市场的做法最终将导致产品走上自我毁灭的道路。
市场定位方法

㈦ 举例说明市场定位在市场营销管理中的重要性.论述题

很简单,打个比方,你拿一个10元的产品卖给手上只有2元钱的对象,你觉得这样版的成功率高吗权?定位最重要的是你想做什么样的客户生意,高.中.低.这个必需有想清楚,才做什么样层次的产品,要不然就会出现以上我所说的事情啦,对象一定有清澈

㈧ 论企业如何实现准确的市场定位论文

首先要进行市场调查，明确两点：自己企业或产品特色；竞争者情况或产内品特色。其次容做数轴坐标分析，拿出两项权重做坐标竖轴和横轴，比如横轴是服务质量高到低，竖轴是价格的高到低，再把调查出来的几个竞争者情况做坐标定位。就可以根据定位情况，确定自我定位，如避强定位（远距离竞争定位）或迎头定位（近距离竞争定位），第三，根据掌握的自己企业情况，说明为什么这样定位