健力宝市场定位

Ⅰ 健力宝失败原因归纳

张海入主健力宝后，最令他沾沾自喜甚至得意忘形的可谓创造了“第五季”和“爆果汽”这两个全新定位的产品，以及由其所带动的销售高潮。殊不知，这两个产品短暂的成功背后，彰显的却是张海品牌经营的重大失误。
失误的根源，在于张海把最有价值、最值得保护的健力宝的品牌价值降低了。
对于为何会放弃健力宝十多年来的“运动饮料”形象，转而重新创造“第五季”这样的时尚品牌概念，张海一方的营销人员自有一套说法：“我们企业自己对健力宝的分析，认为它并不是一个完全的功能性饮料，它应该是一个大众化的饮品。只是因为此前与体育结下的不解之缘，使市场给了它这样一个定位。但调研证明，最终它是作为大众化饮料被老百姓喝掉，而不是作为运动饮料被喝掉的。”———因此，张海与蒋兴洲产生了创造“第五季”这样的时尚子品牌来收编健力宝原有产品的思路。
但显然，专家的质疑和市场的最终反应都证明了这一品牌策略的失败。
毫无疑问，人们十多年来认识的健力宝形象一直在淡化，很多人甚至不知道第五季是健力宝的。可以说张海虽然给健力宝带来了希望与活力，但是也给这个深入人心的老品牌带来了品牌价值的伤害。
概念之败：炒作谋杀了功能诉求
放弃了健力宝，张海把“宝”全压在了自己一手创造的“第五季”和“爆果汽”身上，其中不乏营销广告的大手笔，如猛砸3100万元在央视世界杯直播时播放“第五季”广告，请日本明星滨崎步做形象代言人……然而，虽然“第五季”抢过了健力宝的风头，但它本身并不成功。
张海给“第五季”创造的概念是“饮料界内永不衰落的第五季”———这是一种“概念营销”。
但他的“概念营销”显然没有脚踏实地。最明显的是内涵不清晰：一个品牌要有知名度和美誉度，要有更丰富的内涵。张海把收编原健力宝的所有产品包括茶、水、果汁等都叫“第五季”，完全没有功能诉求的表现，这就违背了产品核心价值的树立，是一种纯粹的炒作行为。
再看“爆果汽”，它是在追求时尚的前提下提出来的，采用了欧洲已经失败过的黑色包装，带给了消费者一种吸引眼球的新鲜感，在明星效应和广告效应下火了一把，在2003年销得非常好。但是，营销始终是以产品为基础的，如果产品得不到持久欢迎的话，所有营销都只能是短暂行为。因此，到了2003年下半年，爆果汽已经开始不行了。
渠道之败：资本纽带其实并不牢固
首先，张海入主健力宝后推行的经销商合作制在当时就是一个很有争议性的东西。经销商们投了很多钱进健力宝，双方形成了一个资本纽带，健力宝内部人员也承认，一开始时，他们颇多怨言。现在看来，不仅是开始，一直以来健力宝的销售模式在经销商订货与回款方面都存有缺陷，回款周期长、拖欠货款时有发生。这个合作制度不但没有使健力宝和经销商成为真正的战略伙伴，反而在经销商心里埋下了不满的种子。
当去年3000多名推销员在推动“爆果汽”销售方面作出不错的市场效果时，张海就开始冒进了，一下子把销售队伍从3000多人变成8000多人，并把市场细分为26种渠道，同时进军终端渠道。
而当一个产品在没有得到大众支持和欢迎的前提下，就贸然地把货铺到每一个渠道时，是一件非常危险的事情，动辄就形成大量的积压，同时大量的人员队伍、新增的仓库和运输车辆等也令运作成本大大提高。

Ⅱ 健力宝为什么卖的不好

简单点来说~1.公司管理不行 2.老总换了几个 3.品牌无定位 4.下面业务懒散 5.以前那些三水政府的人头有点问题。

Ⅲ 健力宝创建于哪年

健力宝集团与联想、海尔、美的、科龙等优秀企业一样，都是属于上世纪80年中期诞生，伴随着中国改革开放而发展起来的企业之一。 2004年，是联想的20岁周年，也是健力宝的20周年。然而，与联想、海尔、美的等企业相比，健力宝在20周岁生日时，却正经历着一场自创建以来最大的浩劫，且前途茫茫不知归向何处。 健力宝，这个中国最有影响力的民族品牌，自1984年诞生始，在经过了15年的长期辉煌后，开始走下坡路，并在2001年底被当地政府出售给私人投资者，由素有资本高手之称的张海等人收购。健力宝也演绎了一出国企变民营的典型案例，而将健力宝一手带大的健力宝创业元老——李经纬在健力宝被张海等人收购时则黯然退场，离开了自己为之奋斗了十几个春秋，洒下无数汗水的健力宝。 然而，变为民企的民族品牌——健力宝，在私人投资者手中并没有走上新的辉煌，而是在两年半后的时间里面临着一个巨大的生存危机。资本高手在治理实业两年多后，下课了。第一家香港创业板上市的国内企业——裕兴集团老板匆匆走到了健力宝的管理前台，又很快悄悄离去。随后传出向来是以民族饮料品牌的形象树立在国人心目中的健力宝要被台湾的统一收购的消息。又由于遭到包括员工在内的各方面力量的反应，统一收购被中止。 健力宝，20年。这里面的故事太多，这里面的感慨太多，这里面给人们的启示也太多！ 一、健力宝案例的历史背景 中国企业的20年也是中国市场经济不断走向深入和成熟的20年。 对企业来说，是运营环境不断变幻的20年。一方面，内部竞争环境越来越规范，企业不断寻求突破；另一方面，改革开放和全球化也使先进的竞争者不断涌入中国，得以占据先天的技术和管理优势。这两个方面的因素不断综合起来的过程，就是本土企业所要面对的竞争越来越激烈，生存环境越来越严峻的局势变化过程。 这样的环境变化对本土企业提出了更高的要求，因此需要企业必须有战略的眼光，要有更高的管理水平，要能够建立起良好的运营机制，要能够积极地培养人才，这样才能持续地取得竞争的胜利。现在经过了20年的风雨仍然健康地往前走的企业，例如联想、美的、万科等一大批国内优秀企业，无一不是这么走过来的，这是中国本土企业发展的一个定理。反观在过去20年里纷纷倒下的企业，根本原因无一不是违反了这个定理。 健力宝就是一个典型的案例。但相对于已经倒下起不来的其他企业来说，它又似乎是一个比较尴尬的角色，为什么这么说？ 第一，跟很多走不到20年的企业相比，包括他的同行曾经红极一时的天府可乐等相比，健力宝无疑是非常成功的。李经纬创出了健力宝这么好的品牌，虽然经历了这么多的风雨，但健力宝还活着。 第二，健力宝正处于一个艰难的命运转折期，未来存在着极大的不确定必性。在过去的5年多时间里，因为没有很好地适应急剧变化的竞争环境，没能确立自己正确的战略，没能建立有效的运营机制，提高管理水平，培养人才，在饮料市场快速增长的时候，健力宝不升反降，最后陷入经营的困顿之中。 健力宝为什么会走到今天这样的地步？原因是多方面的，这也正是《健力宝沉浮》这本书所要带给大家的。 可以说，中国企业过去20年发展历史中所出现的问题，健力宝都经历过了。 二、治理结构问题 早期的健力宝在治理结构上具有优势，但最终还是陷入治理结构的严重缺失危机中，无论是李经纬时代还是张海时期，健力宝的治理结构都是存在根本性的缺陷的。或许，我们可以根据以下图一、图二的公司治理逻辑来梳理健力宝过去20年的治理问题。 1、股东共识问题 张海时期，健力宝的几大股东是严重缺乏共识的，对健力宝的未来走向缺乏统一的认识，最后变成了互相倾扎。张海在接受丁秀洪采访时，从他的角度谈到了股东之间缺乏共识的问题。一个公司，特别是像健力宝这么大的企业，如果在股东层面都缺乏对未来发展的共识，可想而知，企业会出现什么样的情况。 健力宝：20年发展历程中经验与教训的集中展现 作者：佚名 来源：网络 日期：2006-4-29 21:39:12 2、制衡机制 张海在担任健力宝董事长兼总裁期间，独揽健力宝的大权，从董事会到公司管理层中的各个重要岗位均安排自己的亲信，公司缺乏一个有效的制衡机制。因为缺乏共识，又没有一个有效的制衡机制，张海包揽了健力宝的大权，最后导致股东之间缺乏信任，也影响了企业的正常决策。 3、领导者自律 无论是李经纬时代还是张海时期，作为主要公司绝对领导者的李经纬和张海，似乎都缺乏企业领导者的自律意识，在潜意识里这个企业就是他个人的王国，想怎么干就怎么干，到最后常常是不能用理性的思维来开展企业经营。例如张海安插了大量的未必是适合企业需要的人员到各重要岗位就是一个明显的例证。 二、战略的问题 盲目的多元化与国际化，是李经纬时代所犯下的致命性战略错误。李经纬的不相关多元化投资几乎让人眼花缭乱，李经纬的不相关投资甚至包括投资创办《新香港》这样的杂志。在多元化的投资方面，张海的毛病与李经纬几乎是一样的。资本运作的经历让张海在内心深处总跳动着资本并购的躁动因子，动用大量的经营资金去收购、收购再收购，几乎成了张海在掌管健力宝一年后的工作主旋律。 战略的迷失让健力宝模糊了自己的真正方向，最后也几乎断送了自己的主业。 三、管理的问题 无论是李经纬时代还是张海时期，管理的粗放是显而易见的。业务流程、绩效、人力资源管理等方面无一不是粗放型的。 缺乏系统的管理思维，业务流程不是以客户的需求为核心出发点，缺乏真正的绩效管理，在人力资源管理上不是以提升企业的素质为基本提前。 四、品牌与营销的问题 在不需要明确的品牌定位年代，健力宝通过独创性的产品与体育、公关营销获得了极高的品牌声誉。但在竞争者林立且强势品牌越来越多的新竞争环境下，业已树立广泛知名度的健力宝品牌缺乏清晰的市场定位，仍然沿用老套路进行品牌的耕作，即使是张海这个新生代的领导者对健力宝品牌同样缺乏应有的清晰思维，最后的结局是迷失在品牌丛林中。 而营销模式的落后与缺乏实际求是的思考是健力宝在李经纬时代、张海时期都陷入不同的市场困境的相同原因。 李经纬缺乏对健力宝战略性营销模式的思考并采取有效措施，而张海则是对健力宝的战略性营销模式进行了误判，采取了错误的合作伙伴制营销模式，从而让企业的渠道体系极度不稳定，不顺畅，缺乏效率。 五、资本问题 健力宝其实从来就不乏资本的青睐，只是在后来的资本光顾时，它已经越来越成为资本鱼肉的对象，而不是借助资本的力量实现品牌的更大提升和企业的腾飞。 李经纬时代完全有条件像其他国有企业一样通过国内包括香港股市去圈钱，从而为自己套到发展资金，但李经纬因为个人的喜好等诸多原因而将机会拱手让出，一而再，再而三地失去上市图钱的机会。 不过，即使健力宝即使实现了上市圈钱的目的，以它的经营水平，最终也仍然会如其他国有企业一样，陷入经营困境而张海本身是一个资本炒家，通过资本的手段获得健力宝的控制权，最后又因为资本的原因而被迫下台。张海在健力宝的资本运作不是一个实业家的资本运作，而是一个资本玩家的运作。

Ⅳ 健力宝将自身定位为运动饮料，这一广告的定位策略是什么选择题

力宝饮料广告策划书 策划客户：广东健力宝集团?? 策划机构：人文学院04级广告一班?? 策划小组：1组?? 策划组长：李雪?? 策划组员：李慧杰、葛遵豪、闫云沙 ?? 目 录?? 前言?? 企业概况?? 第一部分 市场分析?? （一）营销环境分析?? （二）消费者。

Ⅳ 健力宝的发展历程

健力宝成立于1984年，经过三十多年的风雨历程，已经成长为一个以饮料生产为主导产业，拥有享誉全国的知名饮料品牌——健力宝，并涉足制罐、塑料、包装、调味品、房地产等多种行业的大型现代化企业集团。
健力宝集团拥有多个知名品牌：健力宝、第五季、爆果汽、爱运动、A8、宝丰等，其中健力宝是饮料业务的核心品牌，已有二十多年的历史，在全国范围内享有极高的知名度。
新世纪，新篇章。未来，健力宝集团将进一步突出主业，以做代表中华民族文化的企业品牌为崇高奋斗目标，以健康产业为龙头，以打造百年民族品牌为己任，致力于建设一个强大的健力宝产业王国，再创民族饮料的新辉煌。 二十多年来，健力宝创造的“中国之最”达60多项，多次获得国家轻工业部优秀新产品奖，连续八年入选“全国五百强大型工业企业”，连续10年被评为“最受消费者欢迎的饮料”。
积极回报社会，推动民族进步，民族品牌责无旁贷。1996年，健力宝出资1000万元支持中国航天事业，1998年为希望工程一次性捐款1000万元，在全国建立了40所希望小学，援助1998年抗洪赈灾款物达1326万元。1984年至今，健力宝支持我国教育、体育、科技、赈灾等社会福利事业的资金达3亿多元。
从1984年的第23届奥运会开始，健力宝先后赞助体育代表团参加了4届奥运会，赞助第11届、第13届亚运会，赞助第六、第七、第八届中华人民共和国运动会等大型体育赛事活动。健力宝的成长见证了中国体育事业的成长和腾飞。
2002年1月，健力宝集团由国有企业成功转制为股份制公司。经过了一系列的改革与调整，新产品不断推出，业绩大幅提升，总资产也从改制前的37亿迅速增加到50亿。2005年10月公司与台湾统一集团结成战略联盟，加快了在国内市场的战略布局，品牌效益日渐提升。2007年1月8日，健力宝与世界知名饮料巨头加拿大Cott饮料公司举行签约仪式，正式成为Cott的亚太区饮料加工生产基地，健力宝开始拓展海外市场之旅。公司在不断提高自身发展的同时，在就业、税收、本地采购、技术引进、人才培养等多方面为地方经济发展做出了积极的贡献。 由广东健力宝北京怀柔分公司生产的新一代产品——Oligo（欧力多益生元）饮品07年4月初在北京地区上市。源于日本的Oligo，是一种低脂果糖，在国外被广泛应用于食品饮料的生产之中。Oligo有一个专用标志，它在未来数年中只能被有核准资格的企业添加到产品之中。而作为首批企业与国家公众营养与发展中心合作研发项目的广东健力宝，也是今后三年里国内惟一一家可以在饮料中添加Oligo的企业。健力宝还将推出增添Oligo新配方的其他系列饮品。因此业内人士认为，2007年健力宝的目标不止夏季饮料市场那么简单，健力宝在积极寻求上市机遇的时候推出新品并尝试复市可能，是在向资本市场释放企业正在良性运转的信号。
2008年健力宝推出了“1984健力宝”，是在1984年健力宝经典配方基础上进行反复试验，加入更多的蜂蜜，这也是中国市场上唯一含有天然蜂蜜的含气运动饮料，带有浓郁的蜂蜜香味，滋润清爽解渴，唤起消费者对健力宝美好的记忆，引起人们的民族自豪感和优越感，利用奥运契机,通过“盛事有我，国饮健力宝”传播主轴及健力宝大事记等相关联概念传播，引起消费者的经典回味及品牌联想。
2008年，健力宝第五季升级系列产品阳光果葩将开创果汁新纪元。阳光果葩是第五季升级系列产品，果葩，给人“高价值”的联想，令人联想到阳光、果园、新鲜，好喝又营养的果汁。阳光果葩是一种高浓度的、丰富的果纤融入阳光的味道，真实口感，天然营养，超越了低浓度果汁，富含膳食纤维，有果肉口感，实现了更真实的口感，添加悬浮果粒的人工形态，超越了果粒橙，更接近现榨，重新界定了好果汁的标准，它的产品诉求是，原滋原味，就像现榨。
2008年，健力宝含气运动饮料引导的营销主题是娱乐休闲：吃零食，就喝苹果西打。苹果西打是一款全新的苹果口感饮料，是中国市场上唯一的带有糖果香的能够生产口感纯正的苹果味碳酸饮料。以糖果香的概念来导入市场，概念新颖，糖果香是苹果西打有别于其饮料的重要特征。
2013年，健力宝时尚含气果汁饮料pal爆果汽新装上市，以“我平凡，我的口味不平凡”、“果有气儿，果真好喝”为主题推向市场！“爆果汽，让你一次爆个够！”在20世纪90年代曾经脍炙人口的广告语，曾经引领饮料潮流的黑色经典包装，曾经让你劲爆难忘的口感，爆果汽的名字风靡全国，在中国饮料史含气果汁的史册中画上了浓重的一笔。十年后的今天，健力宝“爆果汽”以全新的定位、全新的包装、全新的口味再次回归消费者的身边，誓要夺回含气果汁饮料的市场地位，让曾经的辉煌得以延续的传承，同时再次向市场释放健力宝强势回归的信号，宣誓其从未泯灭的雄心壮志！ 1984年：健力宝诞生，随中国体育代表团首次出征奥运会，一鸣惊人，被誉为“中国魔水”；
1985年：荣获全国最佳运动饮料、并成为人民大会堂国宴饮料 ；
1988年：获国家级科技进步二等奖（饮料业首获此奖）；1990年：北京亚运会中国队专用饮料；
1991年：在美国成立分公司，购入帝国大厦一层楼；
1984-1996年：连续四届成为奥运会中国体育代表团首选饮料；
1993年：中国常驻联合国外事接待饮料；
1994年：亚运会中国队首选饮料；
1995年：中国饮料酿酒业销售首位；
1996年：全球第一颗以企业命名的小行星“三水健力宝星”诞生；
1993-1997年：组建健力宝少年队赴巴西留学，成就中国足球“白金一代”；
1997年：中国驰名商标，销售额54亿元，中国饮料业第一；
1999年：中国饮料工业十强；
2000年：中国市场商品质量调查第一名；
2002年：世界杯赛事独家特约播出；
2003年：冠名中国健力宝龙队；
2005年：统一加盟，销售额12亿元；
2006年：销售额16亿元；
2007年：销售额达成18亿元；
2008年：拿下2010年广州亚运会赞助权，成为指定运动饮料；
2009年：健力宝亚运啦啦队全国选拔赛启动。
2013年：健力宝斥资近3亿元，一举拿下央视3个频道、安徽卫视、湖南卫视的黄金时段广告位，进行全天候的广告轰炸；网络广告投放到网络爱奇艺、优酷视频、腾讯新闻首页、手机凤凰网一些网络大亨广告位！

Ⅵ 健力宝运动饮料的发展历程

尽管中国经济改革开放的时间不长，但能够与改革开放一同顺利成长的企业却不是很多。而能够生存到今天的企业，大都已经成为中国各行业中的佼佼者。

健力宝集团与联想、海尔、美的、科龙等优秀企业一样，都是属于上世纪80年中期诞生，伴随着中国改革开放而发展起来的企业之一。

2004年，是联想的20岁周年，也是健力宝的20周年。然而，与联想、海尔、美的等企业相比，健力宝在20周岁生日时，却正经历着一场自创建以来最大的浩劫，且前途茫茫不知归向何处。

健力宝，这个中国最有影响力的民族品牌，自1984年诞生始，在经过了15年的长期辉煌后，开始走下坡路，并在2001年底被当地政府出售给私人投资者，由素有资本高手之称的张海等人收购。健力宝也演绎了一出国企变民营的典型案例，而将健力宝一手带大的健力宝创业元老——李经纬在健力宝被张海等人收购时则黯然退场，离开了自己为之奋斗了十几个春秋，洒下无数汗水的健力宝。

然而，变为民企的民族品牌——健力宝，在私人投资者手中并没有走上新的辉煌，而是在两年半后的时间里面临着一个巨大的生存危机。资本高手在治理实业两年多后，下课了。第一家香港创业板上市的国内企业——裕兴集团老板匆匆走到了健力宝的管理前台，又很快悄悄离去。随后传出向来是以民族饮料品牌的形象树立在国人心目中的健力宝要被台湾的统一收购的消息。又由于遭到包括员工在内的各方面力量的反应，统一收购被中止。

健力宝，20年。这里面的故事太多，这里面的感慨太多，这里面给人们的启示也太多！

一、健力宝案例的历史背景

中国企业的20年也是中国市场经济不断走向深入和成熟的20年。

对企业来说，是运营环境不断变幻的20年。一方面，内部竞争环境越来越规范，企业不断寻求突破；另一方面，改革开放和全球化也使先进的竞争者不断涌入中国，得以占据先天的技术和管理优势。这两个方面的因素不断综合起来的过程，就是本土企业所要面对的竞争越来越激烈，生存环境越来越严峻的局势变化过程。

这样的环境变化对本土企业提出了更高的要求，因此需要企业必须有战略的眼光，要有更高的管理水平，要能够建立起良好的运营机制，要能够积极地培养人才，这样才能持续地取得竞争的胜利。现在经过了20年的风雨仍然健康地往前走的企业，例如联想、美的、万科等一大批国内优秀企业，无一不是这么走过来的，这是中国本土企业发展的一个定理。反观在过去20年里纷纷倒下的企业，根本原因无一不是违反了这个定理。

健力宝就是一个典型的案例。但相对于已经倒下起不来的其他企业来说，它又似乎是一个比较尴尬的角色，为什么这么说？

第一，跟很多走不到20年的企业相比，包括他的同行曾经红极一时的天府可乐等相比，健力宝无疑是非常成功的。李经纬创出了健力宝这么好的品牌，虽然经历了这么多的风雨，但健力宝还活着。

第二，健力宝正处于一个艰难的命运转折期，未来存在着极大的不确定必性。在过去的5年多时间里，因为没有很好地适应急剧变化的竞争环境，没能确立自己正确的战略，没能建立有效的运营机制，提高管理水平，培养人才，在饮料市场快速增长的时候，健力宝不升反降，最后陷入经营的困顿之中。

健力宝为什么会走到今天这样的地步？原因是多方面的，这也正是《健力宝沉浮》这本书所要带给大家的。

可以说，中国企业过去20年发展历史中所出现的问题，健力宝都经历过了。

二、治理结构问题

早期的健力宝在治理结构上具有优势，但最终还是陷入治理结构的严重缺失危机中，无论是李经纬时代还是张海时期，健力宝的治理结构都是存在根本性的缺陷的。或许，我们可以根据以下图一、图二的公司治理逻辑来梳理健力宝过去20年的治理问题。

1、股东共识问题

张海时期，健力宝的几大股东是严重缺乏共识的，对健力宝的未来走向缺乏统一的认识，最后变成了互相倾扎。张海在接受丁秀洪采访时，从他的角度谈到了股东之间缺乏共识的问题。一个公司，特别是像健力宝这么大的企业，如果在股东层面都缺乏对未来发展的共识，可想而知，企业会出现什么样的情况。

健力宝：20年发展历程中经验与教训的集中展现

作者：佚名 来源：网络 日期：2006-4-29 21:39:12

2、制衡机制

张海在担任健力宝董事长兼总裁期间，独揽健力宝的大权，从董事会到公司管理层中的各个重要岗位均安排自己的亲信，公司缺乏一个有效的制衡机制。因为缺乏共识，又没有一个有效的制衡机制，张海包揽了健力宝的大权，最后导致股东之间缺乏信任，也影响了企业的正常决策。

3、领导者自律

无论是李经纬时代还是张海时期，作为主要公司绝对领导者的李经纬和张海，似乎都缺乏企业领导者的自律意识，在潜意识里这个企业就是他个人的王国，想怎么干就怎么干，到最后常常是不能用理性的思维来开展企业经营。例如张海安插了大量的未必是适合企业需要的人员到各重要岗位就是一个明显的例证。

二、战略的问题

盲目的多元化与国际化，是李经纬时代所犯下的致命性战略错误。李经纬的不相关多元化投资几乎让人眼花缭乱，李经纬的不相关投资甚至包括投资创办《新香港》这样的杂志。在多元化的投资方面，张海的毛病与李经纬几乎是一样的。资本运作的经历让张海在内心深处总跳动着资本并购的躁动因子，动用大量的经营资金去收购、收购再收购，几乎成了张海在掌管健力宝一年后的工作主旋律。

战略的迷失让健力宝模糊了自己的真正方向，最后也几乎断送了自己的主业。

三、管理的问题

无论是李经纬时代还是张海时期，管理的粗放是显而易见的。业务流程、绩效、人力资源管理等方面无一不是粗放型的。

缺乏系统的管理思维，业务流程不是以客户的需求为核心出发点，缺乏真正的绩效管理，在人力资源管理上不是以提升企业的素质为基本提前。

四、品牌与营销的问题

在不需要明确的品牌定位年代，健力宝通过独创性的产品与体育、公关营销获得了极高的品牌声誉。但在竞争者林立且强势品牌越来越多的新竞争环境下，业已树立广泛知名度的健力宝品牌缺乏清晰的市场定位，仍然沿用老套路进行品牌的耕作，即使是张海这个新生代的领导者对健力宝品牌同样缺乏应有的清晰思维，最后的结局是迷失在品牌丛林中。

而营销模式的落后与缺乏实际求是的思考是健力宝在李经纬时代、张海时期都陷入不同的市场困境的相同原因。

李经纬缺乏对健力宝战略性营销模式的思考并采取有效措施，而张海则是对健力宝的战略性营销模式进行了误判，采取了错误的合作伙伴制营销模式，从而让企业的渠道体系极度不稳定，不顺畅，缺乏效率。

五、资本问题

健力宝其实从来就不乏资本的青睐，只是在后来的资本光顾时，它已经越来越成为资本鱼肉的对象，而不是借助资本的力量实现品牌的更大提升和企业的腾飞。

李经纬时代完全有条件像其他国有企业一样通过国内包括香港股市去圈钱，从而为自己套到发展资金，但李经纬因为个人的喜好等诸多原因而将机会拱手让出，一而再，再而三地失去上市图钱的机会。

不过，即使健力宝即使实现了上市圈钱的目的，以它的经营水平，最终也仍然会如其他国有企业一样，陷入经营困境而张海本身是一个资本炒家，通过资本的手段获得健力宝的控制权，最后又因为资本的原因而被迫下台。张海在健力宝的资本运作不是一个实业家的资本运作，而是一个资本玩家的运作。

Ⅶ 请问健力宝第五季有什么品牌描述

“第5季”处于四季外的一个季节,专属年轻人的季节!第5季番石榴汁,引领新潮口味,富含维生素C,低卡路里的“超级水果”饮料,口感独特清爽

健力宝第五季-是深圳健力宝饮料公司旗下的一种品牌！第五季是“张海”系入主健力宝的厚积薄发之作。 为了迎合“第五季”的新鲜出炉，健力宝德国年世界杯的黄金广告位上，一掷3000万。在“第五季”的广告中，人们再也看不到健力宝的影子。一群酷酷的跳着街舞的各种肤色的动感青年，似乎在模糊健力宝的“体育饮料”的概念。 事实也证明了健力宝在体育诉求上的片面。虽然健力宝的体育诉求在90年代的中国着实火了一把，但也潜伏了巨大的危机。体育诉求的片面性，使健力宝丧失了一大部分的消费群体——女性消费者和非体育运动者。进入21世纪后，随着日韩流的入侵，全中国的青少年似乎一夜之间也酷酷起来，单纯体育诉求越来越曲高和寡，体育与饮料的勾连也越来越模糊。广告调查显示，健力宝的电视广告《李铁篇》成为了最失败的广告之一。
而与此同时，后来者的统一和康师傅则利用准确的产品定位和形象定位，加上完善的营销网络，在中国饮料市场上称王称霸，健力宝陷入了僵局。这个曾经占三水税收80%的大中型企业，在思考什么？
其实，健力宝的隐痛早就已开始发作。多年的粗放式经营，使健力宝的销售网络一片混乱；企业的多元化道路，早早地把健力宝陷入了一个无法自拔的境地：投资开发房地产、经营足球队以及药业占用了大量的优势资金，在某种。
发展起来的健力宝，成为了政府的重点大户。政府的参与与干预，说明了健力宝不仅仅是市场的健力宝，拉、帮、带造就了健力宝的不堪重负。20世纪末，健力宝要焕发出活力，就必须寻求改革——健力宝向民营资本抛出了绣球。
于是，健力宝历经了浴火重生的蜕变。张海的入主，昭示了健力宝的改革的到来。
张海改变了健力宝，也改变了健力宝以往陈腐的营销体制，也改变了抱着传统“体育”不放走到黑的思路。张海的视野，从熟悉的资本市场渐渐转向了陌生的饮料市场。
几乎所有的统一、康师傅媒体广告无一不是在突显年轻、时尚的新概念，以获得最大饮料消费群体——年轻人的眼球。统一的苏有朋的青春活泼，为统一的产品注入了清新的活力，苏的气质与统一绿茶所追求的健康清新不谋而合；和康师傅的任贤齐，率真和大男人的亲和力，使康师傅的“冰力十足”刚好吻合。两者在市场上的成功启发了健力宝。
于是，“第五季”应运而生。
第五季的广告思维很清晰：轻松、自我、叛逆、梦幻和时尚。为了迅速上位，第五季借势发力，模仿并嘲讽了康师傅一把。异常相似的广告情节，与一句“没料，就别耍酷“不仅使第五季带来了轰动的眼球效应，而且也把第五季拔到了与康师傅同一层面，营造了第五季的市场氛围。在广告中刻意弱化健力宝的概念，为第五季这个全新的品牌赋予了全新的内涵。
其实第五季的体育诉求依然没有变，只是从单纯的“体育”概念变化成为了“泛体育”概念。“泛体育”概念突破了狭隘框框，不仅清晰地表达消费群体的范围，而且使第五季更有张力和亲和力。

Ⅷ 健力宝的企业精神文化和市场定位是怎样的啊

健力宝落寞了，如果不改革，让内部团结，“中国魔水”必将成为过去。。。