雀巢公司营销综合分析

⑴ 试从竞争战略的角度分析雀巢公司成功的原因。

在雀巢市场上，雀巢咖啡的市场份额证明了其领导地位，所以雀巢公司回采取的是市答场领导者的战略。为了维护其领导地位，雀巢咖啡通过扩大市场份额、保护市场份额和扩大市场份额这一路径达到目标。
在扩大总体市场方面，雀巢通过地理延伸，将其市场触角延伸到世界各个角落，还通过提高消费量和消费频率来扩张市场，合理适量、简便易撕的包装对其销售量有很大的影响。
在保护市场方面，最好的方法就是不断创新，所以在反应、预期营销的基础上更应注重创意营销，在这方面，雀巢虽然擅长于研发新产品，但还是将主要精力集中在前两个方式上。为了防止自己主要的侧翼暴露在竞争者的火力之下，雀巢还必须降低成本，考虑在那些市场采取上面的防御战略。
在扩大市场份额方面，雀巢咖啡主要是通过实际的、可感觉到的品质来提高市场份额，其次新产品活动、产品的相对品质和营销支出方面都相对优秀，这就奠定了成功的营销组合战略。

⑵ 以市场营销中的4P来分析雀巢公司的市场营销战略

1、制造最方便饮用的咖啡；
2、满足大众消费需求的价格；
3、以商超为目标终端，渠道以区域代理为主；
4、促销以提供买赠促销、品牌促销、定价促销三种方式为主。

⑶ 我想要雀巢公司营销成功之处

你好！我是李承诺。

雀巢公司在中国的成功经营

在中国,一提起雀巢,无论是男女老少,"味道好极了"这句绝佳的广告词立刻会脱口而出,雀巢食品那甜美芳香的味道马上会浮现于脑海。不必多说,一个瑞士跨国公司的名字、商品、品牌和广告在拥有12.5亿消费者的中国如此家喻户晓，可见雀巢公司在中国已经获得了多么骄人的业绩与成功。

雀巢公司在中国的艰难创业
早在1908年，雀巢进入欧美市场之后，就把触角伸到了亚洲，并与中国建立了贸易关系。然而，当时只有中国上流社会极少数的人士才能品尝到雀巢的美味食品，而绝大多数平民百姓却不知雀巢为何物。这种状况一直延续了70年。1978年，中国某位部长参观了雀巢集团的一家工厂，在品尝了那里的精美食品之后，十分感慨，产生了要让中国大众都能享受雀巢食品的念头，于是建议雀巢公司来中国投资建厂。无奈由于当时特殊的政策环境和不同的经济文化背景，这个美好的愿望又被封冻了近10年。终于在1987年，雀巢公司经过与中国政府部门的艰苦谈判，获得了在黑龙江双城建厂生产的权力。工厂虽然是设在中国最北部最寒冷的一个最不起眼的小城镇，但是雀巢人把这次行动看作是公司为进军中国大市场而搭建起的一个试验平台。20世纪80 年代的双城还是一座很落后的小城，没有一条像样的路，电话是手摇机，与外界通话很困难，在银行开个账户需要等三个星期。局外人会想雀巢公司是著名的跨国公司，怎么会选择如此土气落后的地方设厂创业？觉得不可思议。但是，雀巢人眼光远大，考虑到当时中国市场的特殊性，考虑到想打入中国市场整整等了几十年，与这几十年的期待相比，这样的开端已经是来之不易了。

对目标的追求与成功的业绩
长期以来，雀巢公司一直坚持“在任何国家和城市的经营活动必须同时符合当地利益”的原则。在中国也不例外，雀巢人因为有了为当地民众谋求经济利益的良好目的，在追求长期和稳定的经济增长目标的同时，也一直为在中国设厂的当地居民的收入和生活质量的提高做着应有的贡献。当年双城市的老百姓对雀巢要在这片黑土地上建厂，起初还是无动于衷，但是当得知自家生产的牛奶要被公司收购，自己的收入将会增加时，整个地区欢腾起来，人们奔走相告。在此后的日子里，经常有一组雀巢专家来往于各个奶户家收购牛奶，奶户们的生产积极性被充分调动。在工厂运营的前12年间，当地的鲜奶年收购量持续增长，2001年达到近30万吨，致使双城雀巢成为中国最大的奶制品工厂。雀巢为当地农民提供了稳定的日常收入，约有17000名农户以及他们的家人和当地社区中许多人的生活因此得到了根本改善。2001年每人每天平均收入78元人民币，而且还不包括他们的其他农业收入。该地区农民的居住条件和基础设施也大大改观。公司还为900多名固定员工提供了富有吸引力的工作和培训。截至2001年雀巢集团为当地经济做出的贡献价值超过8.5亿元人民币，包括付给奶户的鲜奶收购款、购买原材料及能源和服务费用以及付给双城员工的工资。公司真正做到了建厂一个，造福一方。 在中国边远小城镇那么艰苦的条件下，雀巢人都能创造出如此引人自豪的业绩，此后乘胜进军中国的大中城市市场，自然是势如破竹了。经过十多年的创业和发展，看准了中国大市场的需求，研究透了该市场奶制品和其他产品资源以及人力资源的优势，获得了取之不尽用之不竭的人力和原料资源，加之公司自身拥有的雄厚资本以及技术和管理方面的优势，使得雀巢在中国市场追求的目标得以实现，在中国的业务已经进入持续盈利的轨道。至2001年，雀巢对中国的直接投资累计67亿元人民币。设立18 家工厂，并且全部实行现代化管理和经营。这18家工厂的销售总额已达75亿元人民币，其中向中国政府缴纳各项税款约为8 亿元人民币。

开拓中国市场的战略
1.注重品牌的宣传、推广和渗透是雀巢公司在中国取得成功的战略之一。 利用各种媒体（电视、电台、报刊和杂志）大力宣传公司产品，使得“雀巢”目前已经成为中国人民皆知的最驰名最受信任的外国品牌之一。在中国该产品涵盖了一系列按照国际上最高质量标准制造的产品，其中包括：婴儿米粉和麦粉、甜炼乳，婴儿成长奶粉，早餐谷物、速溶咖啡、咖啡植脂末、冰激凌、巧克力和糖果、瓶装水、饮料、汤料和烹调产品。雀巢集团下属的爱尔康公司也在中国制造和销售眼镜产品。 雀巢公司在中国市场从单一的奶制品开始起步，如今营销的产品品种越来越多，而中国的广大消费者一旦看到雀巢这个品牌的任何一种商品，马上想到的是质量上乘，安全可靠。说明公司的品牌在中国已经做到了最佳效果。

2.技术创新和研究开发是公司的主要着力点。 雀巢集团对于营养、食品、植物学以及食品质量和安全方面的研究具有130多年的历史和经验，在此基础上，公司一直致力于探索和追求食品加工方面的最新知识和技能专长。并用获得的高新技术来保证产品的高质量。雀巢自从在中国投资建厂之日起，就开始了将其在营养品和食品加工方面拥有的世界一流的专有技术和丰富的专业知识转让给中国的工作。雀巢人从不保守，因为他们充分认识到帮助了别人，也就等于帮助了自己。2000年，雀巢公司在遍布四大洲的20个研发中心里，其中有17个是食品和营养品研发中心。当年，集团在中国投入的研究与开发费总额为51亿元人民币。

3.以人为本的系统化管理是雀巢立于不败之地的根本策略。 “人和产品比制度更重要”这是雀巢作为著名的跨国公司所奉行的基本方针。在中国，公司一贯注重人力资源的培养和使用，首先实行的是人才本土化战略，在各个省市开办的分公司和工厂中，人才和员工主要是从当地招聘的。公司把员工的发展同企业的发展有机的结合起来，争取做到同步化，为员工营造良好的工作氛围。同时非常注重人才的培训，经常投入很多的资金来培训人才，培训生产主管和销售经理，为员工提供锻炼能力和得到提升的最大机遇，而且为同事间的沟通创造良好的条件。通过这些人性化管理来建设企业文化，最终实行系统化管理。 雀巢公司一贯强调“非中央集权制”的管理理念和领导模式，这也是其人性化管理的一种体现。雀巢集团的国际总部和控股公司登记所在地都是瑞士，如何做到总部集权和给予分公司最大限度的自由和独立自主，在这两者之间找平衡是每一个像雀巢这样的跨国公司都要面对和解决的问题。而雀巢公司的做法始终是总部制作出重大的策略和财务决策，对全球各个地区市场协调培训，拟定一些基本原则，为全球各区域分公司营造百分之百营运实力和弹性空间，各地区分公司力求以最小的差异执行总部的统一政策。

正是运用了各种灵活机动的战略，雀巢在中国虽然起步晚，但是起点高，发展迅速。1988年，雀巢公司和东莞糖酒集团有限公司成功的建立了东莞雀巢有限公司，主要生产速融咖啡及相关产品。1999年秋天，雀巢成功地收购了太太乐集团80%的股份，这是一家中国知名的调味食品企业。并且在中国鸡精市场占据主导地位。与太太乐的合作使雀巢在中国的业务得到了多元化发展，为公司在中国烹调品业务的发展树立了一个里程碑。之后，雀巢又于2001年与中国第二大鸡精生厂商豪吉公司合作，成立了合营1公司四川豪吉食品有限公司，进一步充实雀巢快速增长的烹调业务。

随着中国居民生活水平的提高，瓶装饮用水市场呈现巨大发展潜力，中国成为世界瓶装水消费大国。雀巢的饮用水业务原本就是强项，遍及全球130多个国家，拥有60多个产品品牌。这次公司审时度势，抓住大好商机，于1997年开始涉足中国饮用水市场。根据中国幅员辽阔，北方人喜欢纯天然水质，南方人爱喝甘甜绵软的纯净水等消费特点，雀巢迅速准确的将产品类型划分为南北两大块。并在天津盘山脚下和上海分别建立天然矿泉水和纯净水两个现代化生产基地。之后雀巢逐步加大饮用水业务投资，利用国际先进的生产技术和理念经验，在中国的产品品质和包装设计均达到世界一流水平，销售也呈现猛增之势，业务遍及全中国，取得了市场主动权。为进一步扩大规模，雀巢还在桶装水业务方面进行创新，制定了营销新策略，改变了传统的自行销售方式，与中国数百个分销商合作，更通过与饮水机生产企业合作等促销手段，扩大了市场份额。

雀巢公司为中国老百姓提供了美味食品，同时自己也获得了可观的利润，这时他并没有忘记取之于民，用之于民的道理。公司一直热心支持中国的种种公益活动。北京申奥活动对于中国人民来说是向全世界展示自己的头等大事，雀巢人也曾积极支持，2001年4月至6月，雀巢与全国少工委办公室合作，共同举办了“新北京、新奥运，大家一起来描绘”中国百万少年盼奥运千米长卷绘画创作活动，组织了北京、上海、广州、成都等12个城市的100多万少先队员参加。并赞助6名来自不同民族的少先队员代表，组团赴国际奥委会所在地瑞士，表达中国少年儿童支持北京申奥的美好愿望。雀巢集团也用这样的行动表明了投资中国、扎根中国的决心，以及希望中国持续发展和日益繁荣的美好愿望。

⑷ 雀巢公司的swot分析

列举一下，不分析了。
S－品牌知名度高，品名美誉度较好。
W－产品种类相对单一。
O－中国水质越来越差，中国人压力越来越大，所以瓶装水和咖啡前景看好。
T－竞争对手多，且实力都不弱，卡夫的咖啡很不错，农夫山泉的水很清。

⑸ 怎么做白酒销售

一、主导品牌推广策略的失误
无论何种企业,要想拥有自已的品牌进而创造名牌,首先必须从战略上找到扩充自己经济力的支点。而增强经济力的支点就是整个企业使用的具有主导作用的共同产品,也就是这个企业的主导品牌。白酒企业亦然。没有主导品牌的白酒类企业,无论其它资源发挥得多么淋漓尽致,最终必定是一个没有脊梁立不起来的企业。

中国的白酒企业似乎明白了主导品牌的重要性。然而纵观中国近几年酒业“名牌”大战,诸多“名牌”既然有了主导品牌却又为什么会出现昙花一现、英雄气短的场面呢?导致这种悲剧的原因之一,就是主导品牌的推广策略犯了不同程度的错误。

我们知道,酒业主导品牌在一个市场上的营销成功,必须经过导入期-培育期-成熟期-衰退期这一过程。如果说打出品牌需要的是综合力度的话,那么科学地处理好品牌交替规则是市场立于不败之地的技巧性掌握。我们不妨回顾一下雀巢咖啡60年代在日本市场上丢卒保车式的主导品牌交替策略:雀巢公司在日本上市的“雀巢金牌咖啡”和“雀巢卓越者咖啡”两个品种都是雀巢公司的优秀品牌。但雀巢人却懂得:在某个市场的推广中,一次应该主推一个品牌,首当其冲被重点推出的这个品牌就是此时的主导品牌,其它的为“附属性”品牌。由于卓越者咖啡先被日本消费者认识,并有了良好的销路,所以当卓越者正“火”的时候,为了扶衬主力品牌,雀巢人在广告宣传及营销实践中,自我设限,使雀巢金牌咖啡不能大行其市,雀巢金牌咖啡的营业额停留在主力产品——卓越者咖啡的二分之一上下。这种“丢卒保车”的办法,使主力品牌在有所衰退时,又有新秀在潜移默化中顶了上来。正是利用此种品牌交替策略,雀巢金牌咖啡在日本进口自由化后,才扩大市场,逐渐成为主力。后来取代雀巢金牌咖啡的雀巢总统咖啡,也是采用这种“丢卒保车”的人为限定销售通路策略。由此我们不难总结出正确的主导品牌交替策略:

1.开发主导品牌时,要有目的有计划地开发两种以上、级别档次品质相当的品种;

2.品牌市场推广时,要明确主导产品、次主导产品和附属产品;

3.旗帜鲜明地推出主导品牌,推出与控制相结合地定位好次主导的品牌,以防“后继断档”或“喧宾夺主”。此种主导品牌推广策略,不仅能使主导产品“万绿丛中一点红”,同时有一主导品牌的相伴,使得它与主力品牌宛如亲姊妹,消费者青睐主力品牌的同时,自然也对次主导品牌培养了感情,为日后次主导升为主导做了铺垫。

中国的白酒企业,尤其是曾经是“名牌”或者正在是“名牌”的朋友,你的主导品牌交替做得怎样?据笔者观察和总结,中国诸多白酒企业不仅没有“丢卒保车”策略,甚至根本没有“卒”,等“车”滑坡时,再急急忙忙地造另一个“车”。这样的败笔怎会不失去成熟市场长相续的机遇?

产品是子弹,渠道是枪杆。子弹使用不当是中国白酒业的第一大缺陷,而分销渠道的滥用和迷惑则是第二大缺陷。

二、分销渠道的困惑

在本人为多家白酒企业策划、咨询或培训过程中,几乎都会被问到同一个问题,“对于区域市场,是厂家直销好,还是选几家代理好,或是只选一家总代理好?”

这个问题始终困扰着有关营销管理人员,他们习惯于把诸如市场打不开、低价倾销等问题一古脑归罪于分销渠道的困惑。我往往以反问的方式回答这个问题:

△对于一个新市场,产品刚上市时,纵然选了10家代理商同时经销,低价倾销的可能性大不大?产品达到畅销期(成熟期)又会如何?下滑时又会怎样?

△厂家建立直销机构承担市场的全方位开发,厂家的综合实力是否允许?直销机构组建分销网与利用代理商现有的分销网相比,在整个市场经济指标的核算中哪一个更经济有效?通过反问,有关营销管理人员悟出了基本一致的答案:分销渠道的类型不存在好与坏,因为任何东西都有它的两面性。

分销渠道有长短、宽窄之分,宛如枪有长短、粗细之别,要根据子弹选择枪类。比如：一种高档次(150元/瓶以上)的白酒产品,你需不需要在广大的农村发展或建立分销网点?如果不需要,分销渠道就不需要那么长。另外,这个产品在一个普通的目标市场需不需要发展多家代理商?如果不需要,那渠道就不需要那么宽(粗)。

因此,在不同的营销阶段,综合产品、市场和企业有关资源因素,选择相应的分销渠道策略是走出分销渠道困惑的唯一出路。由于1997年下半年以来中国白酒市场已发生了质的变化,分销渠道的个性选择,越来越需要有关营销管理人员的判断和分析，于是中国白酒业现有的大部分营销管理人员瞪大了眼睛不知所措。

三、白酒业营销管理人员的结构性落伍

1998年底l999年初,中国众多白酒企业的营销人员惶惶不安:怕被削减掉——失业。笔者比较了解的几家大型白酒企业,营销人员被削减50%以上。难道厂家不需要营销人员了吗?或是营销人员真的过剩?有一点可以肯定:由于市场越来越难做,市场更需要营销人员,市场需要的是能够适应现代市场的有效营销人员。过去曾经“指点江山”的营销人员为什么一转眼没了用武之地?首先我们来分析一下——

1997年6月以前,中国白酒业的市场基本上是靠狂轰滥炸的广告砸出来的,厂家的广告力决定着业务人员的能力。因为有强大的广告支持,营销人员就容易找到吝户。广告攻势加客户就等于市场。所以那时的营销人员是去“抢市场”只需和客户搞好关系就行了:而实际上,广告攻势上去了,客户反而把厂家当作上帝。于是在没有“忧患”意识的营销过程中,营销人员麻痹了自己,忘记了学习,但却练就一身好“武艺”:吃、喝、赌等的综合指标绝对高于其它诸如彩电、电脑、医药等行业。这样的业务队伍素质,怎样去应付千变万化的商战风云?

1997年下半年以来,短短两年多的时间,白酒战以摧枯拉朽之势压垮了一批曾经如日中天的白酒企业。有企业老板自杀,更有企业经营厂长频繁更换,50%以上企业资不抵债。营销人员向老板要广告力度,老板抱怨营销人员没有了往日的雄风。在这种情况下,本人不得不残忍地道出病因:中国白酒业的整个营销队伍,大都面临着严重的结构性落伍!

现代的市场需要营销人员其有如下素质:市场调查能力、市场资源应用能力、市场预测能力、客户评估能力、分销渠道选用能力、营销利润有效控制能力、整合促销能力、综合分析能力等。试问仍沉浸在以“麻将”开路与客户建立关系中的营销人员,您具备吗?

四、无奈的抵账大决堤

欠债,几乎是所有白酒企业的共性,而严重拖欠包装公司及广告公司的款项则更是寻常。一般说来,彩箱彩盒的白酒在市场上的平均广告投入占成本的l0%以上,而包装物(箱、盒、防伪盖、标等)则占白酒成本的38%左右。也就是说,一个拥有年销售额一亿元的白酒企业,在包装及广告上的投入应在0.48亿元左右。据不完全统计和调查,年售亿元以上的白酒企业欠包装及广告公司的债务大都在500万元以上,有的高达3000万元以上。

不少广告公司和包装公司被拖得欲活不能、欲死不甘。他们不得不使出浑身的解数追债。由于白酒企业普遍存在着资金分配不科学的情况(相当比例的是严重亏损),拿不出人民币支付这部分债务。同时广告还得做,包装物必须用,无论从谁的角度出发都不能不想出一个“绝招”继续合作。有了！仓库有的是酒!几乎所有财务运作不灵的酒厂都找到了同一把钥匙——以酒抵债。不畅销的产品人家不要,那只有用畅销产品抵了。包装公司和广告公司急于变现,唯一的办法——低于市场价快速大甩卖。

据本人的总结,一个拥有200万人口的市场,有400件(1×6瓶)酒就足以将价位搞乱。我们按企业抵出500万元的货来折算:(按20元/瓶/出厂价)

4000件×6=2.4万瓶(扰乱市场瓶数)

500万元÷20元=25万瓶(抵价瓶数)

25万瓶产品倾销到市场上去,与2.4万瓶相比又意味着什么呢?

一个产品在一个市场一旦畅销,经销商们便担心“狼”要来了,殊不知有一匹最凶的“狼”是企业自身!

五、缺乏科学市场预测的盲目大生产

产品库存积压,是白酒业的共性,而积压的程度,却有大巫与小巫之分。

以销定产,企业皆知。新产品存在一定的短期积压很正常,关键是如何控制量和时间。令人遗憾的是,大多数厂家曾经畅销的产品存在大量的库存积压。本来可以赚钱的产品,却因为产品的产量积压导致流动资金的沉淀,从而引起财务运作的无奈及整个营销推广的不力,进而形成恶性循环的局面。

导致这种局面的原因,就是当企业将一种产品在市场上推广成功时,被“畅销”的胜利冲昏了头脑:既然畅销,何不尽情发挥,充分利用扩大生产?!殊不知物极必反,乐极生悲。

一个产品在市场上达到成熟期的开始,也意味着衰退期的即将来临。成熟虽然意味着收获,可收获却意味着不再有成长的饱和,意味着容差的丧失和容量的定格。既然成熟期的容量可以用固定数字来表示,那么超过固定容量数字的任何再生产,必定导致再生产的过剩,即产品积压。

因此,如何在产品成熟期进行科学准确的市场容量预测,从而依预测按计划生产是中国白酒业应该好好斟酌的常规性课题。

六、营销管理人员的农民营销意识

所谓农民意识,就是目光短浅,原则性差,感情用事,不能辨证地超脱自我,宗派思想严重。白酒业农民营销意识表现为:

1.人治大于法治。缺乏科学严格的业务管理法规，主要领导人随心所欲，“灵感”迭出，朝令夕改，独断专行。这种现象对企业危害最大的就是对客户的奖惩政策不统一，或者是统一而不执行，从而导致不公平。哪个区域的业务人员能“说服”领导，哪儿就能多得广告支持；哪位客户能让酒厂的领导青睐，哪位客户就能相应地得到政策倾斜。

2.可怕的“广告”比例承包。企业将市场对业务人员进行包干定点本没什么错，但将一定比例的广告投入权全权交由区域业务人员则是业务管理中的一大忌。业务人员可以提供广告促销方案，通过后要有人进行核实并监督执行，使广告费真正科学地投到市场上。遗憾的是许多酒厂领导忽视了“监督核实”这一重要环节，并错误地允许业务人员可以从客户处垫支后到厂里充帐。更糟的是只要不超过固定比例的票据就可以充帐。结果出现了这样的怪事：工资虽没发（没完成任务），可业务人员却有钱换上时髦的大哥大；业务人员本应监督和协助客户开发和保护市场，结果却变成了业务人员与客户联手欺骗厂家。

3.营销行为浮躁。不考虑企业实力，不分析市场情况，盲目追求“大”与“广”、“快”与“响”的名牌效应，往往表现在营销行为的左倾造势和拔苗助长。结果造成财务比例失衡，陷入不能自拔的深渊。具体表现为：第一，广告投入不核算，跟着感觉走，不以销售比例为依据，而以是否炸开市场为目标；第二，不注意与客户往为中的业务管理，情绪一来，小酒一喝，将大量产品无控制地交给客户“铺”市场，直接造成的呆账和死账数额惊人；第三，战线拉得太长，缺乏市场进攻规划，只是一味地全面占领，结果显得力不从心。

4.关系网太重。中国白酒企业在地理位置上有一个共性：大都坐落在县城、古镇甚至村庄，从建厂到发展到一定的气候，内部生产及管理人员多是土生土长。随着时间的延续，关系网当然会变得越来越复杂。一家酒厂的一位中层管理人员苦笑着向工坦言：“我30%的精力工作，70%的精力用于有效斗争，否则必定被淘汰或者不可能被重用。”

⑹ 雀巢公司的经营策略

长期以来，企业都是按照职能设置部门，按照管理幅度划分管理层，形成了金字塔型的管理版组织结构。这种权组织结构已越来越不适应信息社会的要求。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理，其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”，综合性管理部门的地位和作用更加突出，网络性的组织结构形成。传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级，而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。雀巢公司的模块组合营销，造就了网络型组织结构，也使雀巢公司具有了网络化的特点：一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源，对外部的资源优势进行重新组合，创造出巨大的竞争优势。