美的冰箱市场营销策略分析

A. 美的、海尔、格力营销渠道差异是什么有什么优缺点

海尔的营销战略:

1、先难后易：先抓“客户” 后攻“对手”。

海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔·波特竞争模型（它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象）中的“顾客”奉为“上帝”；视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。

2、先难后易：先攻占制高点再及其它。

在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。

3、先难后易：先把握战略枢纽再及其它。

毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽上把握战役；从战役枢纽上把握战斗动作。张瑞敏之“先难后易”实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统，然后再攻具体细节、子系统的。比如，按照他的3个1／3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：（1）有利于在全球范围内进行资源配置；（2）可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；（3）有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先难后易：先抓“能力”，后抓规模。

经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，这就是企业能力（尤其是核心能力）是买不来的；能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。“先难后易”作为张瑞敏的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，即先“抓强”而后“抓大”。

5、先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”。

要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。

格力的营销战略:

在家电领域，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而，不论是其他企业，还是行业舆论，都在寻找格力成功的原因。而多数企业以及媒体都把格力的成功归结于格力模式的成功。

因此，一些企业据此就急急忙忙调整市场策略，把格力模式作为学习的样板，也开始组建自己的各个区域销售公司。一时间似乎有一种扎堆儿学格力的势头。

不可否认，格力在行业整体陷入调整之际，还能够保持较高速度的成长，与其渠道模式不能说没有一定的关系。正是格力在渠道上的优势，敢在众多厂家面对不平等敢怒不敢言之际站出来向国美叫板，从而坚定了传统经销商与格力合作的信心。

格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。

既然实践证明格力模式是一个很好的营销模式，现在又有那么多的企业表明要学格力模式，那么是不是说只要学了格力模式，就能够像格力一样在市场上纵横捭阖？回答是：不一定！格力模式不是一种包打天下的灵丹妙药。

从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。我们知道，企业的经营除了营销模式，还受制于企业的发展战略、产品规划、品牌建设、企业文化建设等诸多方面，最主要的还是解决好发展战略问题。

格力稳定的发展战略是最有特色的，很值得力图赶上或者超越的企业学习。在发展战略上，除了格力一贯塑造的专业形象外，最突出的一点莫过于对品牌建设的持之以恒，不像有些品牌那样急功近利。另外与营销模式相比较，产品似乎更为重要。格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。

其实，在国内这样一个地缘广大、层次多样、消费能力差别明显的市场上，营销模式也应该是多样性的，适合格力的未必适合其他企业。格力模式也未必能包打天下，切合自己的实际才是最好的。海尔的专卖店加大连锁，美的的区域代理加直营，志高的两条腿走路，格兰仕“为你而变”的多种模式并存，都不失为有自己的特色。为什么非要套搬格力的营销模式呢？弄不好“画虎不成反类犬”，得不偿失更麻烦。

B. 冰箱排行 买什么牌子的冰箱好

电器是我们日常生活中必备的，在选电器的时候，有很多技巧性的问题，怎样选对适合自己的电器！我的建议是在商家做活动的时候，这时电器的价格比较优惠。

我当时选购冰箱的时候，受了销售员的影响，买回来以后，感觉买的大了，用不上，这真是浪费钱啊！

以上是我的个人建议，大家可以学习和借鉴。

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C. 变频空调是哪个公司先提出并且设计的买变频是格力还是美的好并且是哪个的技术更成熟和谁先在市场上销售

感谢您对美的空调的关注与支持！
1985年，“美的空调设备厂”成立，美的正式进入空调行业。

1992年，美的投入变频空调的技术研究。

1993年，美的开始与东芝合作，引进交流变频技术。

1996年，美的成功发布了中国第一台交流变频空调。

1998年，美的发布了中国第一台全直流变频空调，美的变频空调技术达到国内领先水平。

2004年，首台180度正弦波直流变频空调问世。

2008年，发动变频空调普及风暴，一举推出5大系列10多款180度正弦波直流变频空调，奠定了美的变频王者的地位。

2009年，美的变频空调被列入节能产品政府采购清单。

2009年5月，美的变频空调出口日本第150套下线，获得全球百万家庭的信赖。

2010年12月10日，美的成功研制全球首台Q-HAP太阳能空调，被评定为国际领先水平，成功填补白色家电利用太阳能光伏的空白。

2011年3月16日，美的第一千万台变频空调在武汉成功下线，并宣布计划在三年内停止国内定速空调的生产。

2011年4月20日，美的与东芝开利联手建立“美的-东芝开利变频技术联合研发中心”，全面掌握并将向全球输出变频空调核心技术。

2011年11月9日，美的启动全直流战略，宣布计划两年内完成所有变频空调产品的“全直流升级”，并同步推出8大系列24款全直流变频空调，全面拉开变频空调全直流升级大幕。

2012年8月，美的全直流变频空调成为行业冠军品牌。

2012年12月，美的全直流变频ECO节能技术通过“国际领先”专家鉴定，开创“一晚1度电”节能新时代。

如仍有疑问、欢迎向美的企业知道提问；在此祝您工作顺利、生活愉快！

D. 美的集团仅仅使用4P营销策略是否能够应对目前市场的竞争现状为什么

感觉就是用私皮，是否能鬼影对目前的市场竞争向长慎重的转播，就不适合清楚

E. 怎么做市场调查

市场调查是创业相当重要的一环.
市场调查主要是寻找目标市场可能的商机,
为自己进专入该商属业领域提供定性定量依据.
从加拿大的情况看,
现在创业或者兴办企业一点不做市场调查的生意人越来越少,
关键是市场调查的质量和方法,
对市场调查的深浅程度的把握.
有的人舍得花大价钱请专业市场调查公司来做,
有的人则是自己走马观花看一看而已,
这样市场调查效果就完全不同.
市场调查的方法很多,
在企业管理的教科书中有相当详细的论述.
但是从从小企业市场调查实用的角度,
可以从以下方面进行:
(1)
亲自考察市场.
如果要买下一个餐馆,
你可以到它那里观察几天的客流量,
甚至到它那里免费打几天工体经验餐馆的商业气氛;
(2)
查阅行业资料,
如统计年鉴﹑商业名录和专业报刊杂志;
(3)
与行业专家或者企业家交谈或请教;
(4)
参观行业展览会﹑新产品发布会﹑参加行业协会活动;
(5)
与有关顾客交谈;
(6)
听取亲朋好友对做生意和选择行业的看法;
(7)
联系进出口商.
将自己的产品在一个地点先经营着，主要还是自己到相应的地方查看，翻阅最新的网络资料！对其整理！

F. 名词解释：为什么服装要遵循实用价值美观这一原则 2，结构主义 3服装的美的哲学属性包括服装的_

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12、市场占有率：指企业产品的销售量占该产品市场销售总量的比重。 13、定性预测：是根据经验和分析判断对预测对象的发展变化总趋势和状态进行预测的方法。 14、组织市场：组织市场是指企事业单位、社会团体和政府机关等组织作为买主，以非个人
消费为目的的需求的集合。
15、生态营销：指企业以生态环保为经营理念，力求满足消费者绿色消费需求，实现商品生
产和营销的无污染化、无害化、清洁化的营销模式。
16、定量预测：根据历史和现状完整的统计资料，应用数学方法对预测对象的发展变化趋势
进行预测的方法。
17、市场需求潜量：指在一定市场环境条件下，当行业营销费用逐渐提高时，市场需求达到
的极限值。
18、家庭生命周期：指一个新家庭组建起至这个家庭解体消亡为止的整个时间历程。
19、营销信息系统：指有计划有规则的收集、分类、分析、评价与处理信息的程序和方法，
有效地提供有用信息，供企业营销决策者制定规划和策略的，有人员、机器和计算机程序所构成的一种相互左右的有组织的系统。
20、宏观环境：若把所有企业视为一个整体时，它们外部影响因素的集合， 21、微观环境：对个别企业有直接影响的，变化范围较窄的环境因素。
22、分群随机抽样：实现把调查对象总体分成若干群体，要求每群之间保持相同特征，而每
群内部则包含具有明显差异的各种特征的个体。然后按随机方法整群抽取样本。
23、分层随机抽样：把调查对象总体按照某种特征分成若干层次或类型，每个层次之间必须
具有显著的差异性，而每个层次内部各个个体又要有齐一性，然后在每个层次中随机抽样。
24、市场开发：指企业将其现有产品推入新市场，满足一些新市场需求。
25、密集型增长：指企业以现有产品或市场为基础，来提高市场占有率和销售额。
26、一体化增长：指企业将其营销业务拓展到产供销不同环节，以求得不断向深度和广度的
发展。
27、多角化增长：指企业尽可能增加产品种类和品种，跨行业生产经营多种产品和业务，扩
大企业生产经营范围和生产范围，是企业人财物资源得到充分利用的一种增长战略。

G. 美的集团的核心竞争力研究问题，急！！！！

你这10个问题是来比较专业的问源题，你问何主席，他都不一定能给你一一解答！
你的问题包含了美的制造和美的营销和美的空调，太范范了！
我是做美的营销的，从营销角度，美的公司产品的成功归咎以下几个字！
人 新人 推陈出新 年青激情的人在美的营销一线；
权 权力 高度放权 营销一线有着绝对区域权力；
钱 资源 市场投入
管 监管 过程监控

H. 如何在行业生命周期的不同阶段进行不同的投资选择

医疗器械行业大部分仍处于行业生命周期的初创与成长期，初创期需解决生存问题， 成长期发展问题严峻，行业生命周期的不同阶段商业模式关注点不同。与生物材料紧 密相关的医疗器械行业属于高风险行业，特别是处于开发、引入期的初创企业。在这 一阶段，成功的商业模式应该是能够通过提高产品的存活率，在先发上取得优势，并 顺利进入成长期，享受行业成长中带来的高额利润。而对于成长期的企业来讲，该阶 段将饱受生存与发展的双重考验（当前产品的生命周期呈现快速缩短的趋势，成长期 新产品研发势必要经理生存的考量）。成功的商业模式应该是更注重对成长空间维度 的拓展，最大化地创造公司价值。

创新的商业模式对于解决生存发展困局至关重要，也成为我们甄选投资标的的重要依 据。我国的医疗器械行业尚未建立起国际竞争优势，综合力量孱弱，成功的样本不多 而较高的风险因素在投资过程中绝不容忽视，医疗器械行业作为生物材料行业投资甄 选的依托标的，我们认为标的的商业模式是否具有竞争力更为关键。我们通过整理和 归纳相关材料提出了目前典型的医疗器械行业创新商业模式的框架，我们认为一个成 熟的商业模式它分为输入、平台整合与产出三个部分组成，而创新性的商业模式在此 基础上，拓展输入端生存维度，提升平台端空间维度，最终增强企业竞争力。 对于依托标的为生命周期的初创期的医疗器械企业，材料企业应该与“筛子”状开放 式商业模式企业合作，有利于材料供应商的规避风险增加确定性。 “筛子”状商业模 式主要特征是在研究阶段，通过与外部研发项目的接触拓展研发口径，引进风险投资 降低自我研发的风险。到开发阶段，引进已有的优异技术，降低开发失败的概率，缩 短其投放市场的时间。而且可以转嫁在研究开发阶段所产生的许多“副产品”给需要 的外部研发项目，实现资源的最有效利用。使得原来风险极高的研发项目从失败率高， 资源利用率低的“漏斗”状封闭式商业模式转变成了成功率高，资源利用率高的“筛 子”状开放式商业模式。

对于依托标的为生命周期发展期的医疗器械企业，材料企业应优先与其合作，同时应 当考虑该阶段企业商业模式是否足以支撑其未来“开疆拓土”的可能。进入生命周期 发展期的医疗器械企业风险显著降低，成长能力突出，材料企业应优先与其合作。这 个阶段的企业进入爬坡期，商业模式能否支撑其“开疆拓土”的可能对于成长标的选 择显得尤为重要。其次，这个阶段的企业依然面临二次研发等带来的风险，随着科技 进步推动的产品生命周期显著缩短，商业模式中类似风险的规避及完善就显得极为重 要，也应该在投资标的的选取中反复掂量。

材料市场及植入器械投资机会探索。 2008 年医改以来我国的生物医用材料和器械植入 产业的销售额增长率达 25%左右的复合增长速度，但远低于高达 35%的市场增长率，迄 今所占的全球份额仅 4%，与我国已经成为世界第三大医疗器械市场的地位极不匹配， 市场潜力巨大。我们看好已出具成熟商业模式的乐普医疗（300003）、鱼跃医疗

I. 美的制冷家电国际事业部海外销售发展前景

美的现在在国内是家用电器的巨头之一，实力很是强劲，而且国家对于家用电器也是专大力推广，如家电属下乡活动，所以国内未来的家电市场前景应该是很不错的。
至于要进军国外市场，也只能靠物美价廉。像日本车进军欧美市场，几乎就是靠量取胜，不可能在当地做出本土的品牌效应来。看看格力就知道，所以国外的家电市场想要做好，还是有很大难度的。
楼主的硬件条件应该说还是让人羡慕的，不要把自己定位成卖空调的，这样你就只能是卖空调的，要给自己的未来做一个规划，走技术路线，成为空调领域的外语技术专家，走管理路线，成为美的驻俄的高层管理，还是走外交路线，成为美的对外事业部的外交员。这样才能有所作为。
以上只是个人之言，仅供参考。

J. 美的集团营销渠道

1、1、美的空调渠道营销结构

（1）美的空调渠道营销基本框架
国内营销公司
↓
各片区销售公司
（华南、华中、华东、西南、北部）
↓
产品管理中心
（05年度已由34个增至43个中心）
↓
↓ ↓ ↓ ↓
代理商代理商代理商直营商
1区1代1区多代多区1代
↓ ↓ ↓
分销商…… 分销商…… 分销商……
美的空调的主要渠道营销结构如上图所示，主要就是“区域代理+直营”的营销结构，在这种渠道结构下存在代理商、分销商、直营商这3种客户类型。

（2）美的空调渠道角色详细分解
⒈代理商:美的空调的代理商1般分为两类，1类是区域代理商指代理某1固定市场区域，代理权利以行政地区为限。另1类是网络代理商指代理范围为固定的供销网络，代理的范围以供销网络为限。代理商负责指定区域内对指定分销商进行批发业务，供货单位为美的空调生产商的商业企业。作为美的的代理商必须有雄厚的资金优势，具备发达的物流配送系统及储存能力。具备开发市场的能力能对下级市场进行规划与操作，实现有效的市场通路维护的问题，主要指对分销商层面的管理与控制工作。能有效的解决渠道宽度问题，同时具备先进的管理能力，能有效的控制和管理市场。具备良好的市场服务意识，包括配送，售后服务，渠道成员培训，品牌推广，市场规范管理。具有批发工作需要的业务，售后，财务等职业相关的专业管理人才。能协助厂家进行网络开发，渠道维护，终端促销，品牌推广，销售政策执行及配合且商业信用高无异地销售，虚假工程记录。代理商所代理批发的区域不得重复和交叉，必须进行严格的区隔。
⒉分销商：美的分销商在指定区域内进行0售，其供货单位为指定代理商的商业企业，部分市场因市场开拓及经营需要，经美的公司确认，可进行批发业务，重点指面向3、4级市场的经销业务具有较强的资金优势和较好的融资渠道，有较强的品牌忠诚度，有1定的稳定性和合作的持久性，有较强的0售能力和工程机能力。有1定的市场潜力，深度覆盖当地的市场。分销商在指定的代理商处提货，未经美的空调公司的同意，严禁多头提货或随意挑选上

2、渠道问题
2006年，在空调产能过剩、无法继续依靠规模高速增长获取利润、经济增长方式面临调整的关键时刻，美的集团主动调整战略，经营思路从价格导向走向价值导向，从摇摆不定的渠道选择到依靠代理商销售体系为主，其中最大的转型莫过于渠道。
公司于2006年下半年在八个城市试点建立了合资销售公司，按设想当地经销商大约占80%的股权，美的公司下派的经营者大约占20%的股权，且具体经营主要由后者进行。在当时家电销售终端已经由大型连锁店完成一二级市场布局的状况下，强势厂商(包括格力)主动占据未触及的三四级市场，类似于“农村包围城市”的对广大乡镇市场有效渗透，并减少对家电连锁大卖场的依赖及二者之间的利益冲突。当然，“百花齐放”仍然是合适的战略。公司在自建渠道的同时并没有忽略大卖场在一二级市场的绝对销售优势，与各大连锁巨头的合作协议仍然继续着。就是这样的“两手抓，两手都要硬”的销售渠道战略，在自建渠道的过程中却走得不是十分的平坦。
自去年年底以来，美的电器风光无限：引进高盛战略投资者，收购冰箱业务，股价表现尤佳；前不久，商务部也通过了公司向美国高盛集团全资拥有的定向增发7559.52万股普通股，投资者给予了很高的市场预期指数。

但是，公司渠道问题却逐渐凸现。一方面是美的电器与其母公司美的集团之间的同业竞争业务规模已经高达40亿元人民币，突出反映在空调与冰箱业务上，其中，资产规模约为20亿元，收入规模约为20亿元；公司内部的同业竞争带来了很多的资源浪费，比如原本只需要一个产品宣传线，在同业竞争情况下，可能就要多浪费一条产品宣传线，同时，在销售上又要多耗费一笔渠道铺设资金；另一方面则是美的与部分三四级城市的代理商关系紧张，各自利益冲突比较明显。竞争者、代理商、家电连锁巨头等多方博弈问题让美的集团面临尴尬困境。这很大一部分原因是由于美的缺乏成套的家电生产能力以及品牌号召力还不够，导致其与中小经销商之间关系协调有点困难。这进一步增加了美的自建渠道的资源协调及利益方沟通成本。
目前美的集团在全国已经拥有三个层面近2000家专卖店，第一是美的集团层面的“大综合专卖店”，第二是制冷家电集团和日用家电集团二级平台专卖店，第三则是事业部层面的专卖店。这三个层面的专卖店很多渠道建设与营销资源都是重复性的，但是却各自为政。
突出表现在营销资源分配上太过分散，社会资源利用和整合力度不够。

3、区别
业内专家承认，中国的家电行业的各大市场，存在着惊人的相似性，彩电、冰箱等行业的成长道路可为后来的空调界借鉴。空调四强胜出决不是最终的结果，未来的竞争可能比以往任何一场战争更微妙，也更残酷。同质化的技术、同质化的产品、同质化的营销手段……在这个同质化的时代，创新能力的比拼将成为品牌之间竞争的关键！
目前四强中，海尔、美的、格力都是“老资格品牌”，其营销存在既有的惯性，如海尔持续其一贯的“服务营销”，美的和格力强调其技术和能效；奥克斯是前四中最有爆发力、最有可塑性的“年轻品牌”，但它目前还没有前三强的号召力和影响力。最终谁将赢得下一轮创新营销的胜利，现在还难以定论，但可以肯定的是，此轮空调品牌座次排定之后，空调行业的创新能力将是最值得期待的。
有业内人士谏言，长期以来，国内空调的高端市场都被国外品牌霸占，国内品牌大多都在低端市场苦打苦拼，这是目前中国空调市场包括家电市场都广泛存在的“营销死角”，而这一点能否成为空调行业今后实现差异化的突破点？据本次公布的《中国家电品牌零售终端竞争力监测报告》显示，中外家电品牌在卖场终端仍表现出截然不同的特点。国外品牌重视"展台表现"，不同城市、不同卖场都执行一套统一、完整的视觉表现标准，而国内品牌在“产品展示、现场吸引客流、价格表现、促销信息”等方面有优势，品牌展示则比较凌乱。
专家认为，即便国内厂商不会染指高端，精细化的终端建设仍是未来国内品牌需要努力改进的方向。零售终端的建设在很大程度上决定着消费者的最终购买。一段时间内，卖场终端的竞争仍将左右着今后中国空调品牌的格局