可口可乐的营销策划书

A. 百事可乐的营销策划读后感

对于百事的总体市场战略格局，基本可以阐述为：一类战略市场做直营，精雕细凿，二类市场设立辅销所，作经销商的协销工作；三类市场进行人员常态拜访管理，有潜力的做常驻人员管理。无论那种模式百事始终没有忘记对渠道的开发和控制，对渠道的掌控和管理是百事各级营销人员的核心内容之一。未来市场的竞争就是品牌和渠道的竞争，就象军队仅仅有陆军没有空军无法战斗一样。可乐提倡的3A法则（买得起，买得到，乐意买
）是真理中的公理，但事实确是很多城市的仓买当你买可口可乐的时候，店主常告诉你没有，当你要走的时候，他却说我再找找，然后就有了。面对陈列整齐的百事可乐，我想这就是可口可乐的渠道危机，品牌一点问题是没有的，消费者的指牌购买就是最好的注释，是他的促销、人员、渠道力出现了问题综合导致的。没有动力夯足的渠道推动力，再好的品牌也和销量没有太多的关系。笔者经常去终端检查各类消费品的陈列情况，并和店主谈一下各家的销售人员，倾听一下他们的看法和评价。经常有店主说：“虽说都是定期拜访，但百事的业务4天就能来一次，可口的业务往往得七天来巡店一次，同时可乐的业代穿的挺利落，说话也受听，就是不动手做事，百事的就不一样了，调整产品陈列，擦拭灰尘，甚至进狭窄的小库看库存，有促销通知的也很及时，所以你就不用问为什么在我的店里百事卖的好了。”在渠道规划和管理的缺欠之余，似乎企业的人力资源的素质提升和培训也同样的重要，高频率高质量的拜访往往就是高效额渠道掌控力，强势的掌控力带来的就是巨大的销量。

B. 百事可乐与可口可乐有什么市场营销策划

多元化的品牌策略 目前，百事可乐国际公司在中国市专场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美年达和属激浪。

可口可乐的旗舰品牌有可口可乐、雪碧、芬达、醒目、美汁源、原味茶饮料、冰露等。 就产品组合的宽度而言，百事的产品组合远比可口可乐要丰富。可口可乐公司的经 营非常单纯，仅仅从事饮料业。而百事公司除了软饮料外，还涉足运动用品、快餐以及 食品等。

C. VI是什么意思

VI全称Visual Identity, 即企业VI视觉设计，通译为视觉识别系统。是将CI的非可视内容转化为静态的视觉识别符号。设计到位、实施科学的视觉识别系统，是传播企业经营理念、建立企业知名度、塑造企业形象的快速便捷之途。

企业通过VI设计，对内可以征得员工的认同感，归属感，加强企业凝聚力，对外可以树立企业的整体形象，资源整合，有控制的将企业的信息传达给受众，通过视觉符码，不断的强化受众的意识，从而获得认同。VI为企业CIS中的一部分，企业CI包含三个方面。分为BI、MI、VI，三方面为行为识别，企业理念识别和视觉识别。

(3)可口可乐的营销策划书扩展阅读：

基本原则

有效性

有效性是指企业经策划与设计的VI计划能得以有效地推行运用，VI是解决问题学，不是企业的装扮物，因此能够操作和便于操作，其可操作性是一个十分重要的问题。

企业VI计划要具有效性，能够有效地发挥树立良好企业形象的作用，首先在其策划设计必须根据企业自身的情况，企业的市场营销的地位，在推行企业形象战略时确立准确的形象定位，然后以此定位进行发展规划。在这点上协助企业导入VI计划的机构或个人负有重要的职责，一切必须从实际出发，不能迎合企业领导人一些不切合实际的心态。

企业在准备导入VI计划时，能否选择真正具有策划设计实力的机构或个人，对VI计划的有效性也是十分关键的。VI策划设计是企业发展一笔必要的软投资，是一项十分复杂而耗时的系统工程，是需要花费相当经费的。

要保证VI计划的有效性，一个十分重要的因素是企业主管有良好的现代经营意识，对企业形象战略也有一定的了解，并能尊重专业VI设计机构或专家的意见和建议。因为没有相当的投入无法找到具有实力的高水准的机构与个人。而后期的VI战略推广更要投入巨大的费用，如果企业领导在导入VI计划的必要性上没有十分清晰的认识，不能坚持推行，那前期的策划设计方案就会失去其有效性，变得毫无价值。

统一性

为了达成企业形象对外传播的一致性与一贯性，应该运用统一设计和统一大众传播，用完美的视觉一体化设计，将信息与认识个性化、明晰化、有序化，把各种形式传播媒体上的形象统一，创造能储存与传播的统一的企业理念与视觉形象，这样才能集中与强化企业形象，使信息传播更为迅速有效，给社会大众留下强烈的印象与影响力。

对企业识别的各种要素，从企业理念到视觉要素予以标准化，采用统一的规范设计，对外传播均采用统一的模式，并坚持长期一贯的运用，不轻易进行变动。

要达成统一性，实现VI设计的标准化导向，必须采用简化、统一、系列、组合、通用等手法对企业形象进行综合的整形。

简化：对设计内容进行提炼，使组织系统在满足推广需要前提下尽可能条理清晰，层次简明，优化系统结构。如VI系统中，构成元素的组合结构必须化繁为简，有利于标准的施行。

统一：为了使信息传递具有一致性和便于社会大众接受，应该把品牌和企业形象不统一的因素加以调整。品牌、企业名称、商标名称应尽可能地统一，给人以唯一的视听印象。

系列：对设计对象组合要素的参数、形式、尺寸、结构进行合理的安排与规划。如对企业形象战略中的广告、包装系统等进行系列化的处理，使其具有家族式的特征，鲜明的识别感。

组合：将设计基本要素组合成通用较强的单元，如在VI基础系统中将标志、标准字或象征图形、企业造型等组合成不同的形式单元，可灵活运用于不同的应用系统，也可以规定一些禁止组合规范，以保证传播的同一性。

通用：即指设计上必须具有良好的适合性。如标志不会因缩小、放大产生视觉上的偏差，线条之间的比例必须适度，如果太密缩小后就会并为一片，要保证大到户外广告，小到名片均有良好的识别效果。

同一性原则的运用能使社会大众对特定的企业形象有一个统一完整的认识，不会因为企业形象的识别要素的不统一而产生识别上的障碍，增强了形象的传播力。

差异性

企业形象为了能获得社会大众的认同，必须是个性化的、与众不同的，因此差异性的原则十分重要。

差异性首先表现在不同行业的区分，因为，在社会性大众心目中，不同行业的企业与机构均有其行业的形象特征，如化妆品企业与机械工业企业的企业形象特征应是截然不同的。在设计时必须突出行业特点，才能使其与其它它行业有不同的形象特征，有利于识别认同。其次必须突出与同行业其它企业的差别，才能独具风采，脱颖而出。

审美性

好的vi设计能将原本枯燥的语言通过具有艺术性和趣味性的视觉图形表现出来，生动活泼的vi设计能吸引读者的视线，引发读者的好奇心.给人美感，让人心动，所以完美的vi设计有巨大的审美价值。

优秀的VI设计应具有强烈的视觉冲击力，且形式完美、装饰性强、创意独特，使人赏心悦目，让人们在愉悦中牢记其品牌含义。具有审美价值的VI设计，更能贴近人们的生活，有强烈的亲和力，让人们喜欢、耐看、易认、易记。vi设计在品牌时代广泛应用于各种传播媒体，它能有效引导大众的审美观念，领导视觉艺术的时尚潮流。

D. 房地产销售策划书(模拟的)

可口可乐为何活了一百多岁

咨询部假如可口可乐的所有公司所有财产在今天突然化为灰烬，只要我还拥有“可口可乐”这块商标，我就可以肯定地向大家宣布：半年后，市场上将拥有一个与现在规模完全一样的新的可口可乐公司。
——可口可乐公司创始人艾萨·坎德勒
世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生在美国，距今已有123年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至有“饮料日不落帝国”的赞誉。
全息介质营销理论认为，任何产品都有它的生命周期，都要经历导入期、成长期、成熟期和衰退期的时段。每一个时段都能代表着消费者的产品观念。产品生命周期的长短主要由传播力、传播的刺激度，消费者反应的麻木层次来决定。当产品在成长期和成熟期达到一定高度时，如果不及时的控制传播节奏及传播理念，产品会很快进入衰退期。可口可乐除了它本身独特的甘甜、爽口、刺激的口感外，可口可乐公司先进的管理理念才是造就它今天局面的关键。无论是广告、营销、渠道的方向，还是策划、战略、产品的创新都是成就可口可乐仍立于“塔尖”的重要因素。分析这些管理理念，对我们本土的饮料企业探索成功、寻求发展，必将有着重大的影响及深远的意义。
品牌的建立
广告是一种概念
在世界各地大行其道的可口可乐在其百年发展进程中，广告发挥了至关重要的作用，紧贴市场的广告策略为其建立最有价值品牌地位功不可没。而作为广告核心内容的广告语则是品牌定位的一种明确表达方式，通过各种传播媒介到达消费人群，一切有关市场的活动都应与其遥相呼应，相得益彰。
我们从可口可乐广告语变化来回顾世界品牌的发展历程，特别是在中国市场的成功经验，对国内企业会有一定借鉴意义。
请喝可口可乐
从1886年第一瓶可口可乐问世到美国本土第一家工厂建立，可口可乐处于初级发展阶段，需要更多的人去品尝可口可乐，“请喝可口可乐”成为其活动主题，在其后十几年里，虽不时会有新的广告语出现，但主要是从产品的功能层面去宣传，解渴、好味道、清凉等，如，新鲜、美味、满意就是可口可乐；口渴时的享受等。
挡不住的感觉
1978年第一批可口可乐产品进入中国市场，上世纪80年代第一家合资工厂建立，当时的中国处于改革开放初期，许多中国人还不习惯这种有“中药味道”的饮料，况且价格偏高。可口可乐把市场重点放在了几个主要城市，利用中国本土饮料渠道的优势，在夯实各项基础工作的同时，带来了全新的营销理念，在外来文化大举入侵的同时，可口可乐也以“贵族”的身份受到部分人的青睐。“挡不住的感觉”是当时最为流行的广告语，也表达了可口可乐要带给人们的一种精神层面的东西，实际上也代表着人们对西方文化的好奇和向往。
尽情尽畅，永远是可口可乐
1996年亚特兰大（可口可乐总部）奥运会应是可口可乐在中国市场最为辉煌的时刻。全国已有23家装瓶厂，可口可乐品牌成为最有价值品牌。产品经常供不应求，在中国市场每年保持20%以上的高速增长。
“尽情尽畅，永远是可口可乐”既表达了酣畅淋漓的感觉，又体现了可口可乐的自信和大气。
实际上这个时候可口可乐才真正找到品牌的核心内容ALWAYS（永远）。既有传统和古典，又不乏激情与活力。
每刻尽可乐，可口可乐
进入21世纪，可口可乐开始感觉到前所未有的竞争压力。首先是总部对中国市场寄予厚望，督促加快发展步伐，但随着国内饮料行业逐步成熟，以非常可乐、旭日升、健力宝等为代表的国产饮料抢城掳池，提前占据了许多二三级市场，分刮了许多青少年消费对象；消费者消费多样性，使得可口可乐不得不改变市场策略。
以不变应万变，还是以变应变？
“每刻尽可乐” 是基于当时的市场环境提出的
“刻”体现在时间上，表达可口可乐紧跟时代步伐，以谢霆锋、张柏芝等当红歌星为代言，目标锁定在青少年一代，以此达到抗衡百事可乐的目的。说明无论过去、现在和未来，永远是可口可乐。
“尽”体现在空间上，一方面公司从碳酸饮料向全饮料公司转移，全方位开发茶、果汁、水等产品，另一方面开发二三级城市，并开始拓展农村市场，价位越发趋于大众化、平民化。
最近几年，可口可乐更是与时俱进，不失时机地寻找市场机会。开展网络营销、体育营销等方式吸引消费者注意。同时根据一些事件产生的广告语也是值得称道的，例如：
抓住这感觉
可口可乐，节日倍添欢乐
看足球齐加油，喝可口可乐
春节刘翔的回家版。“每一个回家的方向都有可口可乐”也是每刻尽可乐的一个延伸。
综观可口可乐的发展历程，从广告语的变迁，总是与品牌的市场定位紧密相连，总结起来有如下特点：
★言简意赅的广告语不仅便于记忆，更能使人们容易产生品牌联想。
★广告语是根据当时产品所处市场地位、竞争环境等因素而制定的，是为市场拓展服务的。
★广告语是品牌定位的一种文字表达方式，可在文字表达形式上改变，核心内容和方向不要轻易改变。如非常可乐从“中国人自己的可乐”到“年轻没有失败”;从“非常可乐，非常选择”到现在的“有喜事，当然是非常可乐”，产品定位模糊，无法深入人心。
★一个品牌的产生过程是一个不断累积过程，是一个不断深入过程。从请喝可口可乐到每刻尽可乐，是前后相关联的，内涵逐步丰富。
很多企业在广告语问题上常感困惑，在“变”与“|不变”的问题上左右为难。“不变”很容易使品牌老化；“变”则很容易产生未知风险。实际上可口可乐的成功来源于长期明确的市场定位，特别是广告内容和形式的创新，赋予这个百年品牌新的生命和活力。
营销是一种方法
可口可乐认为：营销不应该是什么高深莫测的理论，而是一种能够应用在具体工作中，去帮助解决实际问题的行为。
可口可乐认为：营销，是一个组织用来促进其产品销售的所有行为。它包括战略和战术两个部分。
可口可乐认为：营销的意义主要表现在企业行为的两个方面，一是创造消费者的需求；二是强化消费者对品牌的认知。
可口可乐觉得营销并不神秘，总结可口可乐在中国获得的巨大成功，最主要得益于它的营销战略与战术相得益彰的完美结合。我们完全可以用“三种营销利器”来概括：即赞助、促销活动、合作店牌。
第一种营销利器：赞助
赞助是公共关系的一种形式，可口可乐通过赞助体育、教育以及文化等各类活动强化品牌形象，提升品牌美誉度，营造饮用氛围，从而促进其产品销售。纵观可口可乐的赞助活动，主要表现在以下几个方面：
(一)赞助体育活动
1.赞助奥运会。从1928年可口可乐开始赞
助第9届阿姆斯特丹奥运会那天起，到2000年在悉尼举办的第27届奥运会上，可口可乐参加了每一届的奥运盛会。作为奥运会唯一饮料供应商，可口可乐从饮料、火炬接力、设立国际奥委会博物馆、出版奥运歌曲唱片及历史书到电视台转播等项目的赞助，都显示出了一个全球销量最多的饮料品牌对一项关注者最多的全球性活动的无限热忱。
可口可乐在把“更快、更高、更强”的奥运精神注入到自己品牌的每个细胞的同时，人们已然开始对可口可乐产生情感利益：即喝下的不仅仅是一种饮料，更是一种“运动、奔放、向上”的精神，这些正好吻合了可口可乐“乐观奔放、积极向上、勇于面对困难”的品牌核心价值。因此，通过赞助奥运会，可口可乐的品牌和消费者紧紧地联系在了一起。
2 .赞助世界及中国足球。就全球范围而言，足球一直是可口可乐最重要赞助项目之一，也是可口可乐最为宝贵的市场资产。作为国际足联和世界杯的长期合作伙伴，从1974开始，可口可乐就成为每届世界杯的主要赞助商之一，可口可乐拥有在全球推动足球运动无可争议的领先地位。贯穿于足球运动的精神则恰恰是可口可乐品牌所一贯主张的核心价值。在中国，可口可乐对中国足球事业的支持，使可口可乐将其品牌在全球范围内与足球的渊源恰如其分地本土化，并由此建立起与中国球迷强有力的感性沟通模式。从2001年开始，可口可乐通过一系列围绕中国足球的公关推广活动，把中国消费者对可口可乐的品牌认知推向了一个新的高度。
（二）赞助社会公益活动
进入中国以来，可口可乐在支持中国体育发展的同时，也不遗余力对中国的社会公益进行着大力资助。1993年起，可口可乐在中国26个省捐建了52所可口可乐希望小学，捐赠100个希望书库，使6万多名儿童重返校园。从2001年开始，为千余名可口可乐希望小学的校长和教师提供专业的电脑培训。为希望小学提供后续扶持基金，并同时开始在全国兴建30个网络学习中心和52个多媒体教室及电视教学点。此外，可口可乐还与各地装瓶厂联合设立“可口可乐第一代乡村大学生奖学金”，资助678名从偏僻乡村奋发图强第一次考取大学的青年完成大学学业。时至今日，可口可乐及其装瓶厂已在中国公益事业方面投入超过三千多万元人民币。
2001年，在中国青少年发展基金会和捐助者可口可乐（中国）有限公司推动下，专门用于林地浇灌的全国保护母亲河行动的第一口井在河北怀来县天漠沙丘出水。这是可口可乐公司继2000年为当地捐助百万树苗后，再次捐款，在天漠沙丘周围打井5口，彻底解决百万树苗灌溉问题。作为营销策略，“取之于消费者，回报于社会，投身于公益事业”，为可口可乐的品牌赢得了良好的美誉度，同时也为可口可乐在中国的成功,奠定了坚实的社会基础。
第二种营销利器：促销活动
促销是什么？不同的公司、学者对促销有着不同的定义。可口可乐认为：促销是一种特殊活动，它向客户和消费者提供购买我们产品的附加理由。通常，它具有短期提升销售量和利润目标的功能。促销的主要作用是：增加短期的销售量，支持新产品或新包装；加强品牌形象，刺激消费者对产品的了解和需要；增加售点客流量和销售量并带给客户主要的利益。
可口可乐为提高产品的市场占有率与行业渗透率，非常重视促销活动的运用。促销与广告不同，广告为消费者提供了购买理由，促销却提供了购买刺激。对于可口可乐，促销可以分为三个层面：
(一)针对经销商的促销
针对经销商的促销是指可口可乐向其分销组织，主要包括批发商与零售商举办的促销活动。目的一般是为了获得或增加可口可乐系列产品的销量，或鼓励零售商在卖场中做某类特别的销售活动。针对经销商，可口可乐主要采取价格优惠与折扣的促销方式。此外，对经销商提供短期赊销支持、销售及生动化竞赛、免费旅游、季度抽奖等活动，用以激发经销商的经销热情。
(二)针对销售人员的促销
针对销售人员的促销，是可口可乐公司为激励销售人员对其系列产品做额外销售努力所采取的奖励措施。对销售人员，可口可乐通常采取奖励直接与销售业绩挂钩形式，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，或提供一定的福利奖励方式。
(三)针对消费者的促销
这种促销方式是制造商直接针对消费者展开的。目的是诱导消费者，促进其直接购买本品牌。由于针对消费者的促销是决胜售点的“临门一脚”，所以在这里我们将着重把可口可乐针对消费者的促方式做详细阐释。可口可乐针对消费者的促销方法主要有：
1.免费品尝
主要用于新产品上市或进入一个新市场之时。免费品尝可以给消费者提供试用产品的机会，其目的是把产品直接送到消费者手中，特别是可以吸引那些目前并不饮用可口可乐产品的消费者惠顾。
2.特价销售
在特定时期，阶段性地降低价格用以促进销售的方式。特价销售，一般是在节庆日及软饮料销售旺季，或在竞争激烈时采用较多。
3.增量包装
产品的售价不变，但包装容量有所增加。
4.联合促销
是指可口可乐和其他生产厂商或其分销商合作，共同进行广告及共同推广产品的行为。比如，2001年可口可乐与方正电脑合作，共同推出“可口可乐——方正电脑动感互联你我他”大型联合促销活动。在活动中，消费者只要购买可口可乐产品，就有机会赢得方正电脑。
第三种营销利器：合作店牌
走在大街小巷，我们很容易就能看到一些超市、食杂店，以及餐厅、酒楼自身招牌的两侧或是单侧，往往带有可口可乐的中文或英文标志。这些带有可口可乐品牌名称的售点招牌就是“合作店牌”。合作店牌是由可口可乐公司出资制作，免费赠送给客户，用来挂在售点，或者作为商店自身装饰的一种行为。合作店牌是可口可乐所独创的一种营销形式，并由于可口可乐的成功运用，乃至引起了业内一些其他企业的纷纷效仿。合作店牌的出现，可谓是将万千优点集于一身。
渠道是一种形式
我们都说营销是要发现与满足消费者的需求，但消费者的需求总要落地，在消费场所去满足，而从企业到消费场所的途径就构成了渠道。消费者的需求绝大部分是本身就已存在的，营销人员是能够通过一定的营销工具或途径来把握，进行挖掘与发现的。但消费者这种需求则有可能在非常不同的地方去实现，如将喜欢在餐饮场所喝啤酒的习惯带到家里来，从而形成另外一个消费场所，进而形成一条新渠道。所以，消费者需求在不同环境、不同场所上获得满足，将使企业的渠道构建越来越复杂。
百年品牌的成功最主要的是品牌的成功，但百年品牌在全球范围内仍是不止步地增长，应该说是与渠道构建及开发有很大关系。可口可乐公司了非常好的证明：公司主张的产品“无处不在”，实际上就是除了进行渠道深挖之外，不断地开发新渠道的结果。
可口可乐公司20世纪70年代进入中国。这三十多年来，一直在渠道方面探寻自己的本土化开拓方式：从1979年重返中国时只进入高档饭店渠道，到一步步将玻璃瓶可口可乐送进街头巷尾，到后来的批发集贸市场的全面流通，到现在的所有学校、饭馆、公园、机关团体、机场、车站，甚至到美容院、修车铺……可口可乐公司让业务员和渠道系统深渗到每个角落的策略，让其产品真正达到无处不在。到现在，可口可乐产品在中国有些城市已达到铺货率高于100%。有些点并不是销售其产品的售点，而这些地方恰恰又在销售可口可乐的系列产品。
总之，开发新渠道，问题不在于我们的产品如何好，招商政策如何优惠，渠道模式如何新颖，企业决心如何大以及资金如何雄厚，更多在于首先是亲近消费者，然后发现消费者的消费需求，从而发现以前未发现的、独有的渠道资源，并且企业也要以与渠道共荣、共建、共应竞争为使命，才能使渠道为其所用，渠道资源被其所占有，新渠道也会层出不穷并为企业的营销作出贡献。
一百多年的可口可乐，正是在人性中寻找到一个积极的价值观，然后通过无数个不同时间的成功营销，让一时的成功累计成品牌的百年不倒。
理念的定位
本土化：是一种灵活
如今的可口可乐已成了一种全球性的文化标志，但在风靡全球的同时，可口可乐仍保持着清醒的头脑，没有固执己见地一味传播、销售美国观念，而是在不同的地区、文化背景、宗教团体和种族中采取分而治之的策略。比如可口可乐公司的广告口号是“无法抓住的好感觉”(Can’t beat that feeling)，在日本改为“我感受可乐”(I feel cola)，在意大利改为“独一无二的感受”(Unique sensation)，在智利又改成了“生活的感觉”(The feeling of life)，广告信息始终反映着当地的文化，在不同时期有不同的依托对象和显示途径、生成方式，无一不是随着具体的时空情境而及时调整自身在文化形态中的位置。在中国，可口可乐更是淋漓尽致的体现了这一精髓。
推广：以本土形象、本土文字、本土活动为依托
可口可乐虽然是国际品质、国际品牌，但在消费者眼里，却永远是邻家风范，完全没有遥不可及的感觉。当我们看到的都是“DELL”、“PANASONIC”、“NESTLE”等英文标识时，我们见到最多的却是中文的“可口可乐”、“雪碧”、“芬达”等字样，在任何一个销售的终端里，可口可乐公司也要求必须是中文标识而不是英文标识正对着消费者！
推广只有以本土形象、文字、活动为依托，本土化才能渗透到骨子里。2003年的奥运会火炬接力，虽然在北京有好几个奥运会TOP合作伙伴，但真正做到深入民心的可能只有可口可乐公司一个。排开现场的气氛营造、活动开展、人手一面中国的小国旗外，可口可乐还制造了一批纪念罐来纪念这次盛大的中国国内的火炬接力活动，可口可乐北京公司的宋泰山总经理甚至还担当了火炬接力手。
国际化意识下的本土VI展示及形象，并不会抹杀国际品牌的国际形象，反而是相辅相成。“最本土的就是最国际的”，反过来“最国际的一定也可成为最本土的”。
广告：明星必须能与我们面对面心贴心
可口可乐公司并不绝对信奉超级巨星，就像宝洁公司也很少用超级明星做广告一样，广告告知并不是自古“超级明星一条路”。在近期的广告里面，可口可乐的本土化实施力度越来越大，成果非常突出，吸引消费者效果再现。无论是刘翔还是腾海滨，在国内，最终风头应该都盖过了贝克汉姆、珍妮杰克逊等大牌国际体育和娱乐明星的广告效应。
当然，还有最近在电视中热播的刘翔、S.H.E、潘炜柏、余文乐系列情景广告剧，都是邻家大男孩、大女孩及老百姓最喜闻乐见的一些情节安排，非常有感染力，非常贴近民众。其实，可口可乐的本土化还有更深一层的含义，那就是无论是产品、代言人，都与各地的消费者没有距离！
当然，这里还不得不提的是，可口可乐公司还在每年元旦春节前后运用了人见人爱、体现中国民俗的阿福形象，节庆之日，贴在家门口，握在手心上，那份浓浓的本土文化之情，有谁能挡得住呢？
多元化：是一种巩固
《远东经济评论》曾有一篇评论说，可口可乐是一家有悠久历史的公司，也是世界上最成功的公司之一，但它正在重塑自身。尽管怀抱着最有价值的品牌，但这家苏打水生产商正在向所有可饮用产品领域进军，试图将自己改造成为一家本土化的“全面的饮料公司”。在亚洲，可口可乐的这种多元化战略体现的更加明显。因为亚洲碳酸饮料的受欢迎程度从来就无法同美国和欧洲相比。甚至是在最发达的市场，如中国香港和韩国。亚洲消费者每人每年消费的碳酸饮料不到100罐，而美国人要豪饮395罐。所以，可口可乐亚洲国家的总经理们一直对采用“本土化思维，本土化行动”战略热心有加。仅去年，可口可乐就在45个亚洲国家推出了15种新饮料品种。
在中国，可口可乐也正在向一个多品牌、全面的饮料公司方向发展，并且其多品牌战略已初见成效。据最近由国家统计局和中华全国商业信息中心对全国各地30个省市的1100家大型零售企业调查结果显示，可口可乐全年销售额在碳酸饮料行业排名第一，雪碧、醒目、芬达分别排名第二、第四、第五。可口可乐系列产品在中国市场上成为最受欢迎的软饮料，占有率达35%。
中国营销20年：为何没有自己的可口可乐
这个问题确实值得我们回味和思考，中国营销20年，我们抓住了4P、4C不放，不断挖掘新需求，不断开发新产品，结果呢？我们的产品丰富了，不仅数量越来越多，而且品种也是越来越多。但我们却在这不断地细分中迷失了。如果要问，你所推崇的营销最高境界究竟是什么？
像可口可乐一样做营销
这里并不是说像可口可乐一样做品牌。如果讲做品牌，做公关，做媒体投放，做广告片，做活动等，这都是技巧，或者更准确地说，都是有组织的技巧。而更值得佩服的是可口可乐产品线的单一化。在一片细分的呐喊中，在到处要求关注消费者需求的浪潮中，可口可乐呈现在我们眼前的始终是一样东西——可乐。这才是真正的经营战略！ 当市场上，看到娃哈哈的非常咖啡可乐在市场上折腾得上蹿下跳时,为什么可口可乐依然没啥反应？
看看可口可乐和宝洁，一个不出新产品，一个却不停地出新产品，哪个在中国市场表现更好？答案不言而喻。宝洁前两年在某些市场还被丝宝打得“溃不成军”，被迫降价，而可口可乐和百事可乐呢，这两家的价格完全在他们的操控之中，因此它们的利润状况也好得多。
中国的制造业，学了这么久的营销和品牌，似乎是把别人的“皮毛”扛回了家。
所以我们看到在中国的快速消费品行业里，在中国人的产业舞台上，经历过各种各样的争斗，但在本质上并没有出现真正的巨无霸产品和企业。
谁有机会成为中国的可口可乐
中国与国外的情况不同，任何产品无法突破文化隔离。
如现在的白酒无法形成50亿元甚至上100亿元的规模，最主要的原因是大家都在将产地或者区域特色做为品牌的核心，在形成所谓鲜明定位个性的同时给自身设置了大认同的规模障碍。于是我们大谈“区域化营销”，因地制宜等等。但此时很多人忘记了，这种隔离在很大程度上，是我们自己给自己套上的枷锁。
品牌是产品价值的识别和认同符号，品牌主张能够覆盖多少区域和群体，决定了产品能够达到什么样的规模。所以能够走向可口可乐的品牌，一定是大俗大雅的，决不是什么历史、年份、风雅之类人为捏造的东西。它一定是精神和心理可以共鸣的感受，因此从这个意义上讲，现有市场品牌中的“民牌”比“名牌”可能更有机会冲到50亿元，甚至更多。
品牌有认知属性，而大俗大雅的品牌有最广泛的内涵认知，只有通俗简单的才是能上下通杀的。
同时阻碍中国品牌成为可口可乐的一个重要障碍就是：现在大部分品牌所用的渠道无法承载数十亿乃至上百亿的销售规模。对于有些企业而言甚至这是最主要的原因。“随处可买、价格基本一致”是对渠道的基本要求，就像可乐一样。只有实施“大区域严控、区域内流通、重点终端辅销”的渠道模式才能成就中国的可口可乐。因为“规模利润”是企业至高的追求。在这条“规模”的道路上，资本整合、品牌整合、渠道整合将是大势所趋。
中国自己的可口可乐虽然现在还没有出现，但我们相信在未来10年至20年间，它一定会出现。

E. 有没有人知道百事可乐和可口可乐的营销合作公司是哪家就是PR公司，帮他们做市场营销策划的

跟他们合作过的公司有好几家呢，我知道：
EK上海易征心营销策划机构

F. 假如你是可口可乐中国区的市场负责人，现在要策划一个以2019“狗年”为主题的营销方案

2019都过去了。还行销什么，哈哈，狗子的最好饮料是可乐呢

G. 业务员和销售员有区别么

业务员和销售员有区别:

1、工作方式不同

业务员更多是指做主动销售的，主动销售是上门跑得，俗称行销。偏重于与消费者或代理商接触、开发、沟通、谈判、签约甚至回款。

销售员是被动销售，是站柜台的，俗称坐销。货品放在货架上让消费者买是被动销售的事。

2、工作职责形象不同

销售员指的是他只是售卖产品，也就是一个超市或是一个公司的卖货的，他只是销售。他的一言一行不代表公司。

业务员那就不一样了，他所说的话一言一行代表着分司，分司的行象，公司的企业文化，营销理念。是通过业务传播给公司的每个合作伙伴和每个销费者。

3、定义不同

业务员是指负责某项具体业务操作的人员。比如，负责采购的人员、负责销售的人员等等，在制单时，都可以称为业务员。

销售员就是以销售商品、服务为主题的人员。就狭义而言，销售员就是要挖掘出人们的需求，换言之，销售员也就是运用一切可能的方法把产品或服务提供给顾客，使其接受或购买。

(7)可口可乐的营销策划书扩展阅读：

业务员工作内容

1、及时安排好打样。要按客户的要求，书面详细列出打样单。

样品完成后，应仔细审核样品，寄出前，必须拍照存入电脑档案。如果是新客户，样品是否向客户收费、收多少、快递费是预付还是到付，需请示经理，由经理决定。

总的原则是：如果是少量样品，样品免费，运费到付。

如样品数量较多，应考虑样品收费，运费到付。

2、严格把握“核价单”，精确地报出美金销售价格。一般情况下，核价单只要掌握两种就可，一种是“一般贸易核价单”，一种是“进料加工核价单”。

3、积极主动与客户保持联系，促使客户及早下订单。样品寄给客户之后，应在快递网页上查阅客户是否已经收到样品，确认客户样品收到后，应立即发信给客户，非常客气地询问客户对样品的评价，询问客户是否有下订单的可能。

4，客户下订单后，业务员应在第一时间整理出中文订单，并立即下发到有关部门。

销售员岗位职责：

1. 负责产品的市场渠道开拓与销售工作，执行并完成公司产品年度销售计划。

2. 根据公司市场营销战略，提升销售价值，控制成本，扩大产品在所负责区域的销售，积极完成销售量指标，扩大产品市场占有率；

3. 与客户保持良好沟通，实时把握客户需求。为客户提供主动、热情、满意、周到的服务

4. 根据公司产品、价格及市场策略，独立处置询盘、报价、合同条款的协商及合同签订等事宜。在执行合同过程中，协调并监督公司各职能部门操作。

5. 动态把握市场价格，定期向公司提供市场分析及预测报告和个人工作周报。

网络-业务员

网络-销售员

H. 百事可乐与可口可乐的市场营销策划

世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。

新可乐挑战老可乐
世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。

百事可乐的一代
这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。
但是，这一切都是在1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。
第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母M和Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，BBDO 公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母M的百事可乐，而标有字母Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和BBDO 公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母M有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。
1983年底，BBDO 广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔•杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97％的美国人收看过，每人达12次。
几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格•金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格•金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格•金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。
百事可乐只有30多岁的经理约翰•斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。A•C•尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。

色彩：红与蓝
实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。
可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“Pepsi Cola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。

从真空地带着手
百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口可乐挑战。
与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德•肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。
在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。
70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。
在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。

另一种多元化
由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。
自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7.5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1%。直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。
百事可乐就幸运多了。它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。
当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。
百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩•卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”
百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。
百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。该年度A•C•尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全球销售额为292.92亿美元，位列《财富》98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188.68亿美元，排名在201位。

可乐在中国
由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。
百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：
1．以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲A联赛，同时，合同规定，禁止其他饮料企业进入甲A联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。
2．集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
3．并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。
4．多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。
自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。
百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50%。但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。
1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。
但是，以百事可乐勇于向强手挑战的精神、杰出的经营销售经验，以及人才云集优势，百事可乐公司绝不会甘居人后，好戏还在后头。
点评
百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。
当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。
当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。
在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。
最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。
但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例，现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。
其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。现在，在台湾，占软饮料市场60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。
这正是我们需要向百事可乐学习的。