1. 宝洁公司案例分析
宝洁公司品牌失败案例分析 品牌延伸的三大危害 《英才》文•路遥
三载的努力，一朝化成泡影，而同样的故事又上演了。一如几年前的润妍，宝洁公司三年花费10亿力推的沐浴产品激爽(Zest)，以停产退市告别中国市场。
恐怕没有人能想到会是这样的结局。2002年6月，当宝洁公司推出激爽的时候，以其特别的路演吸引了无数媒体和大众的目光。甚至引起了营销界关于“事件营销”的讨论。
但宝洁公司如今却无奈地宣布：“出于长远发展的战略考虑，宝洁公司已经决定从2005年7月起，停止激爽的生产。”
至于失败的原因，宝洁公司“激爽”品牌的中国对外事务部公关经理王虹这样解释：从市场份额上看，“激爽”沐浴露远远不如“舒肤佳”和“玉兰油”，集中精力做大后两个品牌是公司此次进行资源整合的初衷。
想当年，激爽曾以一个新品的姿态闯入全国沐浴品牌前十名，并拿下了接近2%的市场份额，甚至公开与沐浴产品老大六神叫板。
但消费者并不买账。数字显示：激爽品牌的市场占有率一直徘徊在3%左右，其在超市与对手六神的竞争，也基本以失败告终。这相比于三年10个亿的广告投放来说，显然是一个高投入低回报的产品。
专家分析
激爽的失败，其中一个原因在于其广告诉求的超前性。类似“新奇和刺激的体验”的沐浴概念并不被普通消费者接受，因为，目前中国大多数消费者对沐浴的概念还停留在清洁除菌的层面。
竞争必然导致优胜劣汰，这是再平常不过的事情。因此，激爽品牌的失败是正常的。正如人不能因噎废食，不应该因为一两个品牌失败，就归咎于宝洁品牌战略的失败。
除激爽外，宝洁旗下还有3个沐浴品牌：玉兰油、舒肤佳和飘柔。其中前三者都是采取的品牌延伸策略，即在原来成功的大品牌基础上进行品牌延伸。
拿海尔来说，集团将“海尔”这个品牌从电冰箱延伸至洗衣机、微波炉、热水器、电脑、手机等众多产品，利用了原来海尔的品牌优势，这是一种品牌延伸。
品牌多元化则是细分市场的一种策略。它不一定是跨行业或产业的。像宝洁，它是在家化领域里，只是针对不同的细分市场，它不是使用同一个品牌，而是使用不同品牌。
激爽品牌在沐浴市场没有成功，只能说这个激爽品牌的市场定位有问题，所以消费者不买账。但这不是宝洁品牌多元化的问题。
中国的企业，要警惕的就是多元化过程中的品牌延伸策略。尽管品牌延伸策略在产品投放初期有不少积极作用，但是长期看来，会带来三大危害：
第一，品牌延伸会损害已有的成功品牌，人们会觉得你不务正业了，原来的品牌会逐渐变得模糊和令人不可信。
第二，品牌延伸同时会连累你的新产品，人们会认为你不是干这行的料，因此，对于新产品，品牌延伸使人们产生不专业的形象，这对新产品没有好处。
第三，品牌延伸意味着多元化或推出更多的花色品种，违背聚焦战略和专有战略，分散了公司有限的资源，结果是一样也做不好。
所以，以海尔和娃哈哈的品牌延伸策略为例，这很可能给企业带来负面影响，极有可能损害既有的品牌。这是许多中国企业应当警惕的、也是应当向宝洁公司学习的。
2. 在线等!~求分销渠道的案例
卡特彼勒公司在中国市场分销渠道分析
http://info.jctrans.com/wuliu/aljx/2005728113033.shtml
宝洁的案例
作为庞大的消费品生产商，宝洁公司与零售商和批发商却从来没有处好过关系。相反，许多年来宝洁公司素有运用高压的手段来行使自己的市场权力的名声，没有足够地去重视转售商的想法。1992年初，宝洁公司与这些转售商的关系明显恶化。驻步购物连锁店（Stop & Shop）在东北部有119家杂货店，它的董事长气愤地说：“我们认为宝洁公司像绝大多数独裁者那样完蛋。”在有几百英里以外明尼苏达州国际瀑布城，保罗贝克（Paulbeck）的超值（Super Value）公司的副经理也持这种看法：“我们应该取消它那些蹩脚货，如一半的汰渍洗衣粉，然后说‘现在来看看是谁把你放上货架，又是谁会把你给取下来。’”
引起这些强烈指责的原因是宝洁公司采取了新的“价值定价”政策。根据这个新计划，公司开始取消大多过去曾提供给转售商的较大促销折扣。同时，公司还把这些产品的每日批发价目表价格削减10~25%。宝洁公司认为价格涨落和促销运动已失去了控制。在前10年中，贸易折扣平均增长3倍多。制造商的营销资金中有44%用于贸易促销，而再早10年只有24%。
制造商变得依赖于价格导向型贸易促销方法来使它们的品牌不同于竞争品牌以及刺激短期销售量的增长。反过来，批发和零售连锁店也纷纷因时而异，等待制造商的“好交易”。许多批发商和零售商实行“超商购买”，即在制造商价格促销期间囤积居奇，进货数量大大超过其销售能力，然后在促销结束之后立即以较高的价格卖给消费者。这种超前购买使制造商的生产成本居高不下，并且大大降低了促销运动的效率。宝洁公司的工厂为了能和由此导致的巨大需求变动保持一致不得不随时做出调整。同时，超级市场需要更多的购买者来找到最好的价格，还需要额外的仓库来存储“便宜”货。宝洁公司声称只有30%的贸易促销资金确实以低价的形式抵达消费者手中，而有35%流失于低效率，另外的35%落到了零售商的腰包里。行业“促销病”还传染给了消费者。疯狂涨落的零售价教会消费者购买减价品，而不是教会他们评价每种品牌的优点，因此腐蚀了消费者对品牌的忠诚。
通过价值定价，定洁公司试图重新恢复价值以及品牌的完整性，并开始断绝商业和消费者对折扣定价的依赖性。但是，这种战略导致了宝洁公司销售渠道内的剧烈冲突。折扣是许多零售商和批发商的“面包和黄油”，它们采用以特殊低价从宝洁公司购来的产品做每周减价销售，以便吸引关心价值的消费者走进商店或超市。另外，零售商和批发商还依赖折扣进行超前购买，从而赢取高额利润。并且，尽管卖给转售商的产品平均成本没有变，但是转售商却丢失了它们控制的而不是宝洁公司控制的促销资金。因此，新的系统使宝洁公司对它的产品如何营销具有更大的控制权，但减少了零售商和批发商定价的灵活性。
宝洁公司的这一战略很危险。它使一些重要的销售商店与公司处于对立面，并使竞争者有机会利用宝洁公司的促销禁令大肆宣扬自己的特价。宝洁公司有它巨大的市场影响力为依靠，并且认为零售商承担不起减少某些广告做得很凶的有力品牌，如汰渍洗衣粉、佳洁士牙膏、福尔杰咖啡、潘婷洗发水和象牙肥皂。但是，即使是宝洁公司的规模和力量也遭到了严峻的考验。一些较大的连锁店，如A&P、平安（Safeway）和瑞特安（Rite Aid）药店，开始精选宝洁公司的产品，去除了一些不重要的品牌，如普莱尔（Prell）和格利姆（Gleem）。中西部的批发商“注册杂货商联合会”，在宝洁经营的300多种宝洁产品中取消了大约50种。其他无数的连锁店正考虑把宝洁品牌从抢眼的好位置放到不显眼的货架上，同时用更有利润的私牌或竞争者品牌代替宝洁的位置。全国最大的比发商超值公司也经营零售店，它在一些宝洁产品上增设附加费，并且减少订货，来弥补它所说的利润损失。
尽管引来如此剧烈的反应，宝洁公司还是坚持自己大胆的新定价方法。公司认为价值定价以其较低和更稳定的成本和价格将有利于各方，即生产商、转售商和消费者。许多转售商甚至还有竞争者在旁冷笑，认为宝洁公司将重新采用价格促销手段。宝洁公司说，许多最大的零售商，尤其是那些已采用每日低价策略的大众综合产品经销商如沃尔玛公司，喜爱这一新系列，而且事实上还提倡这一方法。
宝洁公司在修正被扭曲的商业定价系统过程中的挣扎证明了销售渠道中合作与冲突的巨大力量。很显然，为了各方的利益，宝洁公司和它的转售商应紧密地合作，营销产品，赚取利润。但是，渠道经常不通畅，冲突和权力之争有时会激化。近几年，由于越来越多的产品竞争有限的超市货架，以及零售商凭借扫瞄器提供的市场信息获得了更大的决定力量，平均渠道的权力已经转移给了零售商（或许这样说有些过分）。采取新定价政策的宝洁公司看起来是想夺回一部分失去的市场控制权。但是赌注是很大的；新计划要么是使宝洁公司彻底修理了批发商和零售商做生意的方法，要么便会减少宝洁公司的市场份额，逼它撤退。在短期内，这一种突会使各方均有所失损。从长期来看，这一种冲突或许有利于该渠道，帮助它成长和完善。
3. 宝洁公司是采用什么样的分销渠道
营销渠道分两大系统：
代理经销：区域代理、地区经销、分销批发三种等级。（属于传统通路渠道）
特贩直营：直营分公司。大型百货卖场、连锁超市与便利店、政府机关等需要统一议价采购的单位。
4. 宝洁公司的营销渠道
现代零售渠道，传统渠道（分销商渠道）