营销策划麦肯锡

❶ SWOT的营销策略、案例等等

SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
SWOT分析的步骤：
1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
SWOT矩阵：
优势劣势

机会so战略（增长性战略）wo战略（扭转型战略）
威胁st战略（多种经营战略）wt战略（防御型战略）

竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位

竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失

公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。

资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？

影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
（1）建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。

当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。 案例分析某公司电子商务分公司SWOT分析某上市公司是国内家电、电子、通讯、网络服务等领域的大型制造企业，多年来虽名列国内电子行业百强前茅，但在主体家电业务方面始终处于行业市场第五、六名的位置。公司希望尽快成长为全国最强、世界一流的企业，并邀请麦肯锡咨询公司对企业进行深入调研、咨询和建议。根据麦肯锡公司的咨询建议，即通过电子商务的方式，优化年度60亿的可控采购来实现成本控制、并提高企业盈利能力和市场竞争能力的目标，该公司于2000年7月成立了电子商务分公司（简称EB）。EB经过三年多的运作，尽管在帮助总公司成本控制上取得了一些成绩，但是对于总公司提高盈利能力和市场竞争能力的作用还没有得到充分体现，而且电子商务模式在更大范围的进一步深入实施遇到了很大的阻力和障碍。在这种情况下，对EB进行SWOT分析，清晰把握EB的优势、劣势，看清周围环境所呈现的机会和威胁，对于如何实现成立EB的原定目标、探求如何更好地利用电子商务手段为总公司服务，是非常必要和重要的。
二、基本情况

EB通过社会招聘熟悉IT技术或运作模式的人员担任总经理和组建各部门。EB对内服务于总公司负责采购的资财部，为总公司资财部建立平台买方会员身份、建立网上元件和产品目录、设定并执行电子采购，以及采购数据的采集和报表订制、通过平台向供应商发放订单制等等；EB对外服务于供应商企业，为供应商企业建立平台卖方会员、进行操作培训、开设专用电子邮箱等等。EB除了根据实际的网上采购为总公司带来的原材料、器件的采购成本下降幅度计提一定比例的费用作为收入外，还征收供应商企业的平台服务年费，另外通过向企业提供网上广告、利用平台向供应商企业提供实现其自身电子采购、利用技术经验为其他企业进行搭建电子商务平台的咨询和实施等等方式进行多方面业务探索。
EB引进了国际著名的某公司的电子交易平台系统，也是该公司第一个中文版的电子交易平台系统。汉化工作由系统供应公司承担。尽管在汉语用词上没有完全符合国内的习惯，但是这个系统至今在全国企业级的电子交易系统中仍具有明显的技术优势，但是成熟的平台产品在客户化方面受到系统源代码保密的限制，而且以后的升级还得依靠该公司。
EB发现，在卖方会员构成方面，现有供应商和潜在供应商分散分布在全国各地，而且大部分标准元器件的现有供应商都处于产品技术成熟、管理水平低下的状态，网上交易的必要装备和设施不全；另外由于总公司在家电行业市场中的第二方阵地位和较苛刻的采购结算制度（六个月商业承兑汇票支付），又很难吸引能适应电子商务运作的高水准供应商。
同时，由于总公司资财部已习惯于由采购员进行货比三家的面对面采购，整个信息通道和管理模式如果完全按电子商务的要求进行，将彻底改变资财部的现有运作流程和工作方式。而且，EB是以熟悉电子商务技术和应用的人员为主要构成的，对总公司主体家电电子行业并不了解，总公司资财部为了稳重起见，坚持电子采购和传统采购双轨制，以避免电子采购不成熟带来的诸多不可预见的问题。
实践证明双轨制确实在初期起到了一个很好的保险作用：能通过传统手段有效提醒那些没有电子交易经验和习惯的卖方企业及时查收订单，但是却也大大增加了额外运作成本，电子采购的作用没有得到充分体现，一些供应商也因此有了依赖心理，对网上交易的通知和结果不配合，态度也不积极。
另外，总公司资财部通过电子采购平台仅仅使用了平台招标一种采购功能，用于对部分元器件年度采购进行框架协议对象和订单分配比例的确定，至于具体的采购操作还是沿用传统模式进行，电子采购平台提供的目录采购、在线洽谈等多种采购功能都没有被启用。仅就这样，EB根据资财部要求，对所有数百种可采购元器件中的二十几种元器件进行了在线招标，比原先采购的进货成本有9%~65%不同程度的下降。但是在其他对内、对外的服务项目推广上几乎毫无进展。
此时，总公司在国内的主要竞争对手企业也相继开始建立自己的电子采购平台，大部分通过自主开发软件，量身订制了一系列符合企业实际情况的系统，意图通过平台来控制自己的采购环节、下降成本，当然由于技术的不成熟，在使用中经常出现各种问题。另外，第三方电子商务服务平台也开始在电子元器件行业出现，更多的元器件供应企业能有机会通过第三方平台与采购企业实现电子交易。
随着电子商务技术的不断进步和应用的不断普及，越来越多优秀的元器件供应商已经拥有了相当成熟的网络沟通设施和电子交易条件。而与此同时，家电电子行业也从低端产品的简单价格战步入了新技术和新功能的高端产品的多层面价格竞争阶段。

三、分析模型适用依据

从基本情况不难看到，EB正处在艰难的境地。对此，我们需要很好地了解外部环境对EB所能提供的发展空间（机会）和构成的约束条件（威胁），并及时掌握EB现有的使企业赢得竞争的要素（优势）和妨碍企业赢得竞争的因素（弱势），通过分析，以EB内部在能力上的优劣势差来利用环境机会、削弱威胁，才能清晰把握今后应该选择的发展方向和所采取的具体措施，因此，我们选用SWOT模型来进行分析。

四、SWOT模型建立与分析

EB的内部要素主要包括平台技术、功能价值和价值实现情况，还包括团队能力和平台服务价格等方面，根据实际情况，从EB的内部要素我们不难汇总出相关内部要素对比同行竞争对手电子采购平台的优势和劣势：
相对竞争对手的优势（S）：
1、 平台技术水平领先、功能完整
2、 收费低
相对竞争对手的弱势（W）：
1、 现有人员不熟悉总公司家电电子主业务
2、 平台利用率低
3、 平台客户化开发少
另一方面，EB的外部要素是：对内服务对象（总公司资财部）、对外部服务对象（现有和潜在的供应商企业），以及平台系统提供者和社会上电子商务的大气候，根据现实情况我们汇总了外部要素对EB造成的机会空间和威胁：

外部环境的机会（O）：
1、可选供应商企业数量多
2、供应商信息化程度不断提高
外部环境的威胁（T）：
1、总公司资财部对电子采购的认同不足
2、现有结算条件苛刻、采购量小
3、系统升级、改变成本大
根据初步汇总的各要素，我们可以看到，由于现有的EB人员不熟悉总公司家电电子主业务，使得在就传统采购移植到电子商务模式问题与供应商、总公司资财部进行协作沟通时存在知识、理念上的隔阂，既没有帮助企业抓住外部供应商机会，也很难及时、有效改变总公司资财部对电子采购认同不足这个威胁约束存在的状况；而且正是这同一个约束因素，造成了平台利用效率方面的劣势。因此，追根寻源，现有人员不熟悉总公司家电电子主业务是限制EB生存和发展的最重要因素。

尽管结算条件苛刻、采购规模不大是总公司和外部供应商之间的问题，但在客观上决定了供应商企业通过EB很难获得良好的价值回报，这将大大削弱平台服务收费低的优势价值；由于同样的原因，尽管可选供应商众多、供应商信息化程度正在提高，但是大部分优秀供应商很难愿意与总公司合作。因此，现有结算条件苛刻、采购量小是另一阻碍EB发展的要素。
整个电子采购平台的技术架构是引进著名国际公司的成熟系统，这样的系统不对客户开放源代码，任何设计系统内核的修改、调整都必须通过系统供应商来完成，以后随着社会电子商务大环境的改善，系统的整体升级也离不开原供应商。如果EB要自己扩展新的客户化的功能，只有通过驳接外挂系统来实现，而这又牵涉到一个接口平滑的问题。所以成熟的系统一方面能使企业在使用中避免不必要的技术风险和常规的功能不足，另一方面在客户化二次开发和技术升级方面会给企业带来额外的成本。
从上面的分析我们不难看到，现有人员不熟悉总公司家电电子主营业务是一个严重的劣势，使EB无法通过所拥有的技术优势和平台收费优势来利用外部供应商机会促进自己发展，促成并强化了主要的外部约束限制的威胁。因此，对EB，首先必须削弱或消除现有人员不熟悉总公司家电电子主业务这个劣势，才能缓解环境威胁，使企业拥有发挥技术优势利用供应商机会的能力，才能与总公司资财部达成共识并进行有效协作。所以削弱并消除现有人员不熟悉总公司家电电子主业务这个劣势，是实现EB价值目标和总公司自身战略目标的关键。
针对结算条件苛刻、采购规模不大这个约束因素所造成的对EB发展的阻碍，我们应该看到产生这个外部因素的原因并不是在EB的层面，而是发生在总公司和总公司资财部的层面。采购支付结算方式的规定是总公司根据自身实际的财务运作情况和资金控制政策确定，由资财部具体执行的；而采购量的大小是根据企业的销售订单情况核算确定的实际采购需求所决定的。这些因素构成的是总公司层面的内部要素，对于EB来说，是一个不可更改的客观现实环境，因此，EB不存在针对这一外部约束条件制定对应策略的可能，只能就这一因素所造成的后果和影响提请总公司注意。
对于由系统供应商构成的威胁约束，虽然在目前造成了平台客户化开发少的情况，但是由于成熟系统的功能完整性非常好，所以平台功能对于总公司资财部的使用需要还是能很好满足的。至于在未来发展中可能造成的额外成本和平台调整过程中出现的协调问题，需要对比平台对常规使用的贡献价值来评判，也就是说，平台系统正常运转和使用所带来的对EB、总公司资财部和供应商的价值，如果大大超过平台升级或调整所带来的额外成本和协调工作，那么，这个威胁约束就可以被视作一个极其弱化的因素，没有必要针对这个因素制定相对应的策略并付诸行动。

一、战略选择建议

根据上一部分的分析，我们可以明确对EB的战略选择应该是WO和WT共同并举的战略：
1,WO，通过学习、培训，提高EB人员对家电电子业务的认识，以此加强EB与供应商企业沟通、协调的能力，通过有效沟通，使供应商切实理解电子采购对其利益的保护，这样电子交易平台才能依靠技术优势充分利用供应商数量众多和信息化程度不断提高的机会，通过为供应商提供多方面的符合需求的服务来吸引供应商的加盟，为优化供应商队伍、更好地控制采购成本打好基础。
2,WT， 通过提高EB人员对家电电子业务的认识，加强EB与总公司资财部沟通、协调的能力，通过有效沟通，提高总公司资财部对电子采购的认识，使互相间的协作得到加强。这样，电子采购的工作就能得到资财部的全力支持，平台的利用率就会得到提高，平台的技术优势也就有了发挥作用的机会。

❷ 麦肯锡如何策划商业街－商业地产策划

麦肯锡如何策划商业街——根据南京路案例整理
麦肯锡如何策划商业街－商业地产策划

麦肯锡南京路项目组必须从客户方最初提供的较为宽泛且模糊的信息中提炼出该项目涉及的范围。客户要求麦肯锡公司的方案能使南京路恢复昔日的辉煌，并将人流量转换成切实可行的收入。一些半政府性质的机构先前对此的研究明确显示，这片地区的形象正在黯然失色。显而易见，南京路吸引的是外地游客和中低层消费者，而对更年轻、更国际化、更富有的消费层并没有吸引力。
麦肯锡项目组认为必须明确并量化一些基本的问题，并且和坚实可行的潜在方案一起直接向客户提出。 “其它区域吸引着大批更为年轻、更为国际化的人流，” 麦肯锡项目组指出，“这就是南京路的一大问题。”
麦肯锡项目组收集了有关南京路、它的本地竞争者和它在零售业中地位的详细资料。他们收集了他们所能找到的所有有关该区域，以及上海其他三个主要零售区的信息，希望能够籍此清楚地了解南京路的状况；他们详细分析了所有资料，从每条商业街的人流量、销售收入、功能和零售综合设施直到店铺大小和消费者的感觉等。
在这第一阶段，麦肯锡项目组认为必须对“我们目前的状况是什么？”这个问题作出一个确切的回答。所以有必要进行大量的市场调研。 为了进行这项不同寻常的工作，项目组首先征询了麦肯锡公司内部专家们的意见，以获取专业知识和有关信息。从改建巴黎香榭丽舍大道的管理者和设计师们那里汲取了详尽资料，来帮助指导项目组的工作；并安排了和芝加哥大北部地区密歇根大道协会（Chicago’s Greater North Michigan Avenue Association）的一次会谈。麦肯锡项目组找出了麦肯锡公司十位最有经验的零售／城市规划专家们并和他们进行会谈，听取他们对最典型的零售街区的总体看法以及对南京路的评价。 有关南京路的某些问题很快开始浮现出来。这个地区的支柱商家、陈旧的综合百货商店明显脱离于当今趋势和全球化模式。商品、陈设和市场策划也被认为是毫无生气。该区域几乎没有基本的休闲娱乐场所――诸如可坐下休息或吃点食物的休闲区。娱乐文化设施的缺乏意味着游客们购物之后就很难有兴趣继续逗留。与此同时，人流源源不断而来，这使人们很难在短时间内完成大量的购物。除了有钱人之外，那些外地游客不可能在昂贵的酒店呆上两天。另外该区域本身有众多的文化景点和历史性建筑，由于缺乏全面的市场营销活动或有效的宣传方式，游客们很难了解到这些。可见，丰富的潜在资源并没有充分融入到南京路的经营中来。
未知数是这些因素对消费者的影响程度究竟有多深远。项目组认为问题的答案应该来自于购物者本身。麦肯锡项目组询问了所有可以设想到的目标客户群体的共计一千位路人。 消费者们的抱怨有些是可以预见的，有些则令人惊讶。他们批评零售品种的单一、人群的拥挤、餐饮设施的缺乏和整条道路的一种‘疲惫感’。本地人强烈感到南京路已经变成了吸引外地游客的地方，而各地游客则觉得街道和商店拥挤不堪。同时几乎所有的人都认为拥挤的人群掩盖了该区域的建筑群、历史遗迹和文化景点的光彩。消费者认为南京路由一个个互不相干的场所组成，而没有一个统一的概念。
麦肯锡项目组决定援引九个最具代表性的世界级零售区域作为比较的基础，包括伦敦的卡纳比街和牛津街，巴黎的香榭丽舍大道，米兰的蒙特拿破仑大道，巴赛罗那的兰布拉斯大道，芝加哥的密歇根大道，纽约的时代广场，新加坡的滨海大道和东京的银座。 麦肯锡项目组制定了一组标准模式的问题，同时运用麦肯锡的资源来收集信息、进行采访并拍摄照片。
麦肯锡各分公司同事也和南京路项目组一起工作，并提供了大量的原始资料和数据，麦肯锡项目组则对它们进行了详尽的综合研究分析。麦肯锡项目组还联系了麦肯锡全球的业内专家们。经过以上这些工作，对这些“世界一流”的目标区域共有的特性开始有了一定了解，主要概括为以下三个主要特征和六大关键因素：
主要特性
· 声誉全球化
· 人流量大
· 收益可靠
关键因素：
· 悠久的历史
· 独特的建筑和商业格局
· 全面的功能
· 不断自我更新的支柱商户
· 便捷的公共设施和愉悦的环境
· 牢固的政企合作关系
项目组按照这些特性对选定的九个首屈一指的区域进行了衡量，并选择了四个和南京路最相似的区域：香榭丽舍大道、密歇根大道、牛津大道和银座。 当信息收集完成后，项目组就开始了对数据进行分析和归纳这一项艰巨的任务，以期揭示或者支持潜在的解决方案。
项目组根据项目第一阶段所明确的三个主要特性和其下的六大因素对南京路的问题进行了分类。对每个问题进行了深入的研究并各个击破，旨在找出解决方案。而每个潜在的解决方案又激发出新的问题和新的调研需求。整个过程是艰苦的，但最终的提议，其中将涉及大笔的资金和大量的时间，必须完全无懈可击。在整个项目期间，建筑师、电影导演、艺术家、房地产代理商、公关公司和其他许多社区内的相关人士一切协助讨论各个问题要点。如为解决南京路无所不在的霓虹灯标牌问题，向麦肯锡项目组和一位灯光专家举行了频繁的讨论，以至项目组成员几乎成为了霓虹灯标牌问题的专家；为解决交通难题，项目组成员拜访了一位著名建筑师，他帮助他们验证了从建造一条西班牙阶梯式的人行天桥直到建造更多的停车场的众多建议；本地艺术家们以精湛的艺术手法描绘了这些变化，其中一位著名的中国电影导演参与制作了一部多媒体演示片。
当项目组成员敲定了某个方案时，就要建立起一个细致的财务模式来研究这个提议对各方面的潜在影响，从成本、收益直到实施的时间表。在项目组没有获得满意的数据来支持建造一座人行天桥的决议前，他们是不会提出这一议案的。如果该项决议在财务上不可靠，他们就会重新开始设想其他的可选方案——然后对其进行量化。在这个过程中的每个阶段，咨询顾问都会尽心尽力把客户的团队引入到解决问题的进程中来。项目组还拟定了计划使附近的旅游景点，包括人民公园、上海博物馆、上海美术馆和上海大剧院，也成为这个区域的活力源泉。 此外，麦肯锡项目组从其他著名街道收集来的信息显示，那些成功地令消费者流连忘返的区域，通常有富有凝聚力的商务组织助其一臂之力。如对芝加哥大北部地区密歇根大道协会（Greater North Michigan Avenue Association）董事的全面采访中就获得了很多灵感，该协会负责协调芝加哥这一“蔚为壮观的一英里大道”最重要的部分。同样，戴乔治先生与管理巴黎香榭丽舍大道的委员会的谈话也令人获益非浅。随着项目组在大量数据中辛勤耕耘，并测试了各种解决方案，他们从一开始就急切渴望寻求的远景规划逐渐豁然开朗起来。掌握了来自客户自身的反馈和纠正意见，项目组已经准备就绪，为其最终的提议集结并提供支持，如第三阶段所述。
利用手头的资料，南京路项目组开始着手详尽阐述其展望和策略。他们必须在仅仅一次的陈述中阐明一个切实可行的计划，把该区域“从一个著名的中国购物区转变为一个世界级的娱乐胜地”， 无数次的集体讨论、战略会议和情况回顾,每次都得到客户的反馈意见，最终成就了最后的陈述报告。 这个雄心勃勃的最终报告按时间顺序，循序渐进地阐述了一个使南京路焕然一新的策略，将其定位为“世界上最著名、最长、最美丽的商业步行街……并且是全亚洲最具活力和吸引力、世界一流的多功能商业区。” 该项改造的费用设定为200亿元人民币，相当于约24亿美元，时间跨度为十年。报告指出目前在该零售区域成交的销售额在改造期的中间点，也就是五年内，将增至三倍。 报告建议当务之急是对该街道目前的零售综合设施进行结构重新调整。老式的中小型百货商店和市政建筑必须退居二线，而沿街的将是更为多样化的综合商业设施，以吸引更为广泛的群体。国际零售业著名品牌及资金必须成为此计划中不可或缺的一部分。继续只依赖一个模式是不可能的，商业功能的多样性，包括文化和娱乐，对保持这一区域的活力必不可少。” 新的组合包含了三种街面‘商户’：

❸ 麦肯锡恩营销策划公司都获得过哪些荣誉

2010年品牌中国金谱奖、电子商务龙头企业奖、2010年最佳业绩贡献奖

❹ 国内有哪些比较著名的营销策划咨询公司或者国际

张默闻策划很厉害

❺ 营销策划牛的咨询公司有哪些

外资出名的有麦肯锡、奥美等等，本土不错的有蓝色光标、叶茂中、姜太公营销等等。

❻ 市场营销中的SWOT分析怎么写

S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等。

通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

(6)营销策划麦肯锡扩展阅读：

特点：

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的条件在既定内进行分析。SWOT分析有其形成的基础。

著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。

SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析，与以能力学派为代表的产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。

与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义。

其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。

❼ 国内著名的营销策划公司有哪些

国内的营销策划公司非常多，但要说著名的话，那就仁者见仁，智者见智了。

我国目前没有权威机构对品牌策划类的咨询服务公司做出评价与审核，所以这个行业目前还是鱼龙混杂，专业能力参差不齐的，依据不同咨询公司的专业技术也讲此行业分的比较细致。

1. 战略层面的。这类的公司是属于比较有高度的，主要服务项目是产品或品牌的战略制定、营销战略、策略等，就像两军作战的将军一样，会先制定方案，然后再作战，是诸葛亮级别的。如麦肯锡、兰德、天创、叶茂中......

2. 产品及品牌设计层面的。比如产品包装、品牌LOGO、宣传手册、推广物料、广告片及宣传片拍摄等等，就像是作战前的后勤准备工作，这类的工作由于比较量化，所以在咨询公司的比例比较高，这类公司一般对外宣称品牌策划公司。如正邦、东道......

3. 产品及品牌推广层面的。包括线上和线下推广两个层面，线下的推广主要依靠的还是企业的基层销售人员，线上的推广有相关的服务公司，推广内容如下图。

   

4. 品牌资产维护层面的。这个层面基本上也是企业内部自身完成，第三方咨询公司辅助，具体需要哪方面以实际需求为准。

   通过上述的分析不难看出第三方的咨询服务公司包含了很多的工作内容，策划公司好不好还是要根据企业自身需求，多找多沟通才好。

❽ 营销咨询如何做

他们没有营销，只有推销。靠关系公关者居多，也象广告公司，拉上一两个客户，就有可能草创一个班子或公司。
他们推销自己有三大基本手段。
1、培训，这在策划咨询公司中最为常见，君不见，大量的策划咨询公司最后都沦为培训公司。至于培训公司未来命运，不在本文讨论范围内。
2、公关。拉关系，特别重要。先是侃一通，俗称侃到对方，特别是一些没有见过什么或闭塞的中小企业，甚至部分怀有不良欲望的国企领导。
3、亮出自己做过的案例。咨询公司是否应该把做过的案例给别人看，或者写书公布，暂不讨论。至少有一点，怎样亮自己的案例，大有学问。一般都夸大其词，特别是那些如雷贯耳的大企业，只要能沾上点边，就说曾经是自己的客户。如果企业要看案例，他们就说，那可是要替企业保密哟。或者真有敢把自己做的成本案例拿去给别人晃一晃的也未尝不可。总之，令其？？的是，其它没有什么能拿得出手的案例，但还要装出很有资质的样子。
如今大学管理教授都热衷于做咨询，有的名气很大，势也不弱，但却解决不了什么实际问题，他们太缺乏耐心和经验啦，你以为企业的事那么好整，就跟教科书一样，你以为企业家那么好糊弄，就跟未曾涉世的研究生博士生。中国企业的门道多着呢？不敢说，企业家个个都是口事心非，言左右而顾他，反正这类人还真不少。
这类咨询公司还有一个本事，就是什么都能做，其实，能接单咨询公司和书生气十足的大学教授相结合，不失为一条好路子，但由于缺乏积累和专业，缺乏长期的工作经验，这种模式要想稳健地成长起来，怕还得有些日子熬。
第三、靠资质，靠积累。我认为麦肯锡就是。他们靠多年的经验积累，然后形成强势，拥有大批职业咨询师，这些咨询师往往在咨询业和企业之间来回跳，企业积累深层经验，咨询积累广泛的跨行业经验，纵深开拓。我看麦肯锡的文章自己说的（记不清在哪儿看到），他们的营销就是发表文章。发表文章恐怕有一定的门道，并不是随便发了什么，就能吸引企业的。不过，把我所知，麦肯锡有时也靠名气吃饭。如西安高新区请其做了一个再创业方案，小道消息说，那是政府扎势哩，要的不是东西，是势哩。当然这里面可能也有政府的苦衷，找个没名气的小咨询公司，如何面对各方面的意见？拿麦肯锡就能把他们摆平
第四。靠专业化，广义中的咨询，建设、设计、会计、审计、财务顾问等，都包括在内。相对那些策划公司，小咨询公司，他们较专业。企业没有必要建立专职部门雇进专职人员，通过第三方进行，符合规模和集约的经济原理。这些公司怎样营销，我似乎不太了解。
第五是什么呢？第五种应该是我认为理想的，未来有可能发展起来的策划咨询公司。就是通过专业化研究，把握未来趋势的公司。也就是说，他们是通过投资而发展起来的公司。通常认为咨询公司不需要什么投资，不就是几个大脑袋吗？但你要把握经济、市场和企业发展的趋势，不花钱下功夫调查研究怎么行呢？花发钱，风险就来了，没把握准，没客户怎么办，不就亏了吗？
笔者认为，只有这样的策划咨询公司才有可能真正谈得上营销。他们致力于某些领域的研究，把握趋势，未来的业态或管理趋势，市场竞争态势等。他们的这种预测能力是花气力换来的。就是其实就是寻找
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自己的目标市场和客户群，这个群体可能不大，但很需要，你挖掘出他们的需要和困惑，把出一条必然要走的路，锁定对象，围而歼之，正好符合营销的观念。
笔者几年前遇到一个企业就是如此，那是一个大家电的大型经销商，就是所谓的大批。他们认为新的一年中仍然会很好。当时我预感到大批可能要被淘汰出局，专卖也无法为继，专营体系可能要出现，提出所谓未来的模式，是拥有丰富终端，信息流、物流、服务流三位一体的专营体系。这个企业对我们的看法不以为然，结果大家都能知道的，不幸而言中。于是他们又来找我们，坚请我们给他们做一个向新经营业态转型战略策划。
这个瞎猫碰死耗的偶然事件给了我一个启发，所谓营销，本质就是研究消费者，发现其需要，然后满足他，这样你就锁定了一个特定群体，成为你的目标市场，如果你能做到面对这个群体时，你具有别人不具备的比较优势，企业和消费者就能形成互动的长期的战略关系，其实就是长期的合作关系。这不是靠什么点子，也不是单靠资质，更不是几个名人大师教授能够做到的。如果补充一点的话。中国行业市场化进程参差不齐，你把握住了家电市场竞争和行业发展趋势，其它就能给那些后来者做借鉴。最近我们花了三年时间研究的一个农业发展模式：田园经济，已经进入企业策划阶段。其背景思路，就是延着业态变革的思路延伸出来的。
所以，未来的咨询公司，应该是投资进行研究，或者用一个大家熟知的话，就是你也得做市场调研和消费者研究。我看到一个材料，忘了哪个著名咨询公司，他们做了恒源祥的MBO，其实，他们知道，国企迟早会遇到MBO的，因此，他们观察研究恒源祥很久，通过一次机会，先和他们沟通，传达了MBO的信息和知识，耐心等待，直到半年后，恒源祥来找他们。

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我个人觉得成都自城企业管理有限公司要更专业点呵呵。